Cómo Elevar los Recursos Humanos Como Socio Estratégico del Negocio
La capacidad de actuar como un socio estratégico para el negocio es el principal indicador del éxito de un equipo de RRHH.
La capacidad de los profesionales de RRHH para actuar de manera estratégica es tan importante que las empresas están cambiando fundamentalmente su forma de trabajar para permitirles dedicar menos tiempo a tareas transaccionales y más tiempo al trabajo estratégico.
Las organizaciones a nivel global están implementando tecnología de RRHH cada vez más avanzada, como sistemas de gestión de RRHH de primer nivel y plataformas de análisis, para impulsar esta transformación, y se están creando nuevos roles en torno a la integración de la estrategia en diversas funciones de RRHH. Por ejemplo, ahora la palabra “estrategia” está incrustada en mi título de puesto.
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En mi trabajo diario, soy Director de Estrategia de Talento. Esto significa que soy responsable de liderar el diseño, desarrollo y despliegue de estrategias que impactarán el aprendizaje, crecimiento y desarrollo del talento dentro de mi organización.
Pero no llegué a este punto de la noche a la mañana. Mi recorrido para convertirme en un socio estratégico requirió mucho tiempo, esfuerzo, energía y creación de redes de contactos.
Se requirió tomar pasos intencionados para generar confianza con los líderes en toda mi organización, incluyendo:
- Acompañar a personas en distintas áreas del negocio para comprender sus deseos y necesidades
- Visitar sitios para entender cómo nuestros líderes interactúan con los miembros del equipo en primera línea
- Fomentar activamente las relaciones con líderes de toda la empresa adquiriendo un profundo entendimiento tanto de sus objetivos empresariales como de sus metas personales de carrera, y luego ayudarles a tener éxito en ambos ámbitos.
- Impulsar la aplicación de políticas de contratación para garantizar que todas las prácticas de reclutamiento estén alineadas con los valores y normativas de la empresa.
Mi trabajo en esta área dio frutos. Pude elevar mi rol y ser considerado un socio valioso por el líder a quien apoyo.
Aquí, mi objetivo es ayudarte a replantear cómo tú y/o tu función de RRHH pueden operar como socios más estratégicos para las áreas de negocio que apoyan.
Vamos a sumergirnos.
¿Qué es un Socio Estratégico de RRHH?
En pocas palabras, un socio estratégico de RRHH es un profesional de recursos humanos, o departamento de RRHH, cuyo trabajo está estructurado en torno a habilitar a los equipos de negocio que apoyan para que cumplan con sus objetivos.
En la práctica, esto significa trabajar mano a mano con el negocio para ayudar a definir sus metas, identificar las acciones o actividades necesarias para alcanzarlas (hojas de ruta), identificar métricas para medir el éxito y, lo más importante, alinear el talento de manera que logren el éxito.
Para mí, esto tiene que ver con adoptar una mentalidad diferente. Los líderes de RRHH deben dejar de verse a sí mismos como colegas/líderes de recursos humanos, y empezar a verse como colegas/líderes de negocios que se especializan en RRHH.
Este cambio de mentalidad es empoderador. Los colegas de RRHH dejan de ser un par de manos extra para hacer trabajo transaccional y pasan a ser un verdadero socio de negocio que ayuda a crear valor para la empresa.
¿Cómo Beneficia el RRHH Estratégico al Negocio?
Que RRHH se convierta en un socio estratégico es imprescindible para cualquier organización que quiera mantenerse competitiva en el cambiante entorno empresarial actual. Al priorizar el enfoque estratégico en RRHH, las empresas pueden crear una fuerza laboral más eficiente y eficaz, lo que puede llevar a mejores resultados de negocio.
El RRHH estratégico beneficia al negocio de varias formas:
- Alineando el talento con los objetivos del negocio. Ya sea a través de revisiones de talento, planes de sucesión, diseño organizacional u otras actividades de planificación de la fuerza laboral, una función crítica y estratégica de Recursos Humanos es asegurar la alineación del liderazgo y que los objetivos de Recursos Humanos estén alineados con los objetivos empresariales.
- Crear una cultura de aprendizaje, crecimiento y desarrollo continuo. Un mayor enfoque en las alianzas estratégicas de Recursos Humanos ayuda a los equipos de RRHH a enfocarse en nuestra prioridad más crítica: nuestro talento. Construir y fomentar estratégicamente una cultura de aprendizaje y desarrollo no solo beneficia el crecimiento profesional de tus empleados, sino también tu rentabilidad.
- Atraer y retener al mejor talento. La capacidad de RRHH para co-crear una propuesta de valor para el empleador (EVP) centrada en atraer y retener talento es un importante beneficio estratégico.
