13 Características de una Cultura Sostenible y de Alto Rendimiento
Una cultura de alto rendimiento se trata de crear un entorno donde los empleados rinden de manera constante al máximo y colaboran para impulsar los objetivos de la empresa. En este artículo, te mostraré cómo construir y mantener una sólida cultura de alto rendimiento integrando objetivos de RR.HH. en los hábitos diarios—compartiendo exactamente lo que me ha funcionado como líder de operaciones de personas. Si quieres que tu equipo prospere a largo plazo, este manual es tu punto de partida.
Cubriré:
- Definición de alto rendimiento sostenible
- Los beneficios de una cultura de alto rendimiento
- Características de una cultura de alto rendimiento y cómo fomentarlas en tu organización
¿Qué es una cultura de alto rendimiento sostenible?
Una cultura de alto rendimiento sostenible es un entorno organizacional que promueve y respalda de manera continua un trabajo de alta velocidad alineado con los objetivos y metas organizacionales, a la vez que garantiza el bienestar y desarrollo de sus empleados.
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Esta cultura integra altos estándares de excelencia con prácticas que mantienen el compromiso, la satisfacción y la salud de los empleados, permitiendo así el éxito a largo plazo y evitando el agotamiento.
Las culturas de alto rendimiento sostenible también priorizan el aprendizaje y desarrollo, desafían a las personas a dar lo mejor de sí y recompensan a quienes entregan resultados sobresalientes de manera justa y con foco humano.
El alto rendimiento otorga gran importancia a la agilidad, la innovación y el impulso por lograr resultados. Las organizaciones que mantienen una cultura de alto rendimiento tienen valores y metas claros, y todos dentro de la organización comprenden tanto su propósito específico como el propósito de la organización en su conjunto.
Beneficios de una cultura de alto rendimiento
Las culturas de alto rendimiento son uno de los mayores beneficios para las personas que valoran la agilidad, la innovación, el cumplimiento de metas y el avance de los negocios.
Estas son las personas que tienen una determinación implacable por el éxito, pero que prestan especial atención a equilibrar las necesidades de empleados, clientes e inversores mientras abren camino para nuevos y emergentes productos y servicios.
Estas culturas atraen al mejor talento, fomentan la innovación y apoyan a personas que trabajan en lo que realmente les importa a ellos, a las organizaciones y a los inversionistas, sin añadir demasiada burocracia, trámites, política y, francamente, sin sentido.
Características de una cultura de alto rendimiento
Crear una cultura de alto rendimiento sostenible es uno de los mayores retos que puedes intentar en tu vida laboral, y el trabajo nunca termina. En una cultura de alto rendimiento, las herramientas de evaluación de desempeño proporcionan las métricas necesarias para sostener el crecimiento y la excelencia.
Es un esfuerzo continuo que requiere el compromiso y la dedicación a largo plazo de cada miembro del equipo—¡lo sepan o no!
Aquí destacaré los elementos que, en mi opinión, contribuyen a crear una cultura de alto rendimiento sostenible en el trabajo, y cómo empezar a construir estos elementos en tu propia organización.
Recuerda, no hay dos organizaciones iguales, así que, aunque esto me ha funcionado, puede que sea necesario adaptar e iterar en tu organización (¡y quiero saberlo!).
Características de una cultura sostenible de alto rendimiento:
- Un propósito y una visión claros
- Valores compartidos
- Apoyar a los directivos y líderes
- Impulsar claridad en los objetivos organizacionales
- Transparencia
- Comunicación eficaz
- Establecer expectativas claras de rendimiento
- Fomentar una cultura de responsabilidad y retroalimentación continua
- Empoderar a los empleados para que sean dueños de su trabajo y experimenten
- Apoyar la colaboración y derribar silos
- Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
- Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
- Mejorar, adaptarse y cambiar continuamente
1. Un propósito y una visión claros
El primer paso para construir una cultura sostenible de alto rendimiento es crear un entendimiento compartido del propósito y la visión de la organización entre todos sus miembros.
