3 Factores de Remuneración de los Empleados y Ejemplo de Cálculo
La remuneración tiene, en gran medida, su propio lenguaje, así que a medida que avancemos en este tema, presentaré y describiré una serie de términos clave diferentes —comprender estos términos es esencial para entender esta área de Recursos Humanos.
La versión corta
La remuneración es, en esencia, determinar cuánto recibes como empleado: el salario o sueldo que obtienes a cambio de tu tiempo/habilidades/experiencia. A menudo, los profesionales de RRHH dentro de esta función también supervisan/desarrollan y otorgan los paquetes de beneficios que reciben los empleados. Estas estrategias de beneficios para empleados pueden incluir la entrega de acciones de la empresa, seguros de salud y/o de vida, descuentos en los productos que vende o fabrica tu empleador, entre otros.
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La versión larga
Trabajé en remuneración durante bastantes años y, aunque tengo experiencia en muchas áreas generalistas y especializadas de RRHH (incluyendo reclutamiento y selección, gestión del cambio, planificación de la fuerza laboral y algunas más para completar la lista), sin duda la remuneración es una de las áreas más fascinantes e interesantes en las que he trabajado hasta ahora.
La remuneración comienza fuera del área de RRHH; en realidad, inicia con los propietarios del negocio o con el Consejo de Administración (frecuentemente un subcomité del propio consejo —típicamente llamado Consejo/Comité de Remuneraciones).
Comienza en este nivel tan alto porque es algo fundamental para la organización, tanto en términos de viabilidad del negocio (para la mayoría de las organizaciones, el costo de nómina es el mayor gasto individual) como por cómo la organización se posiciona en el mercado laboral. Esto nos lleva directamente al primer término clave que analizaremos.
1. Líneas de Mercado (Posición en el Mercado)
Creo que la mayoría de nosotros sabemos que algunos empleadores pagan bien, otros ofrecen salarios malos y algunos tantos están en un término medio, en lo que respecta a remunerar los puestos en comparación con su competencia o sector.
Las organizaciones no lo hacen por error, no pagan más o menos simplemente porque no sepan qué pagan sus competidores; esto trata sobre posicionarse en el mercado. En remuneración existen tres líneas de pago o de mercado, que son:
• Por debajo del mercado (también llamado ‘cuartil inferior’)
• En línea con el mercado (también llamado ‘media’)
• Por encima del mercado (también llamado ‘cuartil superior’)
Estos términos se refieren a en qué parte del mercado la organización decidirá pagar.
Una organización que paga por debajo del mercado ofrece salarios más bajos que la media del sector para sus empleados, mientras que una organización que paga en línea con el mercado está pagando la media del mercado, y finalmente, una organización que paga por encima del mercado paga más del valor habitual para ese puesto.
Veamos tres ejemplos de situaciones donde una organización podría decidir posicionarse en alguna de estas líneas de mercado. Recuerda que en todos estos casos los factores clave son la capacidad de la organización para costear los salarios y su habilidad para atraer talento:
Por Debajo del Mercado
Cuando las organizaciones pagan por debajo del mercado, esencialmente le están diciendo a los empleados: "entréganos tus servicios ahora a una tarifa reducida y te daremos un mayor valor en el futuro".
Es bastante común que las startups tecnológicas paguen por abajo del valor de mercado, y esto suele funcionar en cuanto a la viabilidad económica para el negocio, con la posibilidad de que los empleados, a través de opciones sobre acciones, etc., obtengan un mejor beneficio financiero posteriormente si la startup tiene un gran éxito y/o es adquirida o sale a bolsa y sus acciones se negocian públicamente.
En el extremo opuesto, a menudo empresas muy reconocidas pagan por debajo del mercado, con la contrapartida de que los empleados obtienen oportunidades de desarrollo profesional futuras gracias a haber trabajado allí.
Probablemente todos podemos mencionar una docena de empresas muy conocidas y respetadas por las que estaríamos dispuestos a trabajar por un salario inferior, con la creencia de que la experiencia en dicha compañía impulsará nuestra carrera más adelante. En ambos escenarios, el empleado está cambiando su tiempo/habilidades/experiencia por una recompensa futura más alta; sin embargo, esto implica un riesgo relativamente alto tanto para empleadores como empleados. El riesgo para los empleadores es pagar tan poco que no logren atraer el talento que necesitan, y para los empleados es que la recompensa futura en realidad nunca llegue.
En Línea con el Mercado
Las organizaciones que pagan al valor de mercado, simplemente lo hacen: ofrecen el salario habitual dentro de su sector y/o región geográfica para los puestos que emplean.
La mayoría de los empleadores se ubica en este grupo, supone el menor riesgo tanto para empleadores como para empleados, y es fácil de gestionar en términos de estrategia de remuneración.
