Cómo manejar conversaciones incómodas y delicadas: Lo que todo nuevo gerente debe saber
¿Sientes que no sabes cómo tener conversaciones difíciles con tus empleados? No estás solo.
Interact, una consultora de comunicación, encuestó a más de 2.000 gerentes para averiguar qué conversaciones les resultaban más incómodas.
Les preguntaron a los gerentes si les resultaba más incómodo dar retroalimentación negativa, mostrar vulnerabilidad, transmitir el “discurso corporativo” o incluso simplemente dar indicaciones claras a su equipo.
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¿El resultado?
Por un margen significativo, lo que más incómodos hacía sentir a los gerentes era... comunicarse en general.
Sí, así es. Más de dos tercios de los gerentes preferirían simplemente no comunicarse en absoluto con sus equipos.
Esto es bastante preocupante, francamente. Toda la premisa de la gestión del desempeño se basa en conversaciones constructivas entre gerentes y sus colaboradores directos.
Los empleados que reciben retroalimentación frecuente y significativa tienen cuatro veces más probabilidades de estar comprometidos en el trabajo y 3,6 veces más probabilidades de sentirse motivados para dar lo mejor de sí.
Si la mayoría de los gerentes no disfrutan dar retroalimentación—o incluso, aparentemente, simplemente hablar con su equipo—no es de extrañar que la mayoría de los empleados quieran más retroalimentación y que más de uno de cada tres se sientan poco valorados.
Así que, si eres un gerente, con experiencia o nuevo, y quieres saber cómo manejar conversaciones difíciles y sacar lo mejor de tu equipo, este artículo es para ti. Te mostraremos:
- Por qué es tan importante esforzarse en dar retroalimentación
- Cómo prepararse para una conversación difícil con un empleado
- Ejemplos de qué decir y hacer durante una discusión incómoda o difícil—y qué no decir
¿Por qué los gerentes necesitan saber cómo tener conversaciones difíciles?
No hay duda: dar retroalimentación difícil nos incomoda a la mayoría. Lamentablemente, el entorno laboral ofrece innumerables oportunidades para conversaciones desafiantes, y evitarlas probablemente empeorará la situación.
Los gerentes necesitan aprender cómo tener conversaciones incómodas porque:
Los empleados se benefician de la retroalimentación negativa—y muchos la prefieren al elogio
Según una investigación de los consultores de liderazgo Jack Zenger y Joseph Folkman, casi tres cuartas partes de las personas creen que su desempeño mejora gracias a la retroalimentación correctiva. De hecho, el mismo estudio encontró que los empleados realmente desean recibir retroalimentación negativa.
El 92% de los encuestados estuvo de acuerdo en que “La retroalimentación negativa (redireccionadora), si se entrega adecuadamente, es efectiva para mejorar el desempeño.”
Reunirse periódicamente con tu equipo puede mejorar su salud mental
Reuniones individuales frecuentes con tus empleados pueden reducir el riesgo de quemarse por el trabajo, mejorar drásticamente su compromiso y satisfacción laboral, y asegurar que se sientan más comprendidos y apoyados.
El comportamiento y desempeño de tus empleados afecta a los que los rodean
Como gerente, tienes la responsabilidad de ayudar a tu equipo a triunfar y prosperar. Un empleado que tiene bajo desempeño, es difícil o está desvinculado muchas veces dificulta la vida del resto de los miembros del equipo y puede crear un ambiente de trabajo disfuncional.
Así que, por dolorosas que sean, las conversaciones difíciles son parte inherente de ser un buen gerente. A continuación, veamos cómo puedes abordarlas de forma eficaz.
Consejo profesional: Los líderes pueden usar herramientas de gestión de casos de RRHH para documentar y gestionar la resolución de conflictos durante conversaciones difíciles.
Cómo tener conversaciones difíciles con empleados
Ciertas conversaciones nunca serán cómodas, y dar retroalimentación negativa es una de ellas. Sin embargo, existen maneras de hacer que la situación sea más fácil para ambas partes.
1. Crea una cultura de retroalimentación
Si los comentarios negativos surgen de la nada, es probable que tu colaborador se sienta sorprendido y molesto. Sin embargo, si el ambiente de trabajo fomenta la retroalimentación constante, tanto positiva como negativa, es menos probable que tengas que sentarte formalmente cada vez que algo salga mal.
Como regla general, procura ofrecer a tus subordinados directos 5 comentarios positivos por cada crítica constructiva. Las investigaciones sugieren que esta es la proporción ideal para equipos de alto desempeño.
