13 características de una cultura sostenible y de alto rendimiento
Una cultura del rendimiento consiste en crear un entorno en el que los empleados rindan constantemente al máximo y trabajen juntos para impulsar los objetivos de la empresa. En este artículo, te mostraré cómo crear y mantener una sólida cultura del rendimiento integrando los objetivos de RR. HH. en los hábitos cotidianos, compartiendo exactamente lo que me ha funcionado como líder de operaciones de personal. Si quieres que tu equipo prospere a largo plazo, esta guía práctica es tu punto de partida.
Trataré los siguientes temas:
- Definir un alto rendimiento sostenible
- Los beneficios de una cultura de alto rendimiento
- Características de una cultura de alto rendimiento y cómo fomentarlas en tu organización
¿Qué es una cultura de alto rendimiento sostenible?
Una cultura de alto rendimiento sostenible es un entorno organizativo que promueve y respalda constantemente un trabajo de ritmo elevado alineado con las metas y objetivos organizativos, al tiempo que garantiza el bienestar y el desarrollo de sus empleados.
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Esta cultura integra altos estándares de excelencia con prácticas que mantienen el compromiso, la satisfacción y la salud de los empleados, lo que permite lograr el éxito a largo plazo y evitar el agotamiento.
Las culturas de alto rendimiento sostenible también priorizan el aprendizaje y el desarrollo, desafían a las personas a realizar su mejor trabajo y recompensan a quienes obtienen resultados extraordinarios de manera justa y centrada en las personas.
El alto rendimiento da prioridad a la agilidad, la innovación y el impulso por lograr resultados. Las organizaciones que mantienen una cultura de alto rendimiento tienen valores y objetivos claros, y todas las personas de la organización comprenden tanto su propósito específico como el propósito de la organización en su conjunto.
Beneficios de una cultura de alto rendimiento
Las culturas de alto rendimiento son una de las mayores ventajas para las personas que valoran la agilidad, la innovación, el logro de objetivos y el impulso del crecimiento de las empresas.
Se trata de personas con una determinación incansable por alcanzar el éxito, pero que prestan especial atención a equilibrar las necesidades de los empleados, los clientes y los inversores mientras allanan el camino para productos y servicios nuevos y emergentes.
Estas culturas atraen al mejor talento, fomentan la innovación y apoyan a las personas que trabajan en asuntos que realmente les importan a ellas, a las organizaciones y a los inversores, sin añadir demasiada burocracia, trámites innecesarios, política interna y, francamente, absurdos.
Características de una cultura de alto rendimiento
Crear una cultura de alto rendimiento sostenible es una de las cosas más desafiantes que puedes intentar en tu vida laboral, y el trabajo nunca termina. En una cultura de alto rendimiento, las herramientas de evaluación del rendimiento proporcionan las métricas necesarias para mantener el crecimiento y la excelencia.
Es un esfuerzo continuo que requiere compromiso y dedicación a largo plazo por parte de cada integrante del equipo, ¡lo sepa o no!
A continuación, expondré los elementos que, en mi opinión, contribuyen a crear una cultura de alto rendimiento sostenible en el trabajo y cómo empezar a incorporar estos elementos en tu propia organización.
Recuerda que no hay dos organizaciones iguales, así que, aunque estos elementos han funcionado en mi experiencia, puede que sea necesario adaptarlos e iterarlos en tu organización (¡y quiero conocer tu experiencia!).
Características de una cultura de alto rendimiento sostenible:
- Un propósito y una visión claros
- Valores compartidos
- Apoyo a gerentes y líderes
- Impulsar la claridad en los objetivos organizacionales
- Transparencia
- Comunicación eficaz
- Establecer expectativas claras sobre el desempeño
- Fomentar una cultura de responsabilidad y retroalimentación continua
- Empoderar a los empleados para que se responsabilicen de su trabajo y experimenten
- Apoyar la colaboración y eliminar los silos
- Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
- Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
- Mejorar, adaptarse y cambiar continuamente
1. Un propósito y una visión claros
El primer paso para construir una cultura sostenible de alto rendimiento consiste en crear una comprensión compartida del propósito y la visión de la organización entre todas las personas de la organización.