Por Encima del Mercado
Esta es una categoría muy interesante. No muchas organizaciones lideran el mercado —a menudo no lo consideran necesario o no pueden afrontar ese gasto.
Sin embargo, existen algunos casos en los que para una organización es rentable posicionarse como líder de mercado. Hablaré de los dos casos más comunes: uno es cuando una empresa nueva necesita atraer talento rápidamente, y el otro, cuando una compañía busca posicionarse como empleador de referencia, es decir, un lugar donde la gente realmente desea trabajar.
Así que una empresa que es nueva en ese territorio geográfico a menudo liderará el mercado para obtener el talento que necesita muy rápidamente (a menudo en conjunto con la búsqueda directa de talento identificado, un ejemplo podría ser una empresa multinacional que inicia una nueva subsidiaria en un nuevo país o territorio; tiene sentido financiero liderar el mercado para atraer talento rápidamente y establecerse en ese nuevo mercado).
El segundo ejemplo trata sobre la construcción de reputación, particularmente en un mercado laboral ajustado donde el desempleo es bajo, las organizaciones liderarán el mercado para consolidarse como empleadores de preferencia, lo que luego les ayuda a conseguir el talento que requieren. Los riesgos de este enfoque recaen totalmente en el empleador, liderar el mercado es una apuesta de alto riesgo.
Los cambios tanto en el mercado laboral como en el mercado de la empresa (es decir, donde entrega o vende sus servicios/productos) pueden dejar a una empresa pagando mucho más de lo necesario por el talento, aunque alternativamente también puede funcionar muy bien para atraer talento y mejorar la reputación en el mercado.
Debo mencionar en este punto que la posición de mercado no es una u otra, la mayoría de las organizaciones pagarán en dos niveles de mercado dependiendo del mercado laboral para las habilidades particulares que la organización requiere.
Como ejemplo, la mayoría de los empleados recibirán el pago al valor de mercado (el empleador igualará el mercado), y unos pocos puestos recibirán un pago superior al mercado (o liderando el mercado).
Cubriremos el redimensionamiento de roles a continuación, pero tiene relevancia aquí con el liderazgo del mercado para algunos puestos. Entonces, los cargos se dimensionan mediante un sistema de puntos; los puestos de tamaño similar reciben una remuneración similar, sin embargo, en algunas circunstancias esto no funciona para determinados roles.
Tomemos dos roles que han sido dimensionados en 608 puntos, uno de estos roles tiene escasez de talento mientras que el otro no; sin embargo, ambos puestos tienen el mismo tamaño.
Para el puesto que cuenta con suficiente talento disponible, la organización igualará el mercado, mientras que para el otro puesto, que tiene escasez de talento, la organización podría optar por liderar el mercado, tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a futuros empleados.
También debería mencionar que, a medida que cambian las condiciones del mercado o de asequibilidad, algunos roles pasarán de recibir un pago superior al mercado a recibir un pago equiparable al mercado y, por supuesto, lo mismo sucede en sentido contrario: algunos cargos pasarán de ser pagados al valor de mercado a ser pagados por encima del mercado.
En la práctica, esto se logra mediante revisiones salariales; aquellos que antes recibían un pago por encima del mercado experimentarán una reducción o desaceleración en los aumentos de salario, a medida que el mercado iguale su remuneración actual (con la inflación y otros factores, normalmente toma un par de años para que el mercado alcance el nivel salarial de alguien que cobra por encima del mercado).
2. Dimensionamiento de roles
El dimensionamiento de roles es crucial para determinar los niveles de remuneración. Las plataformas modernas de software de nómina o herramientas de gestión de compensaciones suelen incluir funciones que asisten a los profesionales de recursos humanos en esta compleja tarea.
En esencia, una organización contará con una lista de puestos con un tamaño numérico asignado a cada uno; estos cargos tendrán un valor de remuneración correspondiente.
Así que esta lista de roles inicia desde el puesto de menor tamaño hasta el nivel ejecutivo (a menudo se excluye el cargo de CEO, ya que este será tratado por separado por los propietarios o el consejo de administración, con asesoría, por lo general, de especialistas en remuneración ejecutiva), y al lado de cada tamaño de puesto estará el nivel remunerativo que la organización está dispuesta a pagar por cada uno; aquí tienes un ejemplo ficticio de uno:
| Rol | Puntos Hay (tamaño de rol) | Remuneración (punto medio) |
|---|---|---|
| Gerente General | 904 | $220,000(UQ)* |
| Líder de equipo | 496 | $100,000 |
| Formador | 282 | $42,500 |
*Observarás que en este ejemplo, el puesto de Gerente General recibe una remuneración en el cuartil superior (UQ) o lidera el mercado. Y a menudo se expresa tan simplemente como esto, con las excepciones marcadas; en este ejemplo, la mayoría de los cargos se pagan al nivel medio (o "igualan el mercado"), por lo que únicamente se identifican los que son compensados en un nivel diferente.
