5 consejos expertos para un proceso de gestión del desempeño exitoso
La gestión del desempeño es notoriamente difícil de hacer bien, pero no es imposible. En esta serie, hablamos con expertos para obtener sus perspectivas sobre cómo crear un sistema eficaz de gestión del desempeño.
Hola Elena. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu historia y cómo comenzaste?
¡Por supuesto! Soy peruana y llevo más de la mitad de mi vida residiendo en Houston, Texas. Llegué a Estados Unidos a los 22 años con la intención de hacer una maestría en Administración Hotelera y de Restaurantes.
Al igual que la historia de muchos inmigrantes, mi recorrido me llevó a conseguir un puesto en una prestigiosa cadena internacional de hoteles, lo que finalmente me llevó a establecerme aquí en Estados Unidos. Al casarme con un estadounidense y convertirme en madre de un hijo, mi vínculo con esta tierra se ha hecho más fuerte que mis lazos con Perú.
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Mi trayectoria comenzó con un puesto como recepcionista de noche mientras estudiaba en Hilton College, una división de la Universidad de Houston.
Mirando atrás, suelo comentar con mis amigos que este puesto fue como mi doctorado personal, que me dotó de resiliencia, capacidad para resolver imprevistos en el momento y la aptitud de enfrentar numerosos retos de manera autónoma. Esta fue mi primera incursión en el liderazgo.
Lamentablemente, complicaciones con la visa provocaron mi traslado temporal a Cancún, México durante un año. Al regresar a EE.UU., surgió una oportunidad en Recursos Humanos gracias a mi anterior directora de RRHH, específicamente como formadora de personal en el hotel.
Este momento marcó el inicio de mi carrera en RRHH, una trayectoria de más de 25 años, abarcando diversas industrias y culturas. Es precisamente esta travesía la que culminó en mi decisión de crear mi propia empresa de coaching de liderazgo, área en la que comencé a trabajar este año. Sin duda, el coaching a líderes fue el aspecto más gratificante de mi carrera en RRHH.
Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a quien agradezcas por haberte ayudado a llegar donde estás?
Estoy 100% de acuerdo con eso. He tenido mentores y coaches maravillosos que me han guiado a lo largo de mi camino.
Una de ellas, Marilyn, era la Directora de RRHH cuando trabajaba en el hotel de lujo, quien vio en mí algo que ni yo sabía que existía: mi potencial para estar en Recursos Humanos.
Acababa de regresar de trabajar en México como Gerente de Recepción y, cuando se enteró de que había vuelto a Houston, me contactó y me dijo que me quería de vuelta en el hotel, pero como formadora en RRHH, y así fue como mi vida cambió por completo y llegué a donde estoy hoy.
Ella vio en mí la capacidad de tratar a las personas como me gustaría ser tratada y de ayudar a las organizaciones a prosperar a través del bienestar de sus empleados. Siempre le estaré agradecida.
¿Puedes compartirnos tu “frase de lección de vida” favorita? ¿Puedes contar cómo ha sido relevante en tu vida?
Mi mamá siempre nos enseñó, a sus hijos, que no hay peor gestión que la que no se hace (No hay peor gestión que la que no se hace).
Quedarse quieto, tener miedo de dar el siguiente paso, por más aterrador que sea, o dudar en tomar una decisión difícil aunque sepas que no tienes otra opción, no es parte de la forma en que vivo mi vida.
Soy una persona que asume riesgos, siempre lo he sido, y eso me ha llevado por caminos menos recorridos, me ha obligado a tomar decisiones difíciles y sobrellevar momentos dolorosos, pero no cambiaría este camino por nada.
Soy quien soy, y estoy donde estoy porque tomé esas acciones y decisiones difíciles. Esta lección de vida me ha formado en cada paso, y ahora más que nunca mientras construyo mi empresa.
Mirando hacia atrás en tu carrera, ¿qué le dirías a tu yo más joven?