Lograrlo comienza cuando la alta dirección define claramente el propósito y la visión de la organización
Este es un paso esencial, ya que proporciona una dirección clara para la organización que todos los empleados pueden comprender y con la que pueden alinearse.
Las declaraciones de visión son únicas para cada organización, pero deben describir lo que la organización espera lograr o influir en el futuro.
Estas son algunas de mis favoritas que he escuchado a lo largo de los años:
- Whole Foods: “Establecer los estándares de excelencia para los minoristas de alimentos”
- Disney: “Ser uno de los principales productores y proveedores mundiales de entretenimiento e información”
- LinkedIn: “Crear oportunidades económicas para cada miembro de la fuerza laboral mundial”
Amazon: “Ser la empresa más centrada en el cliente del mundo; construir un lugar al que las personas puedan acudir para encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea” - Walmart: “Ser el destino donde los clientes ahorren dinero, sin importar cómo quieran comprar”
- McDonald's: “Avanzar con velocidad para impulsar un crecimiento rentable y convertirnos en una McDonald's aún mejor, sirviendo a más clientes comida deliciosa cada día en todo el mundo”
Observarás que estas declaraciones hablan de lo que la organización espera hacer y, en muchos casos, describen el impacto que desean lograr.
Por ejemplo, Mcdonald's habla de crecimiento rentable, no de consumidores saludables, y Amazon quiere poder ayudar a los clientes a encontrar cualquier cosa que quieran comprar en línea.
La declaración de visión orienta la toma de decisiones en toda la organización. Cuando cada miembro del equipo comprende la visión de la organización, puede encontrar su propio propósito alineado con el propósito de la organización, impulsando la motivación y el compromiso para alcanzar los objetivos de la organización.
2. Basar la toma de decisiones y el comportamiento organizacionales en valores compartidos
La visión y el propósito guían la creación de valores compartidos que, a su vez, orientan la toma de decisiones y el comportamiento organizacionales.
Los valores fundamentales de una organización deben reflejar el propósito y la visión, y ser lo suficientemente claros para que todos los entiendan.
Por ejemplo, Patagonia es famosa por sus productos y activismo centrados en el medioambiente, y uno de sus valores fundamentales es, como seguramente habrás adivinado, el ambientalismo.
Definir los valores fundamentales de tu organización es similar a articular el propósito y la visión, pero va más allá de estos para describir cómo esperas que opere la organización tanto en los buenos como en los malos momentos, además de cómo quieres que las personas tomen decisiones en nombre de la organización en todos los niveles.
El proceso de crear los valores compartidos de la organización puede parecer una tarea abrumadora, pero por suerte otros ya lo han hecho antes y están dispuestos a compartir sus experiencias.
Jack Altman, director ejecutivo de Lattice, explica cómo su empresa trabajó en conjunto para definir sus valores auténticos y significativos en su libro, Estrategia de personas: Cómo invertir en las personas y convertir la cultura en tu ventaja competitiva. Por suerte para nosotros, también explica cómo Lattice creó los valores de su empresa en un artículo más breve.
Una vez definidos tus valores fundamentales compartidos (esperemos que no sean más de 5; mejor aún, apunta a 3), es hora de ponerlos en práctica para guiar la toma de decisiones y el comportamiento en todos los niveles.
Esto puede hacerse mediante diversos métodos, como sesiones de formación, ejercicios de creación de equipos y refuerzos periódicos por parte de la dirección.
Por ejemplo, las mejores iniciativas de reconocimiento de empleados están vinculadas a los valores fundamentales. Supongamos que uno de tus valores es la adaptabilidad y que alguien demostró una gran adaptabilidad al asumir un nuevo proyecto fuera de sus responsabilidades habituales; haz referencia a ello en el reconocimiento.
