Cómo los líderes modernos de RR. HH. pueden medir lo inconmensurable

Es curioso, originalmente pensaba que quería estar en el campo de la medicina. Hice prácticas clínicas en psiquiatría de hospitalización y en entornos de rehabilitación. Siempre me fascinó la ciencia del comportamiento y la disposición humana. 

Tras un punto de inflexión, decidí cambiar de camino y abandonar los estudios de posgrado solo para volver a postularme a la escuela de posgrado... en Recursos Humanos. 

Recuerdo que mi familia y amigos estaban confundidos por mi decisión, pero me alegro de haberlo hecho. Después de graduarme, trabajé en gestión de productos, lo que me permitió aprender sobre el lado empresarial de la estrategia de talento y el desarrollo de software, y eventualmente hice el cambio hacia la estrategia interna de talento. 

He tenido mucha suerte y estoy increíblemente agradecida por la variedad de experiencias que he tenido hasta ahora, y al mirar atrás, todas se han ido construyendo unas sobre otras. 

Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mayores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más gracioso que cometiste cuando comenzabas? ¿Puedes contarnos qué lección aprendiste de eso?

Una vez estuve en una reunión con un ejecutivo y no revisé su LinkedIn; mencioné una estrategia de una empresa en la que solía trabajar y afirmé que era una idea ilógica. Esa experiencia me enseñó no solo a ser más cuidadosa con lo que digo, sino también a investigar antes de una reunión. 

Ninguno de nosotros puede lograr el éxito sin algo de ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a la que estés agradecida por haberte ayudado a llegar hasta donde estás? ¿Puedes compartir una historia?

Mis padres nunca tuvieron trabajos de oficina, así que el padre de un amigo, John Harvey, que tuvo una sólida carrera en talento, se ofreció generosamente a presentarme a sus colegas más cercanos, todos ellos profesionales de RRHH increíblemente destacados. Todos me entrevistaron y tuve varias ofertas. Sin duda le debo mis primeras experiencias profesionales a él (con mención especial también a Clint Kofford y Greg Pryor). 

Si quieres crear buenas prácticas para las personas, debes confiar, incluir y respetar a Recursos Humanos como función, igual que lo harías con marketing.

¿Puedes compartir tu frase favorita de "Lección de vida"? ¿Puedes contarnos cómo fue relevante para ti en tu vida?

De pequeña siempre quise ser guionista de comedia. Saturday Night Live era mi sueño de la infancia y, claramente, nunca se hizo realidad. Sin embargo, una cita de Steve Martin siempre ha sido un principio guía para mí: “sé tan bueno que no puedan ignorarte”. 

Es decir, haz tu investigación, sé minucioso, sé amable y siempre da lo mejor de ti, porque si eres consistentemente excelente, la gente solo podrá verte como excelente. Creo que la gente subestima lo difícil que es refutar la consistencia. 

Al mirar atrás en tu propia carrera, ¿qué le dirías a tu "yo" más joven?

Me diría que no me preocupara tanto por cómo me perciben. En cambio, enfócate en aprender y seguir esforzándote. Gran parte de nuestra carrera inicial la pasamos preocupados por si le caemos bien a la gente y no lo suficiente en cómo estamos creciendo y enfocándonos intencionadamente en las habilidades y experiencias que necesitamos desarrollar. 

Pasemos ahora a la parte central de nuestra entrevista sobre Recursos Humanos. ¿Por qué crees que Recursos Humanos merece un lugar en la sala de juntas y en la toma de decisiones de alto nivel?

Creo que este ha sido un tema muy discutido en la última década, así que no estoy segura de poder aportar mucho más, pero considero que Recursos Humanos no es diferente a otras funciones (marketing, operaciones, legal, etc.). 

Como dijo famosamente Simon Sinek, “el 100% de tus inversores, empleados y clientes son personas; si no entiendes a las personas, no entiendes el negocio." Así que, si quieres crear buenas prácticas para las personas, debes confiar, incluir y respetar a Recursos Humanos como función, igual que lo harías con marketing.