Lograr esto comienza por que el equipo directivo defina claramente el propósito y la visión de la organización.
Este es un paso esencial ya que proporciona una dirección clara para la organización, que todos los empleados pueden entender y con la que pueden alinearse.
Las declaraciones de visión son únicas para cada organización, pero deben describir lo que la organización espera lograr o influir en el futuro.
Aquí comparto algunas de mis favoritas que he escuchado a lo largo de los años:
- Whole Foods: “Establecer los estándares de excelencia para los minoristas de alimentos”
- Disney: “Ser uno de los principales productores y proveedores de entretenimiento e información del mundo”
- LinkedIn: “Crear oportunidades económicas para cada miembro de la fuerza laboral global”
Amazon: “Ser la empresa más centrada en el cliente del mundo; construir un lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea” - Walmart: “Ser el destino para que los clientes ahorren dinero, sin importar cómo quieran comprar”
- McDonald's: “Avanzar velozmente para generar crecimiento rentable y convertirnos en un McDonald's aún mejor, sirviendo a más clientes comida deliciosa cada día en todo el mundo”
Notarás que estas declaraciones hablan acerca de lo que la organización espera hacer y, en muchos casos, describen el impacto que desean alcanzar.
Por ejemplo, McDonald’s habla de crecimiento rentable, no de consumidores saludables, y Amazon quiere poder ayudar a los clientes a encontrar cualquier cosa que deseen comprar en línea.
La declaración de visión guía la toma de decisiones en toda la organización. Cuando cada miembro del equipo comprende la visión de la organización, puede encontrar su propio propósito alineado con el propósito organizacional, aumentando la motivación y el compromiso para alcanzar los objetivos de la organización.
2. Arraigar la toma de decisiones y el comportamiento organizacional en valores compartidos
La visión y el propósito guían la creación de valores compartidos, los cuales a su vez orientan la toma de decisiones y el comportamiento organizacional.
Los valores fundamentales de una organización deben reflejar el propósito y la visión, y ser lo suficientemente claros para que todos los entiendan.
Por ejemplo, Patagonia es conocida por sus productos enfocados en el medio ambiente y su activismo, y uno de sus valores fundamentales es, como era de esperarse, el ambientalismo.
Definir los valores fundamentales de tu organización es similar a articular su propósito y visión, pero va más allá de estos últimos para describir cómo esperas que opere la organización tanto en los buenos como en los malos momentos, además de cómo quieres que las personas tomen decisiones en nombre de la organización en todos los niveles.
El proceso de crear los valores compartidos de la organización puede parecer una tarea abrumadora, pero por suerte otros ya lo han hecho antes y están dispuestos a compartir sus experiencias.
Jack Altman, CEO de Lattice, explica cómo su empresa colaboró para definir valores auténticos y significativos en su libro, People Strategy: Cómo invertir en las personas y hacer de la cultura tu ventaja competitiva. Por suerte para nosotros, también comparte cómo Lattice creó sus valores en un artículo más breve.
Una vez que hayas definido los valores fundamentales compartidos (idealmente no son más de 5, mejor aún si apuntas a 3), es momento de ponerlos en práctica guiando la toma de decisiones y el comportamiento a todos los niveles.
Esto se puede lograr a través de una variedad de métodos, como sesiones de capacitación, ejercicios de formación de equipos y refuerzos regulares por parte del liderazgo.
Por ejemplo, las mejores iniciativas de reconocimiento de empleados están vinculadas a los valores fundamentales. Supón que uno de tus valores es la adaptabilidad, y alguien demostró gran adaptabilidad al asumir un nuevo proyecto fuera de sus responsabilidades habituales; menciona esto al felicitarlo.