Con el tiempo, los valores fundamentales ocuparán un lugar prioritario en la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
3. Apoyar a tus gerentes y líderes
Los gerentes y líderes de todos los niveles desempeñan un papel fundamental en la creación del tipo de cultura que deseas, al actuar como modelos de los comportamientos deseables. También están en el centro de procesos como la contratación, la gestión del desempeño y el desarrollo de los empleados.
Los emprendedores y ejecutivos que lideran organizaciones tienen la responsabilidad tanto de desarrollar y apoyar al nivel directivo como de garantizar que esté alineado con el propósito, la visión y los valores de la organización.
Algunas formas de apoyar a los líderes son iniciativas como los programas de mentoría, los programas de socios estratégicos de personas y el acompañamiento.
4. Impulsar la claridad en los objetivos organizacionales
Una organización anterior en la que trabajé compartía todos los objetivos trimestrales de los líderes con nivel de vicepresidente o superior.
Esta visibilidad de los objetivos fue excepcionalmente útil para mí y para mi equipo de gerentes de proyectos, ya que intentábamos comprender qué era importante para la empresa ese trimestre y qué podíamos hacer para contribuir.
Para tener una cultura de alto desempeño sostenible, todos deben comprender los objetivos colectivos de alto nivel de la organización y cómo contribuyen a ellos sus objetivos y tareas individuales.
El establecimiento de objetivos para los equipos y las personas debe estar guiado por los objetivos generales de alto nivel de la organización, y los empleados deben establecer entonces objetivos individuales que estén alineados con los de su equipo y con los de la empresa en general.
Los gerentes y líderes deben proporcionar comentarios y orientación periódicos para ayudar a los empleados a mantenerse encaminados y ajustar sus objetivos según sea necesario.
¿Quieres impulsar aún más la claridad en los objetivos organizacionales? Considera utilizar paneles de desempeño u objetivos para hacer visibles las metas y el progreso para todos en la organización, y realizar evaluaciones del desempeño del equipo con la misma frecuencia que las evaluaciones individuales.
Compartir los objetivos de forma transparente no solo aumenta la conciencia y la responsabilidad en torno a ellos, sino que también ayuda a identificar las áreas en las que puede ser necesario brindar apoyo adicional.
Explico este proceso en mi guía sobre cómo implementar una metodología de objetivos alineados, el modelo de objetivos en cascada.
5. Transparencia
En su trabajo sobre la creación de confianza en las organizaciones, Brené Brown nos dice que «la vulnerabilidad genera confianza y eleva el desempeño».
En las organizaciones, compartir las vulnerabilidades requiere transparencia, lo que significa que la transparencia genera confianza entre los empleados y la dirección, al tiempo que educa a las personas sobre el contexto y el estado actual de la organización, y crea un sentido de responsabilidad y pertenencia compartidas respecto al éxito de la organización.
La transparencia en tu organización puede adoptar la forma de compartir información financiera, hablar sobre cómo gestionar a un cliente en riesgo o conversar sobre cómo solucionar un problema causado por un error humano.
Cada uno de estos ejemplos es una oportunidad para ser transparente dentro de la organización (cuidado, la transparencia no se extiende a los clientes todo el tiempo) y trabajar juntos para resolver los problemas abiertamente mediante la colaboración, en lugar de hacerlo en privado porque no quieres que otras personas se enteren de un problema.
Pero la transparencia no es el único elemento necesario para mantener informadas a las personas; también necesitas una comunicación eficaz.
6. Comunicación eficaz
Practicar una comunicación eficaz significa interactuar directamente con los empleados de todos los niveles para compartir información fundamental sobre la empresa y recopilar sus comentarios.
La comunicación eficaz ayuda a fomentar un sentido de comprensión y compromiso entre los miembros del equipo, además de generar confianza en que, si sucede algo, los empleados se enterarán por parte de la organización.
Comienza estableciendo canales de comunicación claros y accesibles para todos los empleados.
Gestionar el comportamiento difícil de los empleados mediante una comunicación eficaz es esencial para fomentar una cultura de alto rendimiento en la que la responsabilidad y el desarrollo sean fundamentales.
