La Transformación Ágil de RR. HH.: Una Evolución Gradual

Esto se plasmó en reuniones diarias donde el equipo compartía su progreso y los posibles bloqueos.

Los responsables de programa y de líneas de trabajo podían entonces dar seguimiento a los bloqueos para solucionarlos o ajustar los plazos. 

El valor de esto es que las personas que llevaban a cabo la ejecución práctica del proyecto (desarrolladores del sistema, testers, recopiladores de requisitos) tenían claros sus cometidos y no necesitaban preocuparse por solucionar los bloqueos: otros estaban gestionando eso.

En general, esta metodología basada en sprints nos aportó ventajas significativas:

• Requisitos claros para los entregables desglosados en lo que debe lograrse en el siguiente sprint
• Todas las tareas tenían un responsable asignado y estaban claramente priorizadas
• Se crearon casos de prueba para cada entregable
• Mayor enfoque: no era necesario preocuparse por cosas fuera de un horizonte temporal corto
• Una lista de pendientes de cosas que sabíamos que debíamos hacer pero que no abordábamos inmediatamente
• Rituales de comunicación interna para enfocarse en cualquier problema y resolverlo al instante
• Rituales de comunicación externa (al final del sprint) para compartir con los interesados lo que se ha logrado (y lo que no, incluyendo los motivos)
• Un proceso de gestión del cambio para los entregables: pruebas, formación, actualización de políticas, etc. (esto forma parte de los rituales de comunicación externa).

Esta estructura facilitó el debate y la comunicación del avance en un proyecto exigente. 

Si nos retrasábamos en algún punto, era sencillo señalar qué estaba retrasado y por qué, mediante un análisis de causa raíz.

Y eso fue realmente la fase 1: cómo utilizar una metodología basada en sprints para implementar un proyecto tecnológico cuyos interesados trabajaban en RRHH.

Pero eso no es particularmente interesante ni emocionante. La clave es cómo iteramos este proceso durante más de 50 sprints para abarcar toda la entrega de RRHH y cómo tú puedes hacer lo mismo.

Para cuando estábamos implementando las partes 2, 3 y 4 de nuestra infraestructura de sistemas, nos dimos cuenta de que teníamos algunos desafíos—y oportunidades—en la metodología que seguíamos. Estas incluían:

• Oportunidad: Nuestra implementación de sistema no era un hecho aislado, sino que era un facilitador para que RRHH y el negocio en general alcanzaran sus objetivos
• Desafío: Podíamos priorizar el tiempo de nuestro equipo, pero era complicado cuando necesitábamos priorizar el tiempo de otras personas de RRHH (para pruebas, recopilación de requisitos, reuniones con proveedores, etc.) o de los usuarios para valorar entregables
• Desafío: No siempre era claro para todos cómo aportábamos valor a los objetivos organizacionales
• Desafío: Los retos únicos de RRHH, incluidos grandes entregables marcados por el calendario como evaluaciones de desempeño y ciclos salariales que no se pueden mover. Además, el departamento suele reaccionar de forma natural ante cualquier giro empresarial que requiera una reestructuración organizacional, integración tras una adquisición y la ejecución diaria de cambios en los planes corporativos que afectan a los procesos de personas.

Tras un análisis exhaustivo, decidimos adaptar la metodología al equipo más amplio de RRHH para superar algunos de los retos a los que nos enfrentábamos y seguir aprovechando los beneficios que vimos al trabajar en sprints.

Hicimos esto de forma gradual, tratando el propio proceso de forma ágil, pero la nueva metodología de entrega de proyectos tenía los siguientes elementos clave:

• Planes de proyecto estructurados, desglosados en entregables para cada sprint con responsables claros, de equipos interfuncionales, para cada entregable
• El equipo directivo de RRHH prioriza los proyectos de cada sprint
• Un proceso de revisión donde los equipos puedan aprobar la lista priorizada y asegurar que hay suficiente tiempo, capacidad y recursos para cumplir con lo esperado
• Una lista de prioridades de elementos más pequeños
• Tiempo de entrega en el que las prioridades no deben cambiar
• Reuniones diarias durante la entrega para alinear el avance y debatir los retos
• Revisión de lo que se ha entregado
• Comunicación con el equipo ampliado y el negocio al final de cada sprint
• Retrospectiva para ver cómo puede mejorarse el proceso
• Documentación de todo.

Este modelo aportó beneficios significativos, pero no estuvo exento de desafíos. Por ejemplo, los sprints de 4 semanas llegaban muy rápido, con trabajo superpuesto al principio y al final y numerosas tareas administrativas requeridas.

