13 características de una cultura sostenible y de alto rendimiento
Como líder empresarial o ejecutivo, una de las principales preocupaciones es cómo establecer una cultura de alto rendimiento que ayude a los empleados a desempeñarse a un nivel elevado y a colaborar eficazmente para lograr los objetivos de la organización.
La clave para esto es tu cultura organizacional, es decir, las ideas, costumbres y comportamientos sociales que determinan cómo se realiza el trabajo. Una sólida cultura de rendimiento prospera cuando los objetivos y resultados clave de RRHH se integran en las prácticas diarias.
En mi función como responsable de operaciones de personal, tengo el desafío de ayudar a fomentar una cultura de alto rendimiento que sea sostenible a largo plazo.
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Este es mi manual para lograrlo.
Voy a abordar:
- Definir un alto rendimiento sostenible
- Los beneficios de una cultura de alto rendimiento
- Características de una cultura de alto rendimiento y cómo fomentarlas en tu organización
¿Qué es una cultura de alto rendimiento sostenible?
Una cultura de alto rendimiento sostenible es un entorno organizacional que promueve y respalda sistemáticamente un trabajo de alta velocidad alineado con los objetivos y metas de la organización, asegurando al mismo tiempo el bienestar y el desarrollo de sus empleados.
Esta cultura integra altos estándares de excelencia con prácticas que mantienen la participación, satisfacción y salud de los empleados, permitiendo así el éxito a largo plazo y evitando el agotamiento.
Las culturas de alto rendimiento sostenible también priorizan el aprendizaje y desarrollo, desafían a las personas a hacer su mejor trabajo y recompensan a quienes ofrecen resultados sobresalientes de manera justa y con enfoque humano.
El alto rendimiento da prioridad a la agilidad, la innovación y el impulso por lograr resultados. Las organizaciones que sostienen una cultura de alto rendimiento tienen valores y metas claros, y todos en la organización comprenden tanto su propósito específico como el propósito de la organización en su conjunto.
Beneficios de una cultura de alto rendimiento
Las culturas de alto rendimiento son una de las mejores ventajas para las personas que valoran la agilidad, la innovación, el logro de metas y el impulso de los negocios hacia adelante.
Estas son las personas que tienen un impulso incansable por el éxito pero prestan especial atención a equilibrar las necesidades de los empleados, clientes e inversores mientras allanan el camino para nuevos y emergentes productos y servicios.
Estas culturas atraen el mejor talento, fomentan la innovación y respaldan a las personas que trabajan en lo que realmente importa para ellas, la organización y los inversores, sin agregar demasiada burocracia, trabas políticas y, sinceramente, sinsentidos.
Características de una cultura de alto rendimiento
Crear una cultura de alto rendimiento sostenible es uno de los desafíos más grandes que puedes emprender en tu vida profesional, y el trabajo nunca termina. En una cultura de alto rendimiento, las herramientas de evaluación del rendimiento proporcionan las métricas necesarias para mantener el crecimiento y la excelencia.
Es un esfuerzo continuo que requiere un compromiso y una dedicación a largo plazo por parte de cada miembro del equipo, ¡lo sepan o no!
Aquí describiré los elementos que, en mi opinión, contribuyen a crear una cultura de alto rendimiento sostenible en el trabajo y cómo empezar a incorporar estos elementos en tu propia organización.
Recuerda, no hay dos organizaciones iguales así que, si bien esto me ha funcionado, puede que requiera adaptaciones y ajustes en tu organización (¡y quiero saberlo!).
Características de una cultura sostenible y de alto rendimiento:
- Un propósito y una visión claros
- Valores compartidos
- Apoyar a los gerentes y líderes
- Impulsar la claridad en los objetivos organizacionales
- Transparencia
- Comunicación eficaz
- Definir expectativas claras sobre el desempeño
- Fomentar una cultura de responsabilidad y retroalimentación continua
- Empoderar a los empleados para que se adueñen de su trabajo y experimenten
- Apoyar la colaboración y eliminar los silos
- Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
- Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
- Mejorar, adaptarse y cambiar continuamente
1. Un propósito y una visión claros
El primer paso para construir una cultura de alto rendimiento sostenible es crear una comprensión compartida del propósito y la visión de la organización entre todos los miembros de la empresa.