Con el tiempo, los valores fundamentales estarán presentes en la mente de todos durante la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
3. Apoyando a tus gerentes y líderes
Los gerentes y líderes en todos los niveles desempeñan un papel fundamental en la creación del tipo de cultura que deseas, actuando como modelos a seguir para los comportamientos deseables. También están en el centro de procesos como la contratación, la gestión del desempeño y el desarrollo de empleados.
Los empresarios y ejecutivos que lideran organizaciones tienen la responsabilidad tanto de construir como de apoyar al nivel gerencial y de asegurarse de que estos estén alineados con el propósito, la visión y los valores de la organización.
Algunas formas de apoyar a los líderes son a través de iniciativas como programas de mentoría, programas de socios de personas y coaching.
4. Impulsar la claridad en los objetivos organizacionales
En una organización anterior en la que trabajé, se compartían todos los objetivos trimestrales de los líderes a nivel de vicepresidente y superiores.
Esta visibilidad de los objetivos fue de gran ayuda para mí y mi equipo de jefes de proyecto, ya que tratábamos de entender qué era importante para la empresa ese trimestre y cómo podíamos contribuir.
Para tener una cultura de alto rendimiento sostenible, todos deben entender los objetivos colectivos de alto nivel de la organización y cómo sus propios objetivos y tareas contribuyen a ellos.
La fijación de objetivos de equipo e individuales debe guiarse por los objetivos generales de la organización, y luego los empleados deberán definir metas individuales que estén alineadas con las de sus equipos y las de la empresa en general.
Los gerentes y líderes deben proporcionar retroalimentación y coaching regulares para ayudar a los empleados a mantenerse en el camino y ajustar sus objetivos cuando sea necesario.
¿Quieres impulsar aún más la claridad en los objetivos organizacionales? Considera usar tableros de desempeño o de objetivos para hacer visibles los objetivos y el progreso a todos los integrantes de la organización y realizar evaluaciones de desempeño de equipos con la misma frecuencia que las revisiones individuales.
Compartir los objetivos de forma transparente no solo incrementa la conciencia y la responsabilidad en torno a ellos, sino que también ayuda a identificar áreas donde se puede requerir apoyo adicional.
Ya he explicado este proceso en mi guía sobre cómo implementar una metodología de objetivos alineados, el modelo de objetivos en cascada.
5. Transparencia
En su trabajo sobre la construcción de confianza en las organizaciones, Brené Brown nos dice que “la vulnerabilidad genera confianza y eleva el rendimiento.”
En las organizaciones, compartir vulnerabilidades requiere transparencia, lo que significa que la transparencia genera confianza entre los empleados y el liderazgo, al tiempo que educa a las personas sobre el contexto y el estado actual de la organización y crea un sentido de responsabilidad compartida y pertenencia al éxito de la organización.
La transparencia en tu organización puede adoptar la forma de compartir información financiera, discutir cómo manejar a un cliente en riesgo o hablar sobre cómo solucionar un desafío causado por un error humano.
Cada uno de estos ejemplos es una oportunidad para ser transparente dentro de la organización (cuidado, la transparencia no siempre se extiende a los clientes) y trabajar juntos para resolver los problemas de manera abierta a través de la colaboración, en vez de hacerlo en privado porque no quieres que otras personas se enteren de un problema.
Pero la transparencia no es el único elemento necesario para mantener a las personas informadas; también necesitas una comunicación efectiva.
6. Comunicación efectiva
Practicar la comunicación efectiva significa interactuar directamente con los empleados de todos los niveles para compartir información crítica sobre la empresa y recopilar retroalimentación de los empleados.
La comunicación efectiva ayuda a fomentar un sentido de comprensión y compromiso entre los miembros del equipo, así como a generar confianza en que, si ocurre algo, los empleados se enterarán por parte de la organización.
Comienza estableciendo canales de comunicación claros y accesibles para todos los empleados.
Gestionar comportamientos difíciles de empleados a través de la comunicación efectiva es esencial para fomentar una cultura de alto rendimiento donde la responsabilidad y el desarrollo son clave.