¡Me encanta esta pregunta! La utilizo en mis sesiones de coaching porque invita a una profunda reflexión personal. Lo que le diría a mi yo más joven es que confíe en lo que el universo le pone en el camino, que no pierda la esperanza, todo estará bien al final y saldrá fortalecido y más sabio. Al final, todo se resuelve.
¿Por qué resulta tan complicado acertar con la gestión del desempeño?
Mi experiencia me ha demostrado que los empleados quieren y necesitan retroalimentación, incluso cuando puede no ser agradable de escuchar. Hacerlo bien genera confianza entre empleador y empleado, y marca el tono para el resto de la carrera del empleado y, por tanto, para el éxito de la organización.
Gestionar el desempeño de un empleado es guiarlo y liderarlo, desde el principio, de manera transparente y genuina, a través de lo desconocido de una nueva cultura y entorno, de la complejidad de los procesos y políticas, y de la imprevisibilidad del comportamiento humano en las organizaciones.
Esto es un acto de equilibrio para los gerentes, ya que requiere una combinación de autoconciencia, riesgo, vulnerabilidad y compasión. Así como cuando entreno a otros, al desarrollar uno mismo, se fortalece ese músculo para gestionar a otros, incluyendo su desempeño.
Cuando veo líderes que temen abordar problemas de desempeño, generalmente veo una falta de autoconciencia y un miedo a decir o hacer lo que se debe decir y hacer en ese momento específico.
Las organizaciones exitosas consideran la gestión del desempeño como un elemento fundamental, cotidiano e intrínseco de su estrategia, una conversación a la vez.
¿Dónde ves que muchas organizaciones se equivocan con la gestión del desempeño?
Según mi experiencia, veo que las organizaciones sitúan la gestión del desempeño como un evento aislado obligatorio una vez al año, en lugar de verla como un ciclo continuo de gestión del desempeño.
La temida sesión de gestión del desempeño a fin de año a veces incluye una conversación intimidante que determina aumentos, promociones o quizás el infame PIP (plan de mejora del desempeño).
Las organizaciones exitosas consideran la gestión del desempeño como un elemento fundamental, cotidiano e intrínseco de su estrategia, una conversación a la vez.
Es una oportunidad dinámica y atractiva para mantener conversaciones genuinas y oportunidades de coaching que enriquecen a ambas partes y fortalecen la relación.
Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son tus 5 principales consejos para un proceso exitoso de gestión del desempeño?
1 . Construir un ambiente psicológicamente seguro: esto comienza incluso antes de que el nuevo empleado se incorpore en su primer día. Cuando un gerente de contratación, reclutador o incluso un empleado de RR.HH. contacta al candidato seleccionado antes de su primer día, se crea una relación de confianza y un entorno seguro, y el empleado inicia su nuevo trabajo entusiasmado y sintiéndose bienvenido en lugar de desinformado y asustado.
Un ejemplo sería cuando el futuro jefe directo ofrece el trabajo verbalmente en vez de que lo haga un empleado de RR.HH. Esto fortalece la relación entre gerente y empleado desde el principio.
En mi último empleo, mi nueva jefa me envió un mensaje de texto el fin de semana antes de mi primer día para decirme lo emocionada que estaba de darme la bienvenida. Establecer una relación que fomente la confianza y la seguridad comienza pronto.
2 . Una vez que el nuevo empleado comienza, una de las primeras sesiones con el gerente debe ser sobre establecer expectativas claras para el puesto. Estas expectativas deben ser no solo los deberes técnicos del cargo, sino también los comportamientos que la empresa y el gerente esperan de todos los empleados.
Siéntate con el empleado en su primera semana y repasen juntos las funciones y expectativas del puesto. Explica cómo luce una primera semana exitosa, cómo debería verse un buen desempeño a los 90 días y cómo es el éxito al cabo de un año en ese puesto. Haz un seguimiento semanal o quincenal para asegurar que las expectativas sigan siendo claras y que el empleado se sienta respaldado en relación con ellas.