Lograr esto comienza con que la alta dirección defina claramente el propósito y la visión de la organización.
Este es un paso esencial, ya que proporciona una dirección clara para la organización, que todos los empleados pueden comprender y con la que pueden alinearse.
Las declaraciones de visión son únicas para cada organización, pero deben describir lo que la empresa espera lograr o influir en el futuro.
Aquí hay algunos ejemplos favoritos que he escuchado a lo largo de los años:
- Whole Foods: “Establecer los estándares de excelencia para los minoristas de alimentos”
- Disney: “Ser uno de los principales productores y proveedores de entretenimiento e información del mundo”
- LinkedIn: “Crear oportunidades económicas para cada miembro de la fuerza laboral global”
Amazon: “Ser la empresa más centrada en el cliente del mundo; construir un lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea” - Walmart: “Ser el destino para los clientes que quieren ahorrar dinero, sin importar cómo quieran comprar”
- McDonald's: “Avanzar con rapidez para impulsar el crecimiento rentable y convertirnos en un McDonald's aún mejor, sirviendo a más clientes comida deliciosa cada día en todo el mundo”
Notarás que estas declaraciones hablan sobre lo que la organización espera lograr y, en muchos casos, describen el impacto que desean alcanzar.
Por ejemplo, McDonald's habla de crecimiento rentable, no de consumidores saludables, y Amazon quiere poder ayudar a los clientes a encontrar cualquier cosa que quieran comprar en línea.
La declaración de visión guía la toma de decisiones en toda la organización. Cuando cada miembro del equipo comprende la visión de la organización, puede derivar su propio propósito alineado con el de la empresa, impulsando la motivación y el compromiso para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. Fundamentar las decisiones y el comportamiento organizacional en valores compartidos
La visión y el propósito guían la creación de valores compartidos que, a su vez, orientan la toma de decisiones y conductas organizacionales.
Los valores centrales de una organización deben reflejar el propósito y la visión y ser lo suficientemente claros para que todos los comprendan.
Por ejemplo, Patagonia es famosa por sus productos enfocados en el medio ambiente y su activismo, y uno de sus valores fundamentales es, como habrás adivinado, el ambientalismo.
Definir los valores fundamentales de tu organización es similar a articular el propósito y la visión, pero va más allá de estos al describir cómo esperas que la organización opere tanto en los buenos como en los malos tiempos, así como la forma en que deseas que las personas tomen decisiones en nombre de la organización a todos los niveles.
El proceso de crear los valores compartidos de la organización puede parecer una tarea abrumadora, pero afortunadamente otros ya lo han hecho antes y están dispuestos a compartir sus experiencias.
Jack Altman, CEO de Lattice, explica cómo su empresa trabajó en conjunto para definir valores auténticos y significativos en su libro People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Afortunadamente para nosotros, también detalla cómo Lattice creó sus valores corporativos en un artículo más breve.
Una vez definidos tus valores fundamentales compartidos (ojalá no sean más de 5, mejor aún, apúntale a 3), es momento de ponerlos en práctica guiando la toma de decisiones y el comportamiento a todos los niveles.
Esto puede lograrse mediante diferentes métodos, como sesiones de formación, ejercicios de trabajo en equipo y refuerzo regular por parte del liderazgo.
Por ejemplo, las mejores iniciativas de reconocimiento a empleados están vinculadas a los valores fundamentales. Si uno de tus valores es la adaptabilidad y alguien demuestra gran adaptabilidad asumiendo un nuevo proyecto fuera de su responsabilidad habitual, menciona esto al elogiarle.