Pero, como ocurre con cualquier proceso, siempre que sigas escuchando y mejorando, cada vez funciona mejor.

En general, fuimos más ágiles como función y más enfocados en las prioridades. También nos proporcionó un proceso de gestión del cambio y una comunicación regular con el negocio sobre lo que estaba cambiando.

Algunas de las principales ventajas de abordar los proyectos de esta forma son:

• Estás mucho más alineado con las necesidades generales del negocio, ya que te comunicas regularmente durante la entrega. Esto ayuda a elevar a RR. HH. como función, ya que queda claro en qué estás trabajando.
• Entregas los proyectos en pasos más pequeños, cada uno acercándote más al objetivo final.
• Cada paso es un cambio que impacta a los usuarios, dándote la oportunidad de recibir retroalimentación.
• Ayuda a romper los silos al unir equipos en las entregas.
• Agrupar muchos cambios pequeños bajo un solo proyecto ayuda a que el cambio sea más visible y significativo.
• Si hay problemas con la entrega, como requisitos poco claros o cuestiones técnicas, los detectas sprint a sprint en lugar de meses después.
• Los elementos de priorización te permiten combinar los proyectos operativos fijos que existen en el calendario de RR. HH. con los proyectos de cambio transformacional y organizacional, y evaluar cómo pueden (o no pueden) ser entregados simultáneamente.
• Estás mucho más cerca y al tanto de los desafíos de recursos—tanto de cantidad como de capacidad—lo que te permite evaluarlos y abordarlos más rápidamente.

Probablemente valga la pena mencionar que las tareas habituales como relaciones laborales, entrevistas, respuestas a consultas de empleados, impartir formación, etc., se clasificaban como actividades BAU y los diferentes roles tenían distintas cantidades de tiempo para dedicar a actividad de proyectos frente a actividad operativa.

Así que vamos a ver un par de ejemplos de cómo funciona esto en la práctica; un proyecto grande fijo en el calendario y un proyecto con mayor énfasis en mejoras iterativas.

Proyecto Uno: Revisión Salarial Anual (marzo)

Este proyecto incluía a casi todo el personal de RR. HH., socios de finanzas, involucraba a todos los gerentes y empleados, y era algo que tenía que salir perfectamente porque trataba datos extremadamente sensibles que debían gestionarse de manera muy estructurada.

¡Un auténtico monstruo!

Sin embargo, usando nuestro modelo de entrega ágil, el proceso se dividió, se priorizó y después se revisó y mejoró.

Primero, dividimos los elementos críticos de la entrega del proyecto en sprints de 4 semanas, abarcando de diciembre a marzo. 

Los entregables del proyecto se asignaron a un sprint, cada entregable con un responsable.

Luego, se le otorgó prioridad máxima al proyecto en cada uno de los sprints, asegurando que todos los implicados pudieran reservar suficiente tiempo para aportar su parte. Si surgían problemas, se detectaban rápidamente, ya que era una prioridad clave.

Cada sprint se revisaba y se debatían y resolvían los retos de entrega (recursos, capacidades, sistema).

La parte fundamental de esto era asegurarse de que todos supieran lo que debían hacer en cada sprint y, como tenía prioridad sobre otros proyectos, todos tenían suficiente antelación para revisar sus otros proyectos y prioridades para asegurar que tendrían tiempo suficiente para participar en la revisión salarial.  

Ajustar tu planificación usando este tipo de priorización hace mucho más claro lo que no se puede realizar y proporciona límites claros al equipo sobre a qué cosas decir que no.

En segundo lugar, el proyecto completo se revisó (como debería hacerse con todos los proyectos) con un "repaso final". 

Se recogieron opiniones de los grupos de interés de RR. HH., finanzas, gerentes y empleados (usando comentarios directos solicitados o recibidos y de encuestas regulares a empleados).

Todos los problemas (aumento insatisfactorio, la metodología utilizada para repartir la revisión entre los equipos, la formación, el proceso, los tiempos, la interfaz del sistema, etc.), se evaluaron, priorizaron, dividieron en elementos individuales, se asignaron responsables y se añadieron al backlog con una fecha límite en noviembre (el mes anterior al reinicio del proceso) por el responsable del proyecto.  

Muchos de estos elementos eran mínimos, por ejemplo, redacción inadecuada en los materiales de formación o falta de comprensión sobre cómo funcionaba algo. Otros eran más grandes y requerían desarrollo de sistemas, pruebas y ajuste de materiales de formación futuros.

Cada sugerencia fue escuchada, revisada y se respondió (cuando fue posible) y quienes proporcionaron comentarios participaron en las pruebas.  