- Mejorar el compromiso y la experiencia del empleado. Una función de RRHH enfocada y estratégica juega un papel significativo en asociarse con líderes en toda la organización para crear la mejor cultura y experiencia posible para los empleados.
- Mayor eficiencia operativa: RRHH estratégico mejora la eficiencia operativa optimizando la planificación y gestión de la fuerza laboral. Esto incluye reducir costes a través de estrategias eficaces de gestión del talento, mejorar la productividad laboral y aprovechar la tecnología para optimizar procesos.
Ejemplo de Socio Estratégico de RRHH
Veamos un ejemplo real de cómo el área de RRHH, como socio estratégico, beneficia a una organización.
Actualmente participo en una iniciativa estratégica de talento con nuestro equipo de tecnología, diseñada para elevar nuestro talento e impulsar la organización hacia el futuro. Esta iniciativa está compuesta por múltiples líneas de trabajo, cada una co-liderada por un ejecutivo de negocios y un líder de RRHH.
Los líderes de RRHH fueron seleccionados no solo por su experiencia técnica en RRHH (es decir, ayudo a liderar el trabajo de aprendizaje, crecimiento y desarrollo), sino también por su profundo conocimiento de nuestro negocio, nuestros empleados y nuestros clientes.
Esta alianza estratégica entre RRHH y el negocio ha generado un éxito mayor que si el trabajo hubiera sido liderado exclusivamente por el área de negocios o por RRHH.
El liderazgo de RRHH suele tener un conocimiento más profundo de los deseos y necesidades de nuestros colegas y, por eso, puede actuar como voz de nuestros colaboradores al desarrollar hojas de ruta estratégicas para cada línea de trabajo
Esto nos da la capacidad de desarrollar soluciones que integren tanto las necesidades del negocio como las de nuestros empleados.
Cómo Convertirse en un Socio Estratégico de RRHH
Creo que la mayoría de los colegas y organizaciones de RRHH reconocen el valor de una alianza estratégica. Dicho esto, saber que deberías hacer algo es muy distinto a realmente hacerlo.
Convertirse en un socio estratégico de RRHH no sucede de la noche a la mañana. Requiere invertir tiempo para desarrollar nuevas habilidades, crear nuevos procesos si es necesario y generar un nuevo nivel de confianza con tus socios de negocio.
Pero, una vez que lo hayas logrado, los beneficios que obtendrás superarán con creces el esfuerzo invertido durante el camino.
Veamos en profundidad cómo puedes convertirte en un socio estratégico de RRHH.
Conoce tu negocio
El lugar más importante para iniciar tu camino como socio estratégico de RRHH es tener un conocimiento profundo del negocio.
Los profesionales de Recursos Humanos no pueden desempeñar este papel si no cuentan con un nivel comparable de profundidad y amplitud en su conocimiento del negocio como los grupos de clientes internos.
Un amigo y mentor mío siempre aconseja a sus equipos diciendo: “Para poder apoyar al negocio, necesitas conocer el negocio mejor de lo que el propio negocio lo conoce.”
Aunque sea una exageración simpática, el espíritu de la frase es cierto. Sin un profundo entendimiento del trabajo de tus colegas del negocio, nunca podrás ofrecerles el apoyo y la orientación estratégica que necesitan.
Compartir la apreciación y comprensión de su trabajo eleva tu rol de un mero receptor de órdenes a socio estratégico.
Entonces, ¿cómo puedes aprender sobre el negocio?
En mi opinión, aquí no hay atajos. Esto requiere tiempo, esfuerzo e intencionalidad, y es parte crítica de tu desarrollo y crecimiento personal.
Algunas formas de fortalecer tu conocimiento del negocio incluyen:
- Inclúyelo en tus planes individuales de desarrollo (IDP). Los líderes de RRHH y los empleados deben analizar de manera intencionada cómo construir IDP que se centren en mecanismos para conocer el negocio (por ejemplo, nuevos proyectos/asignaciones especiales que expongan a los colegas a partes de la empresa que no han apoyado previamente).
- Escuchar las llamadas de resultados. Si tu organización cotiza en bolsa, las llamadas de resultados ofrecen una gran cantidad de información no solo a la comunidad inversora, sino también a quienes intentan comprender en profundidad el negocio, su estrategia y su desempeño financiero.
- Construir relaciones formales. Prioriza a los líderes a los que tienes acceso en la organización y aprovecha tu tiempo con ellos. Cuando sea apropiado para tu puesto o relación, agenda reuniones periódicas 1:1 y muestra interés en conocerlos a ellos, a sus equipos y su trabajo. Esta es tu oportunidad para generar una relación de confianza, actuar de manera consultiva y estratégica, y ayudar a habilitar la estrategia de negocio.