Con el tiempo, los valores fundamentales estarán presentes en la mente a la hora de tomar decisiones en todos los niveles de la organización.
3. Apoyando a tus gerentes y líderes
Los gerentes y líderes a todos los niveles juegan un papel vital en la creación del tipo de cultura que buscas, actuando como modelos a seguir de los comportamientos deseados. También se encuentran en el corazón de procesos como reclutamiento, gestión del desempeño y desarrollo de empleados.
Los emprendedores y directivos que lideran las organizaciones tienen la responsabilidad tanto de construir como de apoyar el nivel de gestión y garantizar que estén alineados con el propósito, visión y valores de la organización.
Algunas formas de apoyar a los líderes incluyen iniciativas como programas de mentoría, programas de partners de personas y coaching.
4. Impulsar la claridad en los objetivos organizacionales
En una organización donde trabajé anteriormente, se compartían todos los objetivos trimestrales de líderes a nivel de VP y superiores.
Esta visibilidad de los objetivos fue sumamente útil para mí y mi equipo de gestores de proyectos, ya que nos ayudó a entender qué era importante para el negocio ese trimestre y cómo podíamos contribuir.
Para tener una cultura sostenible de alto rendimiento, todos deben comprender los objetivos colectivos de alto nivel de la organización y cómo sus propios objetivos y tareas individuales contribuyen a ellos.
El establecimiento de objetivos de equipo e individuales debe estar guiado por los objetivos generales de alto nivel de la organización, y los empleados deben fijar luego objetivos individuales que se alineen con los de su equipo y la compañía en general.
Los gerentes y líderes deberían proporcionar retroalimentación y entrenamiento regular para ayudar a los empleados a mantenerse enfocados y ajustar sus metas según sea necesario.
¿Buscas impulsar aún más la claridad en los objetivos organizacionales? Considera usar tableros de rendimiento u objetivos para que todos en la organización puedan ver los objetivos y avances, y realiza evaluaciones de desempeño de equipos con la misma frecuencia que las individuales.
Compartir los objetivos de manera transparente no sólo incrementa la conciencia y responsabilidad en torno a ellos, sino que también ayuda a identificar áreas donde pueda necesitarse apoyo adicional.
He abordado este proceso en mi guía sobre cómo implementar una metodología de objetivos alineados, el modelo de objetivos en cascada.
5. Transparencia
En su trabajo sobre la construcción de confianza en las organizaciones, Brené Brown nos dice que “la vulnerabilidad genera confianza y eleva el rendimiento.”
En las organizaciones, compartir las vulnerabilidades requiere transparencia; es decir, la transparencia genera confianza entre empleados y líderes, al mismo tiempo que educa a las personas sobre el contexto y el estado actual de la organización, y crea un sentido de responsabilidad compartida y pertenencia en el éxito de la organización.
La transparencia en tu organización puede tomar la forma de compartir información financiera, discutir cómo manejar a un cliente en riesgo o hablar de cómo solucionar un desafío causado por un error humano.
Cada uno de estos ejemplos es una oportunidad para ser transparente dentro de la organización (ojo, la transparencia no siempre se extiende a los clientes) y trabajar juntos para resolver problemas de manera abierta a través de la colaboración, en lugar de hacerlo en privado por miedo a que otros descubran un problema.
Pero la transparencia no es el único elemento necesario para mantener a las personas informadas, también necesitas una comunicación eficaz.
6. Comunicación eficaz
Practicar una comunicación eficaz significa interactuar directamente con los empleados en todos los niveles para compartir información crítica sobre la empresa y recopilar opiniones de los empleados.
La comunicación eficaz ayuda a fomentar un sentido de comprensión y compromiso entre los miembros del equipo, además de construir la confianza de que, si ocurre algo, los empleados lo sabrán por parte de la organización.
Comienza estableciendo canales de comunicación claros a los que todos los empleados puedan acceder.