Esto puede incluir reuniones periódicas en directo, políticas abiertas de preguntas y respuestas o plataformas de comunicación digital, como canales compartidos de Slack, Teams, muros de Yammer o un boletín informativo para toda la empresa.
Independientemente del método que utilices, ¡comunícate con regularidad! Mantén informadas a las personas sobre lo que sucede en tu organización, los objetivos generales que la empresa intenta alcanzar (y cómo se relacionan con la visión, el propósito y los valores de la organización) y cómo trabajan las personas juntas para resolver los problemas.
He visto hacerlo de varias maneras: paneles, actualizaciones periódicas en foros informales o actualizaciones más formales en reuniones con todo el personal o similares.
7. Establecer expectativas claras de rendimiento
En las culturas de alto rendimiento, se establecen expectativas claras de rendimiento para cada puesto, lo que beneficia tanto a los empleados como a los gerentes.
Para los empleados, esta claridad fomenta una sensación de logro y proporciona una base sólida para hablar sobre la remuneración y el crecimiento profesional. Para los gerentes, permite ofrecer comentarios significativos y prácticos, ya que los estándares de «cómo se ve un buen desempeño» están bien definidos.
Establecer estas expectativas implica definir metas y objetivos específicos para cada puesto, garantizando la alineación con la visión y el propósito generales de la organización. En las organizaciones pequeñas (1-10 personas), las expectativas pueden centrarse en el rendimiento individual, mientras que las organizaciones más grandes suelen definirlas por puesto. Independientemente del enfoque, es esencial articular claramente los criterios de éxito y los métodos de evaluación.
Crear conjuntamente las expectativas del puesto con los empleados puede ser especialmente eficaz. Este proceso colaborativo implica definir las expectativas del puesto, su contribución a los objetivos de la organización y los criterios de medición del rendimiento. Revisar periódicamente estas expectativas permite realizar ajustes de comportamiento o actualizaciones en función de los cambios en el puesto.
Si el rendimiento no alcanza lo esperado, es importante colaborar con el empleado para identificar la orientación, la capacitación o el compromiso necesarios que faciliten la mejora.
8. Fomentar una cultura de gestión continua del rendimiento
Como esperamos que ya hayas establecido las expectativas de rendimiento, el siguiente paso es reconocer constantemente la importancia de gestionar el rendimiento.
Steve Jobs dijo una vez: «Cuando tienes personas realmente buenas, no tienes que tratarlas como niños. Al esperar que hagan grandes cosas, puedes conseguir que hagan grandes cosas. A los empleados de primera categoría les gusta trabajar juntos y no les gusta que toleres un trabajo de calidad inferior».
Esto coincide con mi experiencia. Una cultura de gestión continua del rendimiento (alto) atrae talento de primera categoría, y a las personas talentosas les encanta trabajar juntas.
Las personas talentosas suelen valorar los comentarios porque a menudo buscan mejorar aún más en lo que hacen.
La mayoría de las organizaciones grandes cuentan con procesos de gestión y evaluación del rendimiento, pero sugiero llevar esto un paso más allá y crear una cultura de comentarios continuos y mejora continua como piedra angular de tu metodología de gestión del rendimiento.
Los grandes líderes saben que no deben esperar a una evaluación del rendimiento para dar sus comentarios; los ofrecen de inmediato o tan pronto como pueden. Imagina que tienes un empleado que no es bueno facilitando reuniones, pero nadie se lo dice hasta una evaluación anual del rendimiento. ¡Eso podría suponer casi un año entero de reuniones deficientes! Utilizar algunas frases de ejemplo para las evaluaciones del rendimiento puede facilitar todo el proceso de ofrecer comentarios oportunos.
Los comentarios constantes y continuos, junto con la gestión del rendimiento, son dos de las responsabilidades y tareas fundamentales de un gerente o líder de cualquier nivel, incluida la alta dirección. Si no proporcionas comentarios, no estás buscando activamente maneras de desarrollar a tus empleados ni a tu organización.
