6 Buenas Prácticas Para Realizar Evaluaciones de Talento Correctamente
En muchas organizaciones, las evaluaciones de talento no son más que un trámite burocrático.
RR. HH. dedica una cantidad ridícula de tiempo persuadiendo a los líderes empresariales para que coloquen a los empleados en una de nueve pequeñas casillas, basándose en el desempeño y potencial percibido de cada persona, y luego facilita una serie de debates acalorados sobre esas ubicaciones.
El proceso tiene dos objetivos principales: (1) identificar al talento con mayor probabilidad de aportar valor añadido a la organización y (2) decidir cómo transformar ese potencial en realidad.
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A simple vista, ambos parecen lógicos. El problema es que las empresas a menudo fallan en el primero y apenas intentan el segundo.
El escaso empeño suele traducirse en una revisión del talento y un cuaderno de planificación de sucesiones perfectamente elaborados, que languidecen en la estantería de RR. HH. hasta la reunión del año siguiente.
Para evitar perpetuar esta inútil persecución de papeles, considera incorporar estas seis acciones a tu proceso de revisión del talento.
Deja de preocuparte tanto por el factor desempeño
Los empleados a veces cuestionan sus calificaciones en la revisión del talento, pero un gerente puede resolver fácilmente esos desafíos presentando una evaluación basada en hechos sobre su desempeño.
Incluso las calificaciones de competencias pueden justificarse mediante una presentación similar de indicadores de comportamiento observados objetivamente.
El desempeño es sencillo. Un empleado y su gerente acuerdan qué debe hacerse (objetivos) y cómo debe hacerse (competencias) y luego se miden los resultados reales del empleado frente a esos objetivos.
Así que, incluso si un empleado al principio no está de acuerdo o se siente decepcionado por la evaluación de su desempeño, al final puede llegar a aceptar la calificación y trabajar en su mejora, siempre que reciba una justificación razonable.
Las revisiones de talento simplemente observan el desempeño sostenido—es decir, el desempeño a lo largo del tiempo y en diversas situaciones.
Deja de fingir que puedes predecir el potencial
Las calificaciones de potencial, sin embargo, no son ni tan fáciles de asignar ni de defender. Si se les deja solos, incluso los líderes más perspicaces recurrirán a un lenguaje ambiguo y a evidencia anecdótica al intentar calificar el potencial de un empleado.
Algunas organizaciones toman frases de empresas de consultoría, pero los descriptores verbosos y genéricos solo complican más su significado y generan dudas sobre la validez de la medición.
La resistencia de los empleados tiene sentido si se considera lo que esa sola palabra—potencial—pretende medir:
- Capacidad profesional (puedo hacerlo)
- Aspiraciones (quiero hacerlo)
- Compromiso (quiero hacerlo aquí, en esta organización).
Es casi risible. Sin una evaluación validada y específica para el puesto, ¿cómo puede un gerente evaluar con precisión la capacidad de un empleado? ¿Y cómo puede decirle a alguien, sin que se note, que tiene pocas aspiraciones profesionales y por eso no puede crecer? La aspiración es interna—piensa en la motivación intrínseca.
Siendo justos, con las herramientas adecuadas, el compromiso puede medirse, pero suele ser un argumento circular. Si los empleados perciben que se les considera o incluso se les trata, aunque sea indirectamente, como si no tuvieran ambición o potencial, ¿por qué su nivel de compromiso sería alto?
Parte de la razón por la que las organizaciones son reacias a compartir las evaluaciones de talento con los empleados es que no confían en la validez de sus puntuaciones de potencial.
Otra razón, como a veces ocurre con evaluaciones como la matriz de 9 casillas de talento, es que los empleados no reaccionan bien o no la comprenden por completo.
Si las empresas quieren usar otra cosa aparte de las tendencias de desempeño como justificación para invertir en determinados empleados, primero deben acertar con las calificaciones de potencial. Eso significa definir claramente y con precisión el término, o eliminarlo por completo.
Aclara lo que se espera de y se ofrece a los empleados
Suponiendo que una empresa confía en su sistema de puntuación para la revisión del talento, debería honrar su propuesta de valor para el empleado brindando comunicación transparente tanto a quienes son considerados de “Alto Potencial” (HiPos) como a quienes no lo son.
El Talento Clave (HiPos) querrá saber cosas como:
- ¿Esto me abre otras oportunidades como ascensos, asignaciones internacionales y proyectos de alto perfil?
- ¿Tendré acceso a recursos adicionales (coaching, formación, mentores, etc.)?