- Utiliza tu red interna. El aprendizaje informal a través de tu red es una de las formas más efectivas (y psicológicamente seguras) de aprender. Pide a colegas de tu red interna que se reúnan contigo para un café o almuerzo y prepárate con preguntas para conocer más sobre el trabajo que realizan en sus áreas.
- Encuestas/entrevistas/grupos focales/sesiones de escucha con tus empleados y líderes. Si trabajas en una organización grande, herramientas como encuestas o una serie de sesiones de escucha pueden ser valiosas para aprender más sobre el negocio y tus colegas.
- Asiste a reuniones de estrategia. Ser parte (y eventualmente contribuir) en sesiones de planificación estratégica del negocio es una excelente manera de ver la planificación en acción, aprender sobre la estrategia de tu organización y, con el tiempo, ganar un papel activo en la toma de decisiones.
- Un día en la vida. Los días de acompañamiento o "shadow days" son una excelente forma de ver el negocio en acción. Es una gran oportunidad para conocer a las personas a las que apoyas, entender qué hacen, cuáles son sus necesidades y deseos, y asegurar que tus estrategias estén alineadas con sus necesidades.
Haz tiempo para la estrategia eliminando tareas transaccionales
Una de las principales barreras para convertirse en un socio estratégico de RRHH es el tiempo. Solo hay cierta cantidad de horas al día y debes ser muy intencionado en cómo las empleas.
Me gusta pensar en esto de dos maneras:
- Modelo de gobernanza de RRHH. ¿Qué podemos cambiar en nuestro modelo operativo para liberar tiempo de los profesionales de RRHH y permitir que sean más estratégicos?
- Autogobernanza. ¿Cómo puedes priorizar tu trabajo de manera diferente para dedicar más tiempo a necesidades más estratégicas?
Modelo de gobernanza de RRHH
Es importante comprender cómo los procesos, sistemas y herramientas de recursos humanos están afectando la forma en que tus colegas de RRHH emplean su jornada.
Es fácil decir “Sé más estratégico”, pero la realidad es que todavía hay responsabilidades administrativas o transaccionales que los equipos de RRHH deben cumplir.
Cada vez más, las organizaciones están analizando nuevos modelos operativos de RRHH que priorizan el uso de la tecnología para aumentar las capacidades del área y redirigir al personal de RRHH para que se concentre mejor en imperativos estratégicos.
Según una investigación de McKinsey and Company con CHROs de todo el mundo, el 90% de los CHROs predijo cambios significativos en los modelos operativos de RRHH en los próximos años:
Cuando se implementan correctamente, estos cambios transforman radicalmente el modelo de entrega de servicios de RRHH y aseguran que tu equipo de RRHH se enfoque en lo que realmente generará más valor a la organización.
Autogobernanza
Aunque no siempre puedas influir o cambiar el modo en el que recursos humanos funciona en tu organización, deberías tener cierto nivel de control sobre cómo utilizas tu tiempo.
Siempre habrá tareas urgentes que te aparten de lo importante que necesitas lograr, pero es importante no permitir que lo "urgente" interfiera de manera continuada con lo que es realmente relevante.
Un método popular para ayudarte a evitar “la trampa de la urgencia” es el Método Eisenhower.
Este método se popularizó tras un discurso en 1954 en el que Dwight D. Eisenhower articuló: “Tengo dos clases de problemas: los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes y los importantes nunca son urgentes”.
Tu trabajo estratégico en RRHH se convierte en lo urgente e importante y, en última instancia, asciende hasta la cima de tus prioridades. Este enfoque te ayuda a decidir qué hacer ahora, qué dejar para más tarde, y qué delegar o eliminar si es posible.
Recopilar y analizar datos
Los profesionales de RR. HH. deben sentirse cómodos trabajando con datos y utilizándolos para obtener información y fundamentar la toma de decisiones.
Ser el guía de estos datos para los equipos de negocio es fundamental: debes ser capaz de recopilar los datos relevantes, analizarlos y adoptar un enfoque basado en datos para informar tanto la estrategia de RR. HH. como las estrategias e iniciativas empresariales.
Los datos que recopiles deben estar alineados con tus imperativos estratégicos y ayudarte a hacer seguimiento de tu progreso frente a los objetivos. Esto puede abarcar todas las áreas de RR. HH. y del negocio (piensa en adquisición de talento, aprendizaje y desarrollo, compromiso de los empleados, diversidad, equidad e inclusión (DEI), retención/rotación).
Una forma útil de pensar en los datos para no intentar abarcarlo todo es fijarse en los indicadores clave de desempeño (KPI).