Esto puede incluir reuniones en vivo periódicas, políticas de preguntas y respuestas abiertas, o plataformas de comunicación digital como canales compartidos de Slack, Teams, muros de Yammer o un boletín informativo de toda la empresa.
Cualquiera que sea el método que utilices, ¡comunícate con regularidad! Mantén a las personas informadas sobre lo que sucede en tu organización, qué objetivos de alto nivel está intentando alcanzar la empresa (y cómo eso se relaciona con la visión, el propósito y los valores de la organización), y cómo las personas están colaborando para solucionar los problemas.
He visto esto llevado a cabo de varias maneras: paneles, actualizaciones recurrentes en foros informales o actualizaciones más formalizadas en reuniones generales de personal o similares.
7. Establecer expectativas claras de desempeño
En culturas de alto rendimiento, se establecen expectativas de desempeño claras para cada puesto, beneficiando tanto a los empleados como a los gerentes.
Para los empleados, esta claridad fomenta un sentido de logro y proporciona una base sólida para discutir la compensación y el desarrollo profesional. Para los gerentes, permite ofrecer retroalimentación significativa y accionable, ya que los estándares de "cómo se ve el buen desempeño" están bien definidos.
Establecer estas expectativas implica detallar metas y objetivos específicos para cada puesto, asegurando la alineación con la visión y el propósito general de la organización. En organizaciones pequeñas (1-10 personas), las expectativas pueden centrarse en el desempeño individual, mientras que las organizaciones más grandes suelen definirlas por rol. Sea cual sea el enfoque, es esencial articular claramente los criterios de éxito y los métodos de evaluación.
La co-creación de expectativas del rol laboral con los empleados puede ser particularmente eficaz. Este proceso colaborativo implica definir las expectativas del puesto, su contribución a los objetivos de la organización y los criterios de medición del desempeño. Revisar regularmente estas expectativas permite realizar ajustes de comportamiento o actualizaciones basadas en cambios en el puesto.
Si el desempeño no es suficiente, es importante colaborar con el empleado para identificar el acompañamiento, la formación o el compromiso necesarios que faciliten la mejora.
8. Fomentar una cultura de gestión continua del desempeño
Como ya deberías haber establecido expectativas de desempeño, el siguiente paso es la importancia constante de gestionar el desempeño.
Steve Jobs dijo una vez: “Cuando tienes gente realmente buena, no tienes que tratarlos con delicadeza. Al esperar que hagan cosas extraordinarias, puedes lograr que hagan cosas extraordinarias. A las personas de primer nivel les gusta trabajar juntas, y no les gusta cuando permites un trabajo de segunda categoría.”
Esto es cierto según mi experiencia. Una cultura de gestión continua (y de alto) desempeño atrae talento de primer nivel y a las personas talentosas les encanta trabajar juntas.
Las personas talentosas suelen apreciar la retroalimentación porque generalmente buscan ser aún mejores en lo que hacen.
La mayoría de las grandes organizaciones cuentan con procesos de gestión y evaluación del desempeño, pero sugiero ir un paso más allá y crear una cultura de retroalimentación y mejora continua como pilar de tu metodología de gestión del desempeño.
Los grandes líderes saben que no deben reservar la retroalimentación sobre el desempeño solo para la revisión anual: la brindan de inmediato o tan pronto como pueden. Imagina que tienes un empleado que no es bueno facilitando reuniones, pero nadie se lo dice hasta la revisión anual. ¡Eso podría ser casi un año entero de malas reuniones! Usar algunas frases de ejemplo para evaluaciones de desempeño puede facilitar todo el proceso y permitir dar retroalimentación a tiempo.
La retroalimentación constante y continua y la gestión del desempeño son dos de las responsabilidades y tareas principales de un gerente o líder en cualquier nivel, incluida la alta dirección. Si no das retroalimentación, no estás buscando activamente formas de desarrollar a tu gente y a tu organización.
