El enfoque en las habilidades es el objetivo. La IA acaba de cambiar las reglas del juego.
Cambio hacia las habilidades: El movimiento basado en habilidades enfatiza la contratación en función de las capacidades en lugar de los requisitos tradicionales de titulación.
Disrupción de la IA: La IA está cambiando rápidamente la naturaleza de las habilidades requeridas, generando desafíos para los marcos tradicionales de evaluación.
Necesidad de gobernanza: Estructuras claras de gobernanza son esenciales para gestionar las ideas generadas por la adopción de IA y evitar el caos.
Rol del liderazgo: El liderazgo debe participar activamente en las estrategias de IA para asegurar la integración exitosa de habilidades y la rendición de cuentas.
Participación de RRHH: RRHH debe tener un papel crucial en las discusiones sobre IA para crear marcos de habilidades efectivos y actualizados.
El movimiento de priorización de habilidades ha estado en auge durante años. Eliminar los requisitos de título universitario. Evaluar la capacidad. Contratar por lo que las personas realmente pueden hacer. La mayoría de las organizaciones están en medio de intentar averiguar cómo hacer que eso funcione en la práctica.
Sin embargo, el poder disruptivo de la inteligencia artificial está reescribiendo las bases del cálculo.
Esa tensión estuvo en el centro de la sesión "Estrategias de priorización de habilidades en la era de la IA" del lunes en Transform 2026, donde líderes de talento de Chevron, la Cámara de Comercio de EE. UU. y otros debatieron un problema sencillo: los marcos que la mayoría de las organizaciones utilizan para evaluar y desarrollar habilidades fueron diseñados para un mundo que asumía que las habilidades eran relativamente estables. No lo son.
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En el pódcast del año pasado, Cole Napper compartió una investigación de Lightcast que encontró que aproximadamente un tercio de las habilidades requeridas en las categorías laborales cambiaron entre 2019 y 2022. El ritmo se aceleró en los tres años siguientes.
Stacy Eng, ex Directora de Aprendizaje de Chevron, lo expresó claramente: poner habilidades críticas delante de las personas "de formas tangibles y significativas" se ha convertido en uno de los mayores retos de su trabajo, precisamente porque esas habilidades no permanecen estables el tiempo suficiente para que los marcos tradicionales puedan capturarlas.
La pregunta a la que la sesión volvió una y otra vez es fundamental para aplicar una estrategia basada en habilidades. ¿Realmente sabemos qué habilidades debemos perseguir?
Isaac Agbeshie-Noye argumentó que parte del problema es estructural.
"Ponemos demasiada presión sobre los gerentes para que resuelvan esto", dijo.
La IA crea una oportunidad real para ayudar a los empleados a trazar su propio desarrollo dentro de una organización, quitando parte de esa carga a los gerentes que ya están saturados. Pero eso solo funciona si la organización primero puede articular cómo debería ser ese desarrollo, y para muchos, esa claridad aún no existe.
Un enfoque que surgió en la sesión: incorporar empleados de carrera temprana como líderes digitales dentro de las unidades de negocio, y luego emparejarlos con líderes senior en sesiones de trabajo.
Los empleados junior aportan una perspectiva fresca sobre cómo la IA puede replantear un problema mientras los líderes senior proveen el contexto de negocio que permite ejecutar esas ideas. La transferencia de conocimiento es bidireccional. No reemplaza una estrategia de habilidades, pero crea las condiciones para una al poner a personas con puntos de vista diferentes en conversación directa sobre cómo está cambiando realmente el trabajo.
Nuestra investigación muestra que es un porcentaje muy bajo de profesionales de RRHH los que entienden cuál es su papel en la estrategia de IA. Lo han delegado al CTO. Las personas deben aclarar cuáles serán sus relaciones individuales con la IA para que podamos articular qué habilidades necesitan tener.
Ese problema de delegación tiene un efecto en cadena. Cuando RRHH no está en la sala donde se define la estrategia de IA, las implicancias sobre las habilidades de esas decisiones no aparecen hasta que ya están consolidadas. Para entonces, la taxonomía ya está desactualizada.
Eng describió lo que sucedió en Chevron cuando la adopción de la IA despegó sin una estructura de gobernanza clara para RRHH. Los empleados generaron cientos de ideas. El entusiasmo era alto. Pero al no haber un marco para priorizar, la energía se volvió inmanejable.
"Teníamos gente generando cientos de ideas, pero ¿cómo las priorizas?", dijo ella.
La respuesta de Chevron fue un consejo de IA, que reunió al CIO, CFO y otros, para recopilar ideas, identificar coincidencias y decidir qué perseguir, qué retener y qué descartar.
"Sin gobernanza tienes un caos", añadió Agbeshie-Noye. "No podemos hervir el océano".
La conversación sobre gobernanza y la conversación sobre habilidades están más conectadas de lo que parecen. Cuando 50 personas usan 500 herramientas sin coordinación, no obtienes una estrategia de habilidades, sino un desorden de habilidades. Los datos que podrían dar una visión coherente de la capacidad en toda la organización se fragmentan entre plataformas y casos de uso que no se comunican entre sí.
Peter Beard, vicepresidente de Políticas y Programas en la Cámara de Comercio de EE. UU., señaló la brecha de responsabilidad que suele seguir. La visibilidad del liderazgo ejecutivo en los proyectos de IA es importante, argumentó, no para interferir, sino para indicar que el trabajo es tomado en serio.
Eso es lo que va a impulsar el cambio. Sin ello, las iniciativas de habilidades se quedan a nivel de iniciativa y nunca se integran realmente en el funcionamiento de la organización.
La responsabilidad del liderazgo fue un tema recurrente. Eng argumentó que los líderes no pueden limitarse a patrocinar la adopción de IA solo de nombre. Deben ser capaces de articular por qué está ocurriendo y modelar los comportamientos que desean ver.
Nada de esto es una taxonomía de habilidades. Pero sí es el requisito previo para una que realmente funcione. Un marco para evaluar las habilidades en un entorno de IA requiere claridad organizacional sobre qué hace la IA, quién es responsable de gestionar su impacto en la fuerza laboral y cuál es el papel de RRHH en marcar esa dirección. Actualmente, argumenta Agbeshie-Noye, muchas organizaciones carecen de los tres elementos.
La fatiga por el cambio se vuelve menos agotadora si se sabe hacia dónde vamos", dijo. "La ambigüedad es agotadora. Cuanto más participan en la conversación estratégica, más sienten que pueden planificar y entender su lugar dentro del cambio.
Esa perspectiva se aplica tanto a la cuestión de las habilidades como a la gestión del cambio en general. Los empleados no pueden desarrollarse hacia un objetivo que no ha sido definido.
RRHH no puede construir un marco de habilidades relevante sin tener un lugar en la mesa donde se toman las decisiones sobre IA. Y las organizaciones no pueden afirmar que son centradas en las habilidades si las que evalúan fueron identificadas antes de que la IA transformara lo que realmente requiere el trabajo.