Los KPI son una forma fundamental en la que los socios estratégicos pueden ayudar al negocio a tomar decisiones, mejorar el rendimiento de manera incremental y asegurar la realización de valor.
Si buscas inspiración sobre qué KPI pueden ser útiles para medir y habilitar la estrategia de tu organización, consulta mi artículo sobre cómo desarrollar KPI de RR. HH..
Desarrollar habilidades y capacidades estratégicas
Actuar como socio estratégico será una incursión completamente nueva para muchos profesionales de RR. HH.
Por lo tanto, si tú o tu organización está intentando transformar la forma de trabajar para ser más estratégicos, deberás desarrollar un conjunto completamente nuevo de capacidades para tener éxito en este campo (ver a continuación).
Como en todo lo relacionado con el desarrollo, recomiendo aplicar el enfoque 70-20-10 para desarrollar capacidades estratégicas de RR. HH.
Esto significa dedicar el 70% del tiempo al aprendizaje experiencial, el 20% al aprendizaje social y el 10% a la formación formal (esto es importante).
No te convertirás en un verdadero socio estratégico de RR. HH. solo leyendo libros o realizando cursos de planificación estratégica o cursos de gestión de personal.
Contar con un mentor o coach sólido que te ayude a desarrollar capacidades estratégicas, combinado con poner manos a la obra participando en experiencias prácticas que reten tus capacidades estratégicas, es esencial para completar tu desarrollo en este campo.
Es posible que tu organización tenga un modelo de competencias de RR. HH. en el que puedas basar tu desarrollo. Si no es así, te animo a reflexionar sobre qué competencias y habilidades serán esenciales para tu éxito en este ámbito dentro de tu organización.
Recomiendo las siguientes competencias como punto de partida:
- Perspicacia empresarial
- Conocimiento de RR. HH.
- Alfabetización financiera en RR. HH.
- Pensamiento estratégico
- Construcción de relaciones
- Influencia
- Análisis de datos
- Gestión del cambio
- Colaboración
- Consultoría
- Gestión de recursos
- Análisis de mercado
- Definición de objetivos/hoja de ruta
- Proyección/planificación
- Priorización
Cambia la percepción del negocio sobre RR. HH.
Nunca tendrás éxito convirtiéndote en un socio estratégico de RR. HH. a menos que cambies la forma en que el negocio percibe a RR. HH. y/o tu relación con ellos.
Esto es, en esencia, un esfuerzo de gestión del cambio. Deberás ayudar a los líderes a comprender cómo estás cambiando la manera en que los apoyas e impulsar la adopción de tu relación ampliada con ellos.
Considero fundamental llevar a tu equipo de liderazgo empresarial en este viaje. Esto es cierto si estás haciendo algo transformador para tu equipo de RR. HH. con el objetivo de llevar a toda tu organización en una dirección más estratégica (por ejemplo, actualizando tu modelo operativo de RR. HH.), o si estás intentando cambiar la relación que tienes con los líderes empresariales con los que trabajas de manera más orgánica.
Haz saber a tus grupos de interés lo que intentas lograr, pídeles que te ayuden a definir lo que necesitan de ti y asegúrate de realinear tu enfoque de RR. HH. en torno a sus deseos y necesidades.
Por último, no temas adoptar un enfoque ágil para cambiar tu relación con el negocio. Esto significa comenzar de a poco, recopilar opiniones, iterar y adaptarse para garantizar que sigas satisfaciendo las necesidades del negocio.
De socio a líder
Tu transformación para convertirte en un socio estratégico de negocios en RR. HH. (HRBP) no ocurrirá de la noche a la mañana. Como cualquier otra cosa, recomendaría comenzar poco a poco y expandirte con el tiempo.
Creo sinceramente que tener un profundo conocimiento del negocio es el único lugar por donde empezar en tu camino como socio estratégico de RR. HH.
Ser un socio estratégico de RR. HH. se trata de habilitar a tu empresa para que logre sus objetivos. Nunca lo lograrás sin comprender a fondo las operaciones comerciales de tu organización, las tendencias financieras y la dinámica de la industria.
Una vez que hayas dominado esto, tendrás la confianza y relación básica con los líderes de tu organización para ser visto como un socio (y no solo como otro par de manos a quien delegar).
Esta es la base sobre la cual nutrirás tu relación estratégica con el tiempo y transformarás la forma de apoyar a tu organización.
¿Pero por qué detenerse ahí?
Eventualmente, RR. HH. debe aspirar a convertirse en un líder empresarial al que los colegas recurran por liderazgo y orientación, con voz en los niveles más altos de la organización. Ha llegado el momento de RR. HH.
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