Dicho esto, la retroalimentación siempre debe ser un proceso bidireccional, permitiendo que los empleados que no forman parte de la gerencia se sientan habilitados para dar retroalimentación sobre los directivos, líderes y la organización en su conjunto.
9. Empoderar a los empleados para que sean dueños de su trabajo y experimenten
¿Quieres encontrar las mejores soluciones posibles para un problema? Si es así, es momento de liberar la creatividad de tus empleados dándoles poder para apropiarse de su trabajo y experimentar.
Cuando las personas se sienten confiadas y empoderadas, es más probable que se comprometan y asuman la responsabilidad del éxito de la organización, además de tomar la iniciativa para impulsar la innovación y el crecimiento. También se sienten mejor: la autonomía y la capacidad de ser dueños de su trabajo contribuyen positivamente al bienestar laboral.
Esto es especialmente importante y valioso ya que, para crear una cultura de alto rendimiento sostenible, es de esperar que ya hayas invertido un tiempo considerable en alinear al personal con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización.
La alineación de los individuos con estos elementos promueve la creatividad y la innovación, ya que los empleados se sienten potenciados para generar ideas nuevas y únicas que saben que están en sintonía con el propósito de la organización. Este empoderamiento impulsa la motivación intrínseca y favorece el bienestar laboral.
A veces, como líder, dar a los empleados la autonomía para adueñarse de su trabajo y experimentar puede dar miedo, especialmente si has trabajado previamente en un entorno de alto control o cumplimiento estricto.
Pero, como señala John Carter, miembro del equipo de Bose que inventó los auriculares con cancelación de ruido, en su podcast People Managing People, “Si estás innovando, vas a fracasar. Y si no fracasas, no estás innovando lo suficiente. Así que hay que volver a la cultura y la importancia de abrazar realmente el fracaso como un resultado del que puedes aprender.”
Debemos dar a las personas la autonomía y el margen para probar cosas nuevas (asumiendo que estén alineadas con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización).
Google es famosa por encarnar esta característica de la cultura de alto rendimiento a través de su programa de "20% time" (tiempo del 20%), donde los Googlers pueden dedicar el 20% de su tiempo a lo que crean que más beneficiará a Google. Con este nivel de apropiación y experimentación, Google desarrolló Gmail.
Su creador, Paul Buchheit, lo desarrolló porque comprendía la visión, el propósito y los valores de Google y contaba tanto con el tiempo como con el apoyo de la infraestructura de Google para hacerlo realidad.
¿Cuál será el "Gmail" de tu organización? ¿Cómo empoderarás a tus empleados para que sean dueños de su trabajo y experimenten hasta desarrollar un valor que ni siquiera imaginabas?
Si necesitas ayuda para empezar a confiar y empoderar a tus empleados, consulta esta guía de Google sobre el fomento de la innovación a través de la autonomía y la experimentación.
10. Favorecer la colaboración y eliminar los silos
En una ocasión trabajé con un cliente en un proyecto de implementación donde descubrí que un miembro del equipo del cliente fue reprendido por enviar un correo electrónico a otro miembro de la misma empresa intentando resolver un problema con un sistema.
Se le dijo al empleado que debería haber informado primero a su gerente sobre el problema, quien a su vez informaría al gerente de la persona que podría solucionarlo, y entonces le responderían... una auténtica pérdida de tiempo. Como podrás imaginar, me quedé completamente anonadado de que en la actualidad esto siga ocurriendo fuera de los organismos gubernamentales.
¿Por qué no estaría bien que yo contactara a alguien que trabaja en la misma empresa pero en otro equipo? Comemos en la misma cafetería y usamos las mismas salas de reuniones, ¿pero me dices que no puedo escribirle un correo electrónico? Todavía no lo entiendo.