Por ejemplo, si alguien comentó que el material de formación no era claro sobre algún aspecto, esa persona recibió el material ajustado para comprobar que se había mejorado.  

Es estupendo trabajar de esta manera porque te concentras en mejorar la experiencia y en reconocer que los comentarios son escuchados y puestos en práctica.

Entonces, en general, ¿cómo mejoró esta metodología las cosas? 

El principal desafío siempre había sido que las revisiones salariales coincidían con momentos de alta carga de trabajo y la sensación de que los miembros del equipo se veían saturados por múltiples solicitudes para realizar tareas.  

El proceso de priorización dejó claro para todos qué debían hacer y en qué podían poner límites, lo que permitió a la dirección centrarse en reorientar otros proyectos.

Esto supuso una gran mejora.  

En segundo lugar, el enfoque de escuchar la retroalimentación tras el proyecto, recopilar las oportunidades de mejora e ir resolviéndolas poco a poco, nos proporcionó un proceso mejor con el paso del tiempo.

Proyecto Dos: Incorporación

Emprendimos un importante proyecto para tratar de mejorar la integración de nuevos empleados en muchos países. Esto incluyó:

• Lograr que los nuevos empleados ingresaran sus datos personales directamente en el sistema de RRHH ellos mismos, en vez de completar formularios en papel o formularios digitales que luego eran ingresados al sistema de RRHH por el departamento de RRHH
• Que los empleados eligieran sus beneficios en línea antes de incorporarse
• Digitalización de toda la documentación que requiere firma, transfiriéndola a firmas digitales e incorporándola al sistema de RRHH

En total, había 5 experiencias de incorporación local y aproximadamente 6 que eran locales por cada 15 países—en resumen, unas 95 tareas o experiencias que necesitaban ser digitalizadas.  

Un proyecto como este es un ejemplo clásico de “hervir el océano”—¿por dónde empezar? ¿Cuánto tiempo llevará? ¡Puede ser abrumador!

Sin embargo, al abordar este proyecto usando una metodología ágil, pudimos dividir todos estos elementos en partes manejables.

Utilizamos la metodología de sprints para avanzar con una combinación de tareas globales y locales. 

También pudimos vincular parte del trabajo a otros proyectos, por ejemplo, un nuevo proveedor de pensiones en el país X implicaba que la digitalización del proceso de pensiones para ese país se realizara simultáneamente con la incorporación.

El proceso de priorización fue fundamental para asegurar que los elementos globales se completaran cuando el equipo global tenía tiempo y los elementos locales, que requerían trabajo y pruebas por parte de equipos locales específicos, pudieran priorizarse en función de sus necesidades. 

La mayoría de las tareas eran relativamente pequeñas y fuimos ganando eficiencia según avanzábamos.

Como equipo directivo, pudimos ver, medir e influir en el avance general del proyecto, aunque cada tarea y entregable era bastante pequeño.

Esta fue una excelente manera de abordar el proyecto ya que algunas tareas resultaron más difíciles de lograr que otras. 

Así, si nos encontrábamos con un problema con un beneficio en un país con pocos empleados, podíamos rápidamente omitir esa tarea, establecer documentación y proceso claros sobre cómo gestionarla y continuar con la siguiente. 

No buscábamos la perfección para una fecha concreta, nuestro objetivo era conseguir mejoras incrementales mes a mes.

En resumen, la conclusión sobre el proyecto de incorporación fue que, abordando cada elemento por separado—con el objetivo estratégico de digitalización y autoservicio—fuimos capaces de avanzar desde el primer día sin un plan exhaustivo y entregar rápidamente beneficios a la organización en experiencia del empleado y ahorro de costes.

Por qué ágil es el futuro

A medida que el trabajo continúa incrementando su ritmo, complejidad y volatilidad, trabajar con metodologías tradicionales en cascada, largas e inflexibles, de varios años, presenta debilidades inherentes. 

Adoptar una metodología y mentalidad ágil ofrece muchos beneficios, tales como:

• Priorización
• Entregables claros para todos los miembros del equipo
• Eliminar los silos y unir a los equipos
• Dividir los grandes proyectos en partes manejables
• Mayor visibilidad para el resto de la organización sobre lo que se está trabajando
• Mejoras iterativas y medibles
• Conexión más clara entre RRHH y las necesidades y objetivos del negocio
• Mejor gestión de la demanda y la capacidad

Además de adoptar la metodología de trabajo ágil, crear un entorno de trabajo ágil para tus empleados es otra forma de ayudarles a prosperar de manera independiente y en equipo.