Dicho esto, los comentarios siempre deberían ser una vía de doble sentido, en la que los empleados que no pertenecen a la gerencia se sientan capacitados para dar su opinión sobre los gerentes, los líderes y la organización en general.
9. Empoderar a los empleados para que se apropien de su trabajo y experimenten
¿Quieres encontrar las mejores soluciones posibles para un problema? Si es así, es hora de liberar la creatividad de tus empleados dándoles autonomía sobre su trabajo y permitiéndoles experimentar.
Cuando las personas se sienten dignas de confianza y empoderadas, es más probable que se sientan comprometidas con el éxito de la organización y responsables de él, así como que tomen la iniciativa para impulsar la innovación y el crecimiento. También se sienten mejor: la autonomía y la capacidad de apropiarse del trabajo contribuyen positivamente al bienestar de los empleados.
Esto es especialmente importante y valioso porque, al crear una cultura sostenible de alto rendimiento, esperamos que ya hayas invertido un tiempo considerable en alinear al personal con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización.
La alineación de las personas con estos elementos fomenta la creatividad y la innovación, ya que los empleados tienen la autonomía para proponer ideas nuevas y originales que saben que están alineadas con el propósito de la organización. Este empoderamiento impulsa la motivación intrínseca y favorece el bienestar de los empleados.
A veces, como líder, dar a los empleados la autonomía para apropiarse de su trabajo y experimentar puede resultar aterrador, especialmente si anteriormente has trabajado en un entorno de alto control o de estricto cumplimiento.
Sin embargo, como señala John Carter, miembro del equipo de Bose que inventó los auriculares con cancelación de ruido, en su podcast People Managing People: “Si estás innovando, vas a fracasar. Y si no fracasas, no estás innovando lo suficiente. Así que volvemos a la cultura y a la importancia de aceptar realmente el fracaso como un resultado del que se puede aprender”.
Tenemos que dar a las personas la autonomía y el margen necesarios para probar cosas nuevas (siempre que estén alineadas con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización).
Google es famoso por encarnar esta característica de las culturas de alto rendimiento a través de su programa del 20 % del tiempo, mediante el cual los empleados de Google pueden dedicar el 20 % de su tiempo a cualquier actividad que consideren que beneficiará más a Google. Con este nivel de autonomía y experimentación, Google desarrolló Gmail.
El creador, Paul Buchheit, lo desarrolló porque comprendía la visión, el propósito y los valores de Google, y contaba tanto con tiempo como con el apoyo de la infraestructura de Google para hacerlo realidad.
¿Cuál será el Gmail de tu organización? ¿Cómo darás autonomía a tus empleados sobre su trabajo y les permitirás experimentar para que desarrollen un valor que ni siquiera habías imaginado?
Si necesitas ayuda para empezar a confiar en tus empleados y empoderarlos, consulta esta guía de Google sobre cómo fomentar la innovación mediante la autonomía y la experimentación.
10. Apoyar la colaboración y derribar los compartimentos estancos
Una vez trabajé con un cliente en un proyecto de implementación en el que descubrí que habían reprendido a un miembro del equipo del cliente por escribir un correo electrónico a otro miembro de la misma empresa para intentar resolver un problema con un sistema.
Le dijeron al empleado que debería haber informado del problema a su gerente, quien a su vez habría informado al gerente de la persona que podía resolverlo, y luego se pondrían en contacto con él… habla de una pérdida de tiempo. Como puedes imaginar, me quedé completamente atónito de que esto siguiera ocurriendo en la era actual fuera de las organizaciones gubernamentales.
¿Por qué demonios no iba a estar bien que me pusiera en contacto con alguien que trabaja en la misma empresa, pero en un equipo diferente? Podemos comer en la misma cafetería y usar las mismas salas de reuniones, pero ¿me estás diciendo que no puedo escribirle un correo electrónico a esa persona? Sigo sin entenderlo.