Las culturas sostenibles de alto rendimiento no se preocupan por quién habla con quién (salvo que existan temas de confidencialidad o seguridad, claro), y desde luego no pierden el tiempo reprendiendo a quien intenta solucionar un problema en beneficio de la compañía.
El aislamiento de departamentos, equipos y personas dentro de una organización entra en conflicto directo con los valores de transparencia, colaboración, comunicación efectiva y el hecho de proporcionar suficiente información a los empleados para que trabajen juntos hacia objetivos comunes.
Derribar silos y fomentar la colaboración resulta especialmente importante en las organizaciones modernas que tienden a funcionar en redes más que en jerarquías. Y es que, en el entorno empresarial actual, tan acelerado y complejo, las personas necesitan ser activamente impulsadas a colaborar a través de los silos en todas las áreas de la organización.
Una buena forma de comenzar a eliminar silos es crear intencionadamente oportunidades de colaboración interdepartamental o interfuncional.
Siempre que puedas, reúne a personas de distintos departamentos o equipos para colaborar en proyectos o debatir retos comunes: ¡puede que así surjan nuevas ideas y conexiones!
En el camino y en todos tus proyectos y compromisos laborales, fomenta la comunicación abierta.
Crea un entorno donde cada empleado se sienta cómodo compartiendo sus ideas e inquietudes y haciendo preguntas. Esto está relacionado con la transparencia, la comunicación eficaz y la retroalimentación continua.
Si puedes crear un espacio donde todos se sientan motivados a colaborar entre sí, estarás bien encaminado para crear una cultura de alto rendimiento sostenible.
11. Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
Tus equipos no rendirán al máximo si están estresados o agotados. Siempre vale la pena recordar que las personas tienen vidas fuera del trabajo, familias y seres queridos a los que apoyar, y que no todas las condiciones o discapacidades de salud son visibles.
Apoyar el bienestar significa ser flexible, comprender la situación particular de cada individuo y construir políticas y sistemas que puedan respaldar la salud mental y física de las personas para que sigan motivadas y productivas a largo plazo.
También significa reconocer a las personas por su desempeño, por comportamientos alineados con tus valores y por su lealtad.
12. Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
En los negocios, como en la naturaleza, la diversidad es saludable.
Reunir a personas con trayectorias y perspectivas diversas y, tan importante como eso, crear un entorno donde todos se sientan apoyados y con la posibilidad de contribuir, tiene todo el sentido a nivel empresarial (+ ¡también es lo correcto desde el punto de vista humano y hace que el lugar de trabajo sea mucho más divertido!).
Este es un tema amplio, pero un buen punto de partida es el excelente artículo de Katie Zink Cómo establecer objetivos DEI significativos y medir tu progreso de manera efectiva.
13. Mejorar, adaptarse y cambiar de forma continua
Según mi experiencia, los mejores líderes entienden que nunca se puede realmente "alcanzar" la denominación de tener una cultura sostenible de alto rendimiento; es un proceso interminable y un esfuerzo constante implementar y mantener los elementos descritos en este artículo.
Adoptar la mejora continua comienza con establecer sistemas y procesos que faciliten el aprendizaje y el desarrollo. Esto incluye brindar a los empleados oportunidades para el desarrollo de habilidades y capacitación, fomentar la retroalimentación y establecer metas de desempeño claras (ver #7).
Adaptarse y cambiar requiere estar dispuesto a asumir riesgos y experimentar con nuevas ideas (ver #9). Los empleados deben sentirse empoderados para probar nuevas estrategias, procesos y tecnologías sin temor al fracaso. Los líderes también deben estar abiertos a probar nuevos enfoques y reconocer cuando los métodos actuales no están funcionando.
Lo que nos ha funcionado hasta hoy no será lo que necesitamos para avanzar en los próximos 1, 5 o 10 años. Debemos mejorar, adaptarnos y cambiar constantemente para mantenernos competitivos y sostener culturas de alto rendimiento dentro de nuestras organizaciones.
