Alguien tiene que gestionar los bots
Conjunto de habilidades de gestión: Los líderes deben aprender a gestionar equipos mixtos de humanos e IA, centrándose en la coordinación y la supervisión.
Participación de recursos humanos: Muchos profesionales de recursos humanos no participan en la estrategia de IA, lo que deja la gobernanza en manos de los equipos jurídicos y de cumplimiento normativo.
Responsabilidad: Los resultados de cada agente de IA deben tener un responsable humano que garantice la rendición de cuentas por las decisiones tomadas.
Normas de anulación: Establece directrices claras sobre cuándo los miembros del equipo pueden y deben anular las decisiones de la IA para evitar confusiones.
Rendimiento de equipos mixtos: Define métricas de rendimiento para equipos formados por personas e IA con el fin de evitar ambigüedades en las evaluaciones.
Mientras revisaba la encuesta sobre tendencias de adquisición de talento de Korn Ferry, realizada a unos 1.600 líderes de talento, no pude evitar hacerme una pregunta que se ha vuelto popular en las redes sociales: ¿qué estamos haciendo?
Más de la mitad de los líderes de talento planean incorporar agentes autónomos de IA a sus equipos en 2026. Solo el 22 % de esos mismos encuestados cree que sus líderes pueden gestionar eficazmente equipos que combinen personas y agentes de IA.
Si leemos esas dos cifras juntas, la historia se cuenta sola. Las empresas están desplegando a gran escala una nueva clase de trabajador, mientras que las personas responsables de gestionarlos admiten que no saben cómo hacerlo.
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Una forma de expresarlo es que la infraestructura avanza más rápido que la reflexión sobre la gestión.
«Los proveedores de RR. HH. ya están creando registros de empleados para los agentes de IA. Microsoft les está asignando identificadores de seguridad. La infraestructura para los equipos formados por personas e IA se está construyendo ahora mismo», afirma Bryan Ackermann, responsable de estrategia y transformación de IA de Korn Ferry, en el informe.
Lo que se está construyendo son los cimientos técnicos: identidad, acceso y registros. Lo que aún no se ha construido es la capa operativa que se sitúa por encima, la parte que responde a las preguntas a las que realmente se enfrenta un gerente cuando inicia su jornada. Por ejemplo:
- ¿Quién aprueba el resultado del agente antes de que llegue a un cliente?
- Cuando una vendedora considera que la previsión del agente es incorrecta, ¿puede anularla y debe documentar el motivo?
- Si un equipo mixto no alcanza su objetivo, ¿cuánto de esa conversación de evaluación se centra en las personas?
El informe de Korn Ferry describe la nueva realidad del gerente en términos similares: plantea cómo los líderes coordinan las tareas entre personas y máquinas, cuándo anulan las decisiones de la IA y cómo gestionan los conflictos entre los miembros del equipo. «Es un conjunto de habilidades de gestión completamente nuevo», concluye el informe.
Jurgen Apello, autor de Humano, robot y agente, lo resumió en una entrevista con People Managing People a principios de este año.
«El liderazgo consiste ahora en saber qué preguntas hacer, qué límites establecer y cuándo intervenir. Eso es más difícil que conocer las respuestas.»
RR. HH. se queda fuera de la sala
Si gestionar agentes junto con personas es un problema de gestión, cabría esperar que la función de personas liderara la respuesta. El informe «El estado de la IA en RR. HH. 2026» de SHRM, basado en una encuesta realizada en diciembre de 2025 a 1.722 profesionales de RR. HH., muestra lo contrario.
En el 52 % de las organizaciones, RR. HH. no desempeña ningún papel directo ni colaborativo en la estrategia general de IA. La gobernanza y supervisión de la IA recaen principalmente en las funciones jurídica y de cumplimiento normativo (37 %). Y entre las organizaciones que ya utilizan o están probando la IA, el 49 % cuenta con políticas que regulan cómo la utiliza su plantilla. De ellas, solo una cuarta parte describe sus políticas como claras y preparadas para perdurar. Más de la mitad afirma que sus normas son demasiado restrictivas y están redactadas para herramientas que quedarán obsoletas en un año.
El hallazgo más incómodo es que los profesionales de RR. HH. no están luchando por asumir ese papel. Solo el 16 % cree que RR. HH. debería liderar la gestión del cambio relacionada con la adopción de la IA, y apenas el 15 % piensa que RR. HH. debería liderar la formación de los empleados para utilizarla. En cuatro de las seis actividades de implementación que midió SHRM, más profesionales de RR. HH. prefirieron no participar en absoluto antes que liderarlas.
Esto deja que las normas para los equipos formados por personas y agentes las redacten los abogados, cuyo mandato es gestionar el riesgo, y el departamento de TI, cuyo mandato es mantener la disponibilidad. Ninguno es responsable de que un equipo funcione. Cuando el departamento jurídico redacta la política, se obtiene un documento de uso aceptable. Nadie obtiene un sistema de gestión.
Cuatro decisiones que hacen que esto sea manejable
Nada de esto requiere un grupo de trabajo ni un proyecto de marco de dieciocho meses. Requiere que el liderazgo tome cuatro decisiones y asigne nombres concretos a cada una.
- Cada resultado de un agente debe tener una persona responsable.
La responsabilidad no puede diluirse en el software. Si un agente redacta el entregable para el cliente, una persona identificada responde por él, del mismo modo que un gerente responde por el trabajo de un subordinado directo. Si no puedes decir quién es responsable del resultado de un agente, ese agente no debería estar en producción.
- Establece las normas de anulación antes de la primera disputa, no después.
Las personas deben saber cuándo pueden anular a un agente, cuándo deben hacerlo y que hacerlo no conlleva ninguna penalización por ralentizar las cosas. Que un miembro del equipo deje pasar una mala decisión de un agente porque anularla parecía arriesgado para su carrera es un fallo de la política, no del criterio.
- Define qué significa el rendimiento en un equipo mixto.
Si el rendimiento del agente cuenta para la producción del equipo, decide ahora de quién es ese resultado, qué peso tiene en las evaluaciones y en qué se está evaluando realmente a las personas. La ambigüedad en este aspecto saldrá a la luz en tu primer ciclo de evaluación y se manifestará como una queja.
- Asigna explícitamente la responsabilidad sobre la dimensión humana de la política de agentes.
Si Recursos Humanos no asume esa responsabilidad, debería hacerlo el COO, porque alguien responsable de cómo se realiza realmente el trabajo debe hacerse cargo de ella. Los datos de SHRM sugieren que esta decisión se está tomando por defecto en la mayoría de las organizaciones. Tomarla por defecto es la forma equivocada de hacerlo.
El problema más profundo es que los agentes se están tratando como una decisión de adquisición cuando en realidad son una decisión de gestión.
«La adopción de la IA no se trata de herramientas. Se trata de replantearse cómo se realiza el trabajo. Lo están tratando como un problema tecnológico en lugar de un problema de liderazgo.»
Una empresa nunca incorporaría cincuenta contratistas a equipos de clientes sin decidir quién los supervisa, cómo se revisa su trabajo y qué ocurre cuando cometen un error.
Ese estándar no debería rebajarse porque los nuevos trabajadores sean software. Las organizaciones que incorporan agentes este año están llevando a cabo