Introduje esta agenda de capacitación en la primera semana de los nuevos empleados donde incluía a personas específicas con las que quería que se relacionaran. También incorporaba un sistema de “compañero” y sesiones de registro diarias al final de cada día de esa primera semana. El almuerzo con el equipo y una breve presentación biográfica para todo el equipo se compartían en su primer día.
3 . Ofrece retroalimentación oportuna y objetiva. Los empleados, en todas las etapas de su carrera, quieren recibir retroalimentación sobre su desempeño. Dependiendo de la situación, la retroalimentación puede darse en el momento o agendando una reunión.
Si se hace con respeto y basándose en hechos, el empleado querrá saber rápidamente si está haciendo algo mal. Esto también aplica cuando hace algo bien, ya que también es retroalimentación necesaria para reforzar el desempeño demostrado.
Una vez di retroalimentación a un empleado que estaba desactualizada y sin verificar; el empleado se molestó mucho y pidió evidencia; algo que no pude aportar en ese momento. Prepararse para este tipo de conversación es fundamental.
4 . Si el desempeño está por debajo de las expectativas, documentar las observaciones, registrar ejemplos específicos y escribir comentarios o retroalimentación de otros es clave.
Este es un paso muy importante para lograr objetividad y una gestión del desempeño basada en hechos. Así el proceso se mantiene justo y se elimina la subjetividad y el sesgo.
Los mejores planes de mejora de desempeño que he visto en mi carrera son aquellos que establecen claramente los hechos, incluyendo la documentación que los respalda.
Una práctica que recomiendo es asegurarse de que la documentación sea confidencial, esté almacenada en un lugar seguro al que ningún otro empleado tenga acceso, y la sesión de retroalimentación se realice en privado. Nadie del equipo debería saber que alguien está sujeto a un PIP.
5. La comunicación constante es clave. Comunicarse con los empleados sobre cómo están desempeñando su trabajo es imprescindible en un proceso de gestión del desempeño exitoso.
Nada debería ser una sorpresa para el empleado al finalizar el ciclo anual. Las reuniones periódicas, donde el respeto y la transparencia siempre estén presentes, garantizarán un proceso fluido. Esto incluye el reconocimiento regular cuando es merecido; a los empleados les gusta que se reconozca su buen trabajo, siempre y cuando se haga de manera consistente y justa.
Una de las mejores experiencias que he tenido fue con una gerente que solía escribir notas de agradecimiento, notas que aún conservo, en las que me agradecía por un rol específico que desempeñé en un proyecto exitoso, o por una presentación que acababa de dar a otros empleados; ella me mantenía motivada para seguir haciendo lo que estaba haciendo, retándome siempre a hacerlo mejor.
¿Cómo gestionas el desempeño en tu organización? ¿Lo vinculas, por ejemplo, a la compensación?
Todas las empresas para las que he trabajado siempre han vinculado la compensación al desempeño. Esto es una forma justa de recompensar a los buenos trabajadores y de no recompensar a quienes no cumplen con las expectativas.
Hay varias formas de hacer esto, y la más común es asignar calificaciones a los niveles de desempeño. Ya sea usando números o descripciones, el empleado recibe un aumento porcentual según la calificación general obtenida en su desempeño.
¿Qué herramientas utilizas para la gestión del desempeño?
Existen muchas herramientas de evaluación de empleados en el mercado, y normalmente forman parte de una solución integral para recursos humanos. Para organizaciones más pequeñas, recomiendo una simple plantilla de Word y un sistema de puntuación, aunque hoy en día todo se puede convertir en un proceso electrónico y sistematizado.
Siempre y cuando sea objetivo y todos los gerentes lo utilicen correctamente.
¿Cómo mides y mejoras tu proceso de gestión del desempeño?
¡Resultados! Si la gestión es justa, consistente y tiene en cuenta el bienestar del empleado, puedes apostar que la empresa cuenta, entre otros factores, con un proceso y una filosofía de gestión del desempeño sólidos.
Esto puede traducirse en puntajes de compromiso, tasas de rotación, cohesión cultural, productividad y, en última instancia, rentabilidad.
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