Gestionar el comportamiento difícil de los empleados mediante una comunicación eficaz es esencial para fomentar una cultura de alto rendimiento donde la responsabilidad y el desarrollo son clave.
Esto puede incluir reuniones regulares en vivo, políticas de preguntas y respuestas abiertas, o plataformas digitales de comunicación como canales compartidos de Slack, Teams, muros de Yammer o un boletín informativo para toda la empresa.
Cualquiera que sea el método que uses, ¡comunica regularmente! Mantén a las personas informadas sobre lo que sucede en tu organización, cuáles son los objetivos generales que la empresa busca alcanzar (y cómo eso se alinea con la visión, el propósito y los valores de la organización), y cómo las personas trabajan juntas para resolver problemas.
He visto que esto se hace de varias maneras: tableros de mando, actualizaciones recurrentes en foros informales o actualizaciones más formalizadas en reuniones de todo el personal o similares.
7. Establecer expectativas claras de desempeño
En las culturas de alto rendimiento, se establecen expectativas claras de desempeño para cada rol, lo que beneficia tanto a los empleados como a los gerentes.
Para los empleados, esta claridad fomenta un sentido de logro y proporciona una base sólida para las conversaciones sobre compensación y progresión profesional. Para los gerentes, permite ofrecer retroalimentación significativa y accionable, ya que los estándares de "qué es lo correcto" están bien definidos.
Establecer estas expectativas implica detallar objetivos y metas específicas para cada rol, asegurando la alineación con la visión y el propósito general de la organización. En organizaciones pequeñas (1-10 personas), las expectativas pueden centrarse en el desempeño individual, mientras que las organizaciones más grandes suelen definirlas por rol. Independientemente del enfoque, es fundamental articular claramente los criterios de éxito y los métodos de evaluación.
Cocrear las expectativas de los puestos con los empleados puede ser especialmente efectivo. Este proceso colaborativo implica definir las expectativas del puesto, su contribución a los objetivos organizacionales y los criterios de medición del desempeño. Revisar regularmente estas expectativas permite ajustes de comportamiento o actualizaciones basadas en cambios en el rol.
Si el desempeño no cumple con las expectativas, es importante colaborar con el empleado para identificar la capacitación, formación o implicación necesaria para facilitar la mejora.
8. Fomentar una cultura de gestión continua del desempeño
Como ya deberías haber establecido expectativas de desempeño, el siguiente paso es la importancia constante de gestionar el desempeño.
Steve Jobs dijo una vez: “Cuando tienes muy buena gente, no tienes que tratarlos con delicadeza. Al esperar que hagan grandes cosas, puedes lograr que hagan grandes cosas. A los empleados de primer nivel les gusta trabajar juntos y no les gusta si toleras un trabajo de segunda categoría.”
Esto lo he comprobado en mi propia experiencia. Una cultura de gestión continua (y de alto) desempeño atrae talento de primera clase y a las personas con talento les encanta trabajar juntas.
Las personas talentosas suelen apreciar la retroalimentación porque a menudo buscan mejorar aún más en lo que hacen.
La mayoría de las grandes organizaciones tienen procesos de gestión y evaluación del desempeño, pero yo sugiero ir un paso más allá y crear una cultura de retroalimentación continua y mejora continua como pilar fundamental de tu metodología de gestión del desempeño.
Los grandes líderes saben que no deben guardar la retroalimentación sobre el desempeño hasta una revisión formal: la dan de inmediato o tan pronto como pueden. Imagina que tienes un empleado que no es bueno facilitando reuniones, pero nadie se lo dice hasta la evaluación anual. ¡Eso podría ser casi un año entero de reuniones mal realizadas! Usar algunas frases de ejemplo para evaluaciones de desempeño puede facilitar todo el proceso y permitir una retroalimentación oportuna.