Creo que las organizaciones tienen mucho que ganar al invertir en las personas, diseñar prácticas escalables, crear culturas que fomenten la positividad, etc., y existen muchas formas de medir esto. Pero el beneficio más profundo es que, si se hace bien, RRHH integra la estrategia de personas en sintonía con el negocio, desbloqueando el potencial de los equipos y personas que son el núcleo al tomar las decisiones más vitales.

Por tu experiencia, ¿cómo pueden los profesionales de RRHH y cultura asegurarse de estar involucrados en los procesos de planificación estratégica? 

Hay dos partes. Primero, asegúrate de comprender la estrategia empresarial y cómo funciona. Entiende cada aspecto, el cliente, las fuentes de ingreso, el mercado, etc., porque todos, especialmente los profesionales de RRHH, deberían comprender el negocio tan bien como entienden a las personas. 

Luego, crea prácticas y estrategias que estén alineadas con los resultados que la organización busca mientras permanecen fundamentadas en la ciencia. Es decir, si el negocio se está transformando para ser más competitivo en el mercado, piensa en las implicaciones que esto tendrá para la estrategia de personas.

¿Implica la contratación, mejora de habilidades o desarrollo del talento para apoyar estos esfuerzos? Y, por último, sea cual sea la estrategia que crees para abordar ese resultado empresarial, asegúrate de tener una metodología medible y fundamentada en la investigación, no solo en la última tendencia.  

Mucha gente piensa que los CHROs serían excelentes CEOs, pero a menudo son ignorados. ¿Por qué crees que ocurre esto?

Esta es una pregunta compleja, así que siento que debo dar una respuesta multifacética. Creo que hay muchos factores asociados a las razones por las que se pasa por alto a los CHROs. Históricamente, e incluso hoy, RRHH es la función que más se teme, pero no se respeta ni se admira. 

Lo sé porque la gente ha cuestionado mi propia decisión de dedicarme a RRHH después de trabajar en roles de producto. En segundo lugar, RRHH es predominantemente femenino. En tercer lugar, RRHH necesita un cambio de imagen respecto al valor que aporta a las organizaciones: su imagen de marca es deficiente, lo que contribuye a cómo se percibe. Muchos aún ven RRHH como una función creadora de políticas, aversa al riesgo, estática y carente de habilidades modernas, es decir, datos, analítica, creación de contenido, diseño centrado en las personas, etc. 

¿En qué competencias pueden trabajar los profesionales de RRHH para convertirse en socios de negocio más efectivos? 

Deben enfocarse en la experiencia de principio a fin, la comunicación y la medición de sus usuarios (empleados); es decir, ¿están satisfechos los empleados?, ¿se está mentoreando y apoyando a los líderes de personas?, ¿se invierte en las personas?, ¿se está desarrollando el talento clave ofreciéndole oportunidades de crecimiento? Para hacer bien esto, se debe tener experiencia en coaching, datos y la pila tecnológica que se emplea (por ejemplo, HRIS, sistemas de talento, nómina, etc.).

Aquí está la pregunta principal de nuestra discusión. Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco maneras más importantes en que RRHH puede ayudar a impulsar las decisiones de la empresa? Por favor, comparte una historia o ejemplo para cada una.

1. Conocer a tu usuario. El mismo interés que demuestran los líderes empresariales en sus usuarios debe reflejarse en los profesionales de RRHH hacia sus empleados. Comprende sus necesidades, sus puntos de dolor, los desafíos a los que se enfrentan, qué habilidades buscan, etc.

Al comprender a los empleados, podrás predecir qué hace falta crear a continuación. Por ejemplo, algo que me gusta hacer es crear personas para los empleados. Tras recopilar datos a través de entrevistas y encuestas, crea personas basadas en sus necesidades, dificultades, intereses y roles dentro de tu organización. Esto te ayudará a decidir dónde enfocar tu estrategia y priorizar lo que se necesita primero. 

2. Utiliza la investigación para respaldar tus hipótesis y decisiones. Es fácil dejarse guiar por corazonadas, y estas suelen venir de las personas o líderes más insistentes. Aunque esto muchas veces te lleva por el camino correcto, no revela el problema de raíz en la organización porque suelen tener solo parte de la historia. 