Existen varios métodos de dimensionamiento; el método Hay fue desarrollado por Ned Hay y es en el que la mayoría de los demás se basan. Como es tanto el original como, en mi opinión, el mejor método (aunque algunos métodos de dimensionamiento se adaptan mejor a determinadas industrias), a continuación detallaré el dimensionamiento usando la metodología Hay.
El dimensionamiento se lleva a cabo en tres áreas, que son:
- Saber hacer
- Resolución de problemas
- Responsabilidad
Cada uno de estos ayuda a determinar el siguiente; por ejemplo, un puesto que tiene bajos requerimientos de conocimiento no puede, por definición, tener entonces altos requerimientos de resolución de problemas. Esto exigiría que la(s) persona(s) en ese puesto tengan menos conocimientos que los que la parte de resolución de problemas de su rol requiere.
3. Posición en el Rango
Notarás en la tabla anterior que hice la anotación "punto medio" en la columna de remuneración; esto se debe a que los puestos tienen rangos salariales asociados.
En nuestra hoja de cálculo principal de remuneración o en el registro que contiene todos los títulos de los cargos, su tamaño y el monto de remuneración, el monto siempre se indica como el punto medio o 100%.
Sigue conmigo, esto tendrá sentido en un momento.
Los puestos tienen un rango de remuneración; es decir, existe un rango salarial establecido que la organización está dispuesta a pagar. El propósito de este rango es tener en cuenta que hay personas con diferentes habilidades o niveles de desempeño dentro del mismo puesto.
El rango de remuneración típicamente es del 80% al 120%. Esto da a los responsables de contratación cierto margen tanto para hacer una oferta a un candidato como también para realizar aumentos salariales.
Así que, por ejemplo, el puesto de Líder de Equipo en la tabla anterior, aunque el punto medio es $100,000, las personas en ese puesto pueden tener una remuneración que varía desde $80,000 (80%) hasta $120,000 (120%).
La posición en el rango es una gran herramienta para quienes trabajan en remuneraciones, ya que puede actuar como un indicador de dónde la organización puede estar desalineada respecto al mercado para ese puesto.
Como ejemplo, supongamos que tenemos un equipo de cinco Analistas Financieros, todos pagados entre el 112% y el 120% del rango; al investigar sus evaluaciones de desempeño (la mayoría del personal de remuneraciones tiene acceso tanto a datos de remuneración como de desempeño de los empleados), podemos ver que todos son empleados buenos o promedio.
Como persona de remuneración, esto nos alerta de inmediato, ya que puede indicar que estamos pagando en los rangos superiores de remuneración para empleados promedio; es posible que el mercado para Analistas Financieros se haya desplazado de la línea media de pago hacia el cuartil superior, por lo que lo investigaríamos más a fondo.
Las organizaciones realmente no quieren ver a personas cobrando el 120% del rango o más. Esto no es porque las organizaciones sean tacañas, sino porque la capacidad de recompensar a los empleados destacados con aumentos salariales se reduce y existe la posibilidad de que un alto desempeño remunerado al 120% del rango empiece a buscar otro empleo. Independientemente de lo extraordinario que sea el desempeño de una persona, su puesto solo vale una cantidad determinada.
Usemos a Steve Wozniak (cofundador de Apple, gurú de tecnología, etc.) como ejemplo; por excelente ingeniero y gurú tecnológico que sea Woz (como se le conoce), si lo ubicamos en un puesto de soporte técnico de bajo nivel, su valor para la organización en ese rol tiene un límite, simplemente no podemos pagarle los millones de dólares al año que realmente vale, porque no está en una posición de devolver ese valor a la organización.
Y esto a veces es algo con lo que la gente batalla: la organización te paga por el valor que puedes aportar en tu puesto actual.
Las personas expertas en remuneración estarán pendientes de la posición en el rango y, a menudo, conversan con los directivos sobre promociones y el traslado de empleados de alto desempeño que ya se encuentran en la parte alta del rango a otros roles donde podrán aportar aún más valor, y también disfrutar de aumentos salariales adicionales.
Así que esos son los fundamentos de la remuneración: identificar en qué parte del mercado la organización va a pagar y disponer de un método para alinear los muchos roles de la organización con esa posición de mercado y dimensionar los puestos.
Como incentivo adicional, también podrías explorar otras estrategias de compensación, como la compensación basada en el desempeño.