La retroalimentación regular y continua y la gestión del desempeño son dos de las principales responsabilidades y tareas de un gerente o líder en cualquier nivel, incluyendo la alta dirección. Si no estás dando retroalimentación, no estás buscando activamente formas de desarrollar a tu equipo y a tu organización.
En este sentido, la retroalimentación siempre debe ser de doble vía, permitiendo que los empleados no gerenciales se sientan en condiciones de dar retroalimentación sobre los gerentes, líderes y la organización en general.
9. Empoderar a los empleados para que se adueñen de su trabajo y experimenten
¿Quieres las mejores soluciones posibles para un problema? Si es así, es hora de liberar la creatividad de tus empleados empoderándolos para que se adueñen de su trabajo y experimenten.
Cuando las personas se sienten confiadas y empoderadas, es más probable que se sientan comprometidas y responsables del éxito de la organización y que tomen la iniciativa para impulsar la innovación y el crecimiento. Además, se sienten mejor: la autonomía y la capacidad de adueñarse del trabajo contribuyen positivamente al bienestar de los empleados.
Esto es especialmente importante y valioso ya que, al crear una cultura sostenible de alto rendimiento, probablemente ya hayas invertido considerable tiempo en alinear al personal con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización.
La alineación de los individuos a través de estos elementos promueve la creatividad y la innovación, ya que los empleados se sienten empoderados para proponer ideas nuevas y únicas que saben que están alineadas con el propósito de la organización. Este empoderamiento impulsa la motivación intrínseca y apoya el bienestar del empleado.
A veces, como líder, dar a los empleados la autonomía para adueñarse de su trabajo y experimentar puede dar miedo, especialmente si has trabajado antes en un entorno de alto control o alta conformidad.
Pero, como señala John Carter, miembro del equipo de Bose que inventó los auriculares con cancelación de ruido, en su podcast People Managing People: “Si estás innovando, vas a fracasar. Y si no fracasas, no estás innovando lo suficiente. Así que volviendo a la cultura y la importancia de realmente abrazar el fracaso como solo un resultado del que puedes aprender.”
Debemos dar a las personas la autonomía y el margen para probar cosas nuevas (suponiendo que estén alineadas con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización).
Google es famosa por incorporar esta característica de la cultura de alto rendimiento a través de su programa de "tiempo del 20%", donde los Googlers pueden dedicar el 20% de su tiempo a aquello que crean que más beneficiará a Google. Con este grado de propiedad y experimentación, Google desarrolló Gmail.
El creador Paul Buchheit lo desarrolló porque comprendía la visión, el propósito y los valores de Google, y tenía tanto el tiempo como el apoyo de la infraestructura de Google para convertirlo en realidad.
¿Cuál será el "Gmail" de tu organización? ¿Cómo empoderarás a tus empleados para que se adueñen de su trabajo y experimenten de tal manera que desarrollen valor que ni siquiera viste venir?
Si necesitas ayuda para comenzar a confiar y empoderar a tus empleados, revisa esta guía de Google sobre cómo fomentar la innovación a través de la autonomía y la experimentación.
10. Fomentar la colaboración y derribar silos
Una vez trabajé con un cliente en un proyecto de implementación donde aprendí que un miembro del equipo del cliente fue reprendido por escribir un correo electrónico a otro miembro de la misma empresa tratando de resolver un problema con un sistema.
Al empleado se le dijo que debió haber informado del problema a su gerente, quien a su vez informaría al gerente de la persona que podía resolver el problema, y luego le darían respuesta… un claro ejemplo de tiempo desperdiciado. Como te puedas imaginar, me quedé absolutamente perplejo de que en la actualidad esto siga ocurriendo fuera de las organizaciones gubernamentales.
¿Por qué no estaría bien que yo contacte a alguien que trabaja en la misma empresa pero en un equipo diferente? Comemos en la misma cafetería y usamos las mismas salas de reuniones, pero ¿me dices que no puedo escribirle un correo electrónico a esa persona? Sigo sin entenderlo.