2. Considera qué resultado deseas
Supongamos que es necesario tener una conversación más seria sobre el desempeño de un empleado. Comienza por tener muy claro y ser honesto contigo mismo respecto al resultado que deseas obtener en la conversación. ¿Quieres que el empleado cambie su comportamiento? Si es así, ¿de qué manera exactamente?
Por ejemplo, si el empleado llega constantemente tarde, ¿por qué es un problema? ¿Solamente te molesta a nivel emocional, o está causando inconvenientes a ti o al resto del equipo? ¿Necesitas que llegue puntual todos los días o solamente cuando hay reuniones matutinas?
La razón por la que esto es importante es porque podrías descubrir que estás teniendo la conversación por los motivos incorrectos. Imagina, por ejemplo, que ni siquiera te habías dado cuenta de que llega cinco minutos tarde cada día, pero eso está molestando a uno de sus compañeros. ¡Es mucho menos probable que manejes bien la conversación si el único resultado que realmente deseas es que el conflicto desaparezca!
3. Reconoce tus propios detonantes emocionales
Cuando te preparas para una conversación difícil con un empleado, puedes enfocarte en cómo reaccionará él. ¿Se molestará? ¿Discutirá contigo?
Sin embargo, es más beneficioso reflexionar sobre tus propias respuestas en situaciones similares. ¿Cuáles son tus principales puntos de detonación emocional? ¿Cómo te comportas bajo estrés? ¿Cómo te sientes con el conflicto? ¿Tienes malos recuerdos de otras conversaciones tensas que puedan afectar cómo abordarás esta?
No puedes controlar cómo reaccionará tu empleado. Pero, si reflexionas con anticipación sobre tus propias reacciones, estarás mejor preparado para manejar cualquier emoción que surja durante la conversación.
4. Reconoce tus propias reacciones subjetivas
Uno de los mayores problemas con las evaluaciones de desempeño estandarizadas es el efecto particular del evaluador: el hecho de que más de la mitad de nuestras valoraciones sobre otra persona reflejan nuestras propias características y no las de la persona evaluada.
Los estudios demuestran que este mismo sesgo puede ocurrir cuando intentamos dar retroalimentación a un empleado en persona. No podemos engañarnos creyendo que le proporcionamos una visión objetiva sobre la realidad de su mal desempeño. Simplemente le estamos diciendo lo que sentimos, percibimos y pensamos sobre su trabajo, desde nuestra propia perspectiva sesgada.
Como resultado, 1) lo más probable es que no estén de acuerdo con nuestro punto de vista y 2) ¡existe una muy buena posibilidad de que ellos tengan razón y nosotros estemos equivocados!
Así que, en vez de lanzarte a una conversación difícil informando al empleado cuál es el problema, es más útil y más preciso compartir con él tus observaciones fundamentadas en hechos, y luego hacer preguntas detalladas.
En lugar de decirle a un empleado que necesita mejorar su presentación de ventas, por ejemplo, podrías decir: “He notado que tus cifras de ventas están por debajo de lo esperado. ¿Qué crees que está pasando?” .
5. Haz buenas preguntas
Si quieres que el empleado mejore en un aspecto de su desempeño, simplemente informarle sobre el problema no es suficiente. Necesitas que encuentre formas de resolver el problema y que esté motivado para realmente querer hacerlo.
La única forma de lograrlo es entender qué está causando el problema en primer lugar. Pero lanzarse enseguida con las “por qués” (“¿Por qué hiciste eso?” “¿Por qué no me lo dijiste antes?”) probablemente pondrá al empleado a la defensiva.
En su lugar, debes comenzar por escuchar.
Supongamos que tu colaborador acaba de decirte que un proyecto crítico lleva dos meses de retraso. En vez de preguntar “¿Por qué sucedió eso?”, intenta pedirle que te relate el problema para ayudarte a identificar la causa exacta.
Por ejemplo: “De acuerdo, cuéntame paso a paso lo que ocurrió. ¿En qué momento el proyecto empezó a retrasarse? ¿Y luego qué pasó? ¿Cuál piensas que fue el problema?”
De esta manera, en lugar de criticar al empleado, estarás en posición de ayudarle a hacerlo mejor la próxima vez.
6. Reconoce tu propia responsabilidad
Puede que también haya llegado el momento de tener una conversación incómoda contigo mismo. El rendimiento del equipo refleja en gran medida las características del gerente.
Investigaciones de BetterUp revelaron que los gerentes con bajo pensamiento estratégico tenían equipos mucho menos innovadores, los que carecían de resiliencia arrastraban el rendimiento hacia abajo y los gerentes con baja agilidad cognitiva (la capacidad de cambiar de perspectiva) también tenían equipos con menor agilidad.