Por ejemplo, si un líder te pide que desarrolles una estrategia de compromiso, quizás debas dar un paso atrás, preguntar qué se quiere resolver y luego encontrar formas de descubrir los problemas de fondo a través de encuestas, entrevistas y grupos focales. Puede que descubras que no se trata de compromiso, sino de agotamiento o falta de trayectorias profesionales. 

3. Cree que lo que haces importa, porque así es. A menudo, RRHH dedica mucho tiempo y energía a demostrar su propio valor, y creo que este esfuerzo podría invertirse mejor al sumergirse en el análisis y la resolución de problemas. Por ejemplo, el tiempo dedicado a explicar el coste del compromiso a un líder empresarial es rudimentario, simplemente entra en los problemas: aquí está la razón por la que debemos enfocarnos en este primero y así sucesivamente. . .

4. Siempre enfócate en el futuro. De la misma manera en que los líderes empresariales usan indicadores y datos para modelar ventas, beneficios, etc., utiliza herramientas y datos para modelar cómo podría o debería ser la organización. A menudo puede parecer que la contratación o el diseño organizacional van a la zaga, pero haciendo preguntas importantes a los líderes junto con datos puedes ayudar a modelar escenarios que reduzcan el estrés y la reactividad. 

5. Mide lo que antes era imposible de medir. Cuando medimos a las personas, a menudo estamos midiendo comportamientos o sentimientos. Y existe mucha ciencia que nos permite medir esto, pero RRHH debe ser creativo en la forma de captar el sentimiento. Así, utilizando técnicas de psicología organizacional y ciencia de datos, es decir, procesamiento de lenguaje natural, puedes aportar información valiosa al negocio que antes sería muy difícil de obtener.

¿Puedes compartir 3 o 4 de los errores más comunes que has visto cometer a las empresas cuando se enfrentan a decisiones difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta para evitarlo? 

1. Centrarse demasiado en las necesidades a corto plazo o en los problemas inmediatos. Un enfoque excesivo en las necesidades inmediatas puede ocultar necesidades que están en el horizonte, especialmente cuando se trata de estrategia de RRHH, por ejemplo, contrataciones, reestructuraciones, estrategias de talento, etc. 

Es más valioso dar un paso atrás y evaluar lo que se necesitará ahora y en el futuro, y a menudo las soluciones son diferentes, así que colaborar con el negocio sobre los caminos a seguir, he constatado que muchas veces se llega a la decisión que más beneficia a largo plazo. Entiendo que no siempre es el caso, pero, la mayoría de las veces, cuando solo se piensa en el corto plazo se pierden oportunidades que de otra manera se descartarían. 

2. Subestimar cuánto perciben los empleados. Prioriza una mayor transparencia con amabilidad; las personas pueden manejar tanta información como decidas compartirles (dentro de lo razonable).

Por ejemplo, si hay impactos o dilemas en el mercado, es importante que los líderes compartan sus sentimientos y opiniones con sus equipos, hablando abiertamente sobre los problemas que están enfrentando, en lugar de pretender que no existen. Construir confianza es fundamental para una organización eficaz. 

3. Olvidar que los empleados son inversiones, no costes. Las personas suelen ser uno de los activos más caros de una organización, pero su valor puede aumentar—es decir, a medida que inviertes en ellas, tu empresa puede mejorar. 

Cuando se trata de recortar costes, a menudo las personas son las primeras en irse, y aunque a veces esto es necesario en tiempos de recesión económica, creo que las empresas suelen no considerar otras opciones, por ejemplo, no viajar durante un tiempo, o eliminar beneficios superfluos que pueden no ser tan necesarios como mantener e invertir en alguien que podría impactar positivamente al negocio.

Dicho esto, si tienes un exceso de personal en tu organización, eso es un problema real, pero también suele ser consecuencia de una mala planificación de la plantilla. 

¿Hay alguna persona en el mundo con la que te encantaría tener un almuerzo privado, y por qué?

El Dr. Andrew Huberman. Es un investigador y conferenciante increíblemente fascinante. Disfruto mucho escuchando su pódcast, y la investigación que suele citar se puede aplicar a todos los aspectos de la vida, incluido el trabajo. 

¡Gracias por tus aportes, Donna! ¿Cómo puede la gente seguir tu trabajo?

Principalmente escribo en LinkedIn o en el blog de Parcl.

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