Las culturas sostenibles de alto rendimiento no les importa quién habla con quién (a menos que haya requisitos de seguridad, por supuesto), y seguramente no se dedicarán a reprender a alguien por tratar de resolver un problema en beneficio de la empresa.
El aislamiento de departamentos, equipos e individuos dentro de una organización entra en conflicto directo con los valores de transparencia, colaboración, comunicación efectiva y el proporcionar a los empleados suficiente información para trabajar juntos hacia objetivos comunes.
Derribar silos y fomentar la colaboración es particularmente importante en las organizaciones modernas, que tienden a operar en redes más que en jerarquías. La realidad es que, en los entornos empresariales complejos y veloces de hoy, las personas necesitan ser activamente incentivadas a colaborar a través de los silos en todas las áreas de la organización.
Una excelente manera de comenzar a derribar silos es crear intencionalmente oportunidades para la colaboración interfuncional.
Siempre que puedas, reúne a personas de diferentes departamentos o equipos para colaborar en proyectos o debatir retos comunes—¡puede que así nazcan nuevas ideas y conexiones!
A lo largo y durante todos tus proyectos y compromisos en el trabajo, fomenta la comunicación abierta.
Crea un entorno en el que cada empleado se sienta cómodo compartiendo sus ideas y preocupaciones y haciendo preguntas. Esto se relaciona con la transparencia, la comunicación efectiva y la retroalimentación continua.
Si puedes crear un espacio donde todos se sientan motivados a colaborar entre sí, estarás bien encaminado para crear una cultura sostenible de alto rendimiento.
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11. Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
Tus equipos no rendirán al máximo si están estresados o agotados. Siempre vale la pena recordar que las personas tienen vidas fuera del trabajo, familias y seres queridos a quienes apoyar, y que no todas las condiciones de salud o discapacidades son visibles.
Apoyar el bienestar significa ser flexibles, comprender la situación de cada individuo y crear políticas y sistemas que ayuden a respaldar la salud mental y física de las personas para que permanezcan comprometidas y productivas a largo plazo.
También implica reconocer a las personas por su desempeño, comportamientos alineados con tus valores y lealtad.
12. Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
En los negocios, como en la naturaleza, la diversidad es saludable.
Reunir a personas con diferentes orígenes y perspectivas y, al menos igual de importante, crear un entorno donde todos se sientan respaldados y con la capacidad de contribuir, tiene sentido para los negocios (además, también es lo correcto desde el punto de vista humano ¡y hace que el lugar de trabajo sea mucho más divertido!).
Este es un tema amplio, pero un buen punto de partida es el excelente artículo de Katie Zink Cómo establecer objetivos DEI significativos y medir efectivamente tu progreso.
13. Mejorar, adaptarse y cambiar continuamente
En mi experiencia, los mejores líderes comprenden que nunca se puede realmente “lograr” la denominación de tener una cultura sostenible de alto rendimiento; es un proceso y un esfuerzo interminable para implementar y mantener los elementos descritos en este artículo.
Adoptar la mejora continua comienza con establecer sistemas y procesos que faciliten el aprendizaje y el desarrollo. Esto incluye brindar a los empleados oportunidades para desarrollar habilidades y formarse, fomentar la retroalimentación y establecer objetivos de desempeño claros (ver #7).
Adaptarse y cambiar requiere voluntad para asumir riesgos y experimentar con nuevas ideas (ver #9). Los empleados deben sentirse con autonomía para probar nuevas estrategias, procesos y tecnologías sin temor al fracaso. Los líderes también deben estar abiertos a intentar nuevos enfoques y reconocer cuando los métodos actuales no funcionan.
Lo que nos ha funcionado hasta hoy no será lo que necesitamos para avanzar dentro de 1, 5 o 10 años. Debemos mejorar, adaptarnos y cambiar de forma continua para seguir siendo competitivos y mantener culturas de alto rendimiento dentro de nuestras organizaciones.