¡Desafortunadamente, la causa del problema podrías ser tú!
Pero no hay motivo para entrar en pánico. Simplemente asume la responsabilidad de tu parte del problema antes de empezar la discusión. Por ejemplo: “Veo que este proyecto lleva un retraso considerable. Me preocupa no haberte dado una fecha límite realista y quizás subestimé lo complejo que era el proyecto. ¿Podrías explicarme qué ocurrió?”
Esto hará que el empleado se sienta mucho menos a la defensiva y que sea más probable que tenga una conversación honesta contigo. Cambia la dinámica de poder: en vez de que un superior regañe a un empleado, os convertís en dos personas resolviendo juntos un problema para que no se repita.
7. Evita el contagio emocional
Si tienes que darle malas noticias a un empleado, es muy probable que se emocione. Esto es completamente natural en este tipo de conversaciones, pero como gerente puede resultarte estresante.
Por ejemplo, Deborah Grayson Riegel, coach de comunicación en liderazgo, señala que suele inquietarnos que un empleado llore durante una conversación difícil porque tememos ser nosotros la causa o queremos arreglarlo instintivamente.
También existe el problema del contagio emocional. Las emociones son contagiosas, así que si el empleado se enoja o se entristece, es posible que terminemos imitando sus reacciones. ¡Esto no ayuda en absoluto!
Cuando gestionas a un empleado con bajo rendimiento, es normal que se altere cuando le enfrentas sobre su desempeño: puede temer perder el trabajo, sentir vergüenza por su fracaso o frustración por no cumplir las expectativas.
Sin embargo, como gerente, tu papel es ayudarle a regular esas emociones difíciles permaneciendo sereno y mostrándote comprensivo, sin dejar que tus propias emociones imiten las suyas.
Si notas que te estás dejando llevar por las emociones, vuelve a centrarte en el objetivo de la conversación y en los resultados que necesitas obtener.
Si un miembro del equipo se enoja, se pone a llorar o se deprime durante la conversación, Grayson Riegel aconseja lo siguiente:
- Utiliza un lenguaje neutral y describe lo que ves, pero no le digas cómo se siente. Por ejemplo, en vez de decir “Veo que estás muy triste”, di “Veo que estás llorando. ¿Quieres tomar un descanso o prefieres que sigamos?”
- Muestra compasión y curiosidad. Por ejemplo: “¿Podrías decirme en qué estás pensando ahora?” o “¿Qué sería lo más útil para ti en este momento?”
Cómo dar retroalimentación negativa (con ejemplos)
Aquí tienes algunas frases que pueden ser útiles durante una conversación difícil—¡y algunas que conviene evitar!
| En vez de decir: | Intenta decir: |
|---|---|
| ¿Por qué salió mal esto? | ¿Puedes explicarme qué ocurrió? |
| Necesitas mejorar tus habilidades de comunicación. | Hay algo que no entendí en tu última presentación. |
| Por favor, no llores. | Veo que estás llorando. ¿Quieres tomar un descanso o prefieres que sigamos? Depende de ti. |
| Veo que estás alterado–¡yo también lo estoy ahora mismo! | Pareces alterado–¿es así? ¿Puedes decirme en qué piensas ahora? |
| Sigues llegando tarde y esto es un verdadero problema para el equipo. | Llegaste tarde a la reunión de ayer y te perdiste la actualización de Claire. ¿Podrías pedirle que te ponga al corriente? |
| Deberías ser más profesional al teléfono. | Cuando contestas al teléfono así, yo siento x… |
| Debes trabajar en tus relaciones con el resto del equipo. | Noto que no interactúas mucho en el chat grupal. ¿Puedes contarme más sobre eso? |
| Sigues incumpliendo los plazos y eso está retrasando al resto del equipo. Debes mejorar tu gestión del tiempo. | He notado que no cumpliste los dos últimos plazos. ¿Cuál sería la mejor manera en que podría ayudarte? |
Es hora de estar cómodo con conversaciones incómodas
Si quieres ser un buen gerente, habrá ocasiones en las que tendrás que enfrentar conversaciones difíciles.
Ya sea que estés dando una evaluación de desempeño negativa, resolviendo un conflicto en el equipo o incluso despidiendo a alguien, nunca será fácil, pero la preparación, la práctica y la perspectiva pueden ayudarte.
Como siempre, te deseo lo mejor.
The New Manager Handbook
Hard-learned words of wisdom from seasoned people managers to those just starting out.
Algunos recursos adicionales para ayudarte a ser un mejor gerente:
- De amigo a jefe: Cómo establecer autoridad y marcar límites como nuevo gerente
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