- ¿Qué puedo esperar en cuanto a visibilidad con la dirección? Y, por cierto, (trago saliva)... ¿qué espera ahora la empresa de mí... y qué pasa si no logro cumplir?
- Por cierto, ¿cómo puedo seguir en la lista de HiPo y continuar creciendo?
El talento no clave (es decir, todos los demás) puede querer saber cosas como:
- ¿Cómo puedo mejorar y entrar en el grupo de alto potencial (HiPo)?
- ¿Hay recursos que me ayuden a lograrlo o tengo que arreglármelas solo?
- ¿Puedo quedarme indefinidamente en el grupo de talento no clave?
- ¿Cuál es la tolerancia al “fracaso” de la empresa?
- ¿Llevaré la etiqueta de no clave para siempre o la evaluación se renueva de forma honesta y objetiva cada año?
Actuar sobre las promesas "implícitas"
Las organizaciones obtendrán puntos por la transparencia, pero estos elogios se evaporarán rápidamente si los líderes de personas no pueden cumplir con las respuestas proporcionadas.
Esto requiere una fuerte cultura empresarial, prácticas de RRHH bien diseñadas y jefes que apoyen el proceso.
Por ejemplo, los líderes pueden apoyar verbalmente el movimiento del talento y RRHH puede construir una infraestructura de desarrollo de carrera, pero, si los managers prosperan en una cultura que les permite acaparar talento, todo estará perdido.
Para gestionar bien el talento hay que hacer más que atraer la participación de empleados y líderes senior; hay que recompensar a los managers que facilitan la participación.
Recompensar visiblemente a los desarrolladores de talento
Las empresas necesitan formalizar y fomentar la práctica interna de un fenómeno que ocurre de forma natural en el mercado laboral más amplio.
Si observas cómo los trabajadores se mueven entre organizaciones dentro de una industria, notarás que el patrón no es aleatorio. Sí, los empleados se unen a empresas y dejan a los managers, pero también ocurre al revés. Muchas veces, los empleados son atraídos por antiguos managers.
Los grandes líderes tienen "gravedad", el tipo que atrae a las personas a seguirlos. Imagina la marca empleadora, el compromiso y la cultura basada en el rendimiento que podría crear una organización si fomenta activamente que los managers sean desarrolladores de talento.
Aprovechar esta dinámica no escrita de: “Si quieres avanzar en (inserte empresa), trabaja para esa persona” reduciría drásticamente la rotación, lo que generaría ahorros en personal, formación y producción.
Obtener prueba de concepto
Las organizaciones suelen ser reacias ante los cambios integrales, especialmente si implican aumentar el nivel de franqueza.
En las organizaciones grandes, RRHH puede convertir este desafío en una oportunidad al ofrecerse para pilotar el nuevo proceso. Los líderes de recursos humanos pueden adoptar estos ideales y, tras realizar una revisión de talento transparente, tomar las siguientes acciones para capitalizar el valor generado:
- Ayudar a los empleados a crear planes individuales de desarrollo (IDP) que aborden objetivos como promoción, desarrollo de habilidades o un cambio lateral.
- Alinear los IDP al trabajo real y orientar a los empleados mediante un modelo de práctica deliberada que impulse mejoras medibles.
- Responder preguntas difíciles como: ¿cómo puedo promocionar? ¿Es "demasiado tarde" para hacer un movimiento lateral? ¿Cómo me ven los líderes? ¿Qué apoyo tengo disponible?
- Hacer seguimiento del progreso y la finalización de los IDP, destacando el logro para el empleado, la empresa y el manager. Alinear con la planificación de sucesión a largo plazo donde sea apropiado.
- Recompensar a los managers por tomar buenas decisiones basadas en las personas.
Para que las revisiones de talento aporten valor real, deben ser válidas, transparentes y creíbles. Al fin y al cabo, cuando un reclutador externo llama con una oferta, es real. No hay una sala llena de humo. No hay historias incomprensibles de matrices de nueve casillas. Eso es a lo que se enfrentan realmente los gestores de talento internos.
Si te acercas a un empleado con lenguaje vago y una explicación a medias y misteriosa de cómo se valoró su “potencial”, lo único que obtendrás es una carta de renuncia.
Me interesa conocer tu opinión sobre lo anterior, así que deja tus comentarios aquí o en la Comunidad People Managing People, una comunidad de RRHH y líderes empresariales apasionados por construir las organizaciones del futuro.
Si buscas un artículo más detallado sobre cómo realizar realmente una revisión, consulta el excelente artículo de Alex Link Cómo realizar una revisión de talento en 5 pasos.