A las culturas sostenibles de alto rendimiento no les importa quién habla con quién (a menos que exista una autorización de seguridad, por supuesto), y desde luego no dedicarán tiempo a reprender a alguien por intentar resolver un problema en beneficio de la empresa.
El aislamiento de departamentos, equipos y personas dentro de una organización contradice directamente los valores de transparencia, colaboración y comunicación eficaz, así como el trabajo que proporciona a los empleados suficiente información para trabajar juntos hacia objetivos compartidos.
Derribar los compartimentos estancos y fomentar la colaboración es especialmente importante en las organizaciones modernas, que tienden a operar en redes en lugar de jerarquías. La realidad es que, en los entornos empresariales complejos y acelerados de hoy, es necesario animar activamente a las personas a colaborar entre compartimentos estancos en todas las áreas de la organización.
Una excelente manera de empezar a derribar los compartimentos estancos es crear deliberadamente oportunidades para la colaboración interfuncional.
Siempre que puedas, reúne a personas de distintos departamentos o equipos para colaborar en proyectos o debatir desafíos comunes; ¡quizás así logres generar nuevas ideas y conexiones!
A lo largo del proceso y durante todos tus proyectos y colaboraciones en el trabajo, fomenta la comunicación abierta.
Crea un entorno en el que cada empleado pueda sentirse cómodo compartiendo sus ideas y preocupaciones y haciendo preguntas. Esto se relaciona con la transparencia, la comunicación eficaz y la retroalimentación continua.
Si puedes crear un espacio en el que todos se sientan motivados a colaborar entre sí, estarás bien encaminado para crear una cultura sostenible de alto rendimiento.
11. Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
Tus equipos no rendirán al máximo si están estresados o agotados. Siempre vale la pena recordar que las personas tienen una vida fuera del trabajo, familias y seres queridos a los que apoyar, y que no todas las condiciones de salud o discapacidades son visibles.
Apoyar el bienestar significa ser flexible, comprender la situación de cada persona y crear políticas y sistemas que puedan apoyar la salud mental y física de las personas para que sigan comprometidas y sean productivas a largo plazo.
También significa reconocer a las personas por su rendimiento, por los comportamientos relacionados con tus valores y por su lealtad.
12. Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
En los negocios, al igual que en la naturaleza, la diversidad es saludable.
Reunir a personas con distintos orígenes y perspectivas y, lo que es igual de importante, crear un entorno en el que todos se sientan apoyados y capaces de contribuir, tiene sentido desde el punto de vista empresarial (+ además es lo correcto desde una perspectiva humana y hace que el lugar de trabajo sea mucho más divertido).
Este es un tema muy amplio, pero un buen punto de partida es el excelente artículo de Katie Zink Cómo establecer objetivos significativos de DEI y medir eficazmente tus avances.
13. Mejorar, adaptarse y cambiar continuamente
Según mi experiencia, los mejores líderes entienden que nunca se puede realmente “alcanzar” la condición de contar con una cultura sostenible de alto rendimiento; es un proceso y un esfuerzo interminables para poner en práctica y mantener los elementos descritos en este artículo.
Adoptar la mejora continua comienza con la creación de sistemas y procesos que faciliten el aprendizaje y el desarrollo. Esto incluye ofrecer a los empleados oportunidades de desarrollo de habilidades y capacitación, fomentar la retroalimentación y establecer objetivos de rendimiento claros (consulta el n.º 7).
Adaptarse y cambiar requiere estar dispuesto a asumir riesgos y experimentar con nuevas ideas (consulta el n.º 9). Los empleados deben sentirse empoderados para probar nuevas estrategias, procesos y tecnologías sin temor al fracaso. Los líderes también deben estar abiertos a probar nuevos enfoques y reconocer cuándo los métodos actuales no están funcionando.
Lo que nos ha funcionado para llegar hasta hoy no será lo que necesitaremos para avanzar durante 1, 5 o 10 años más. Debemos mejorar, adaptarnos y cambiar continuamente para seguir siendo competitivos y mantener culturas de alto rendimiento dentro de nuestras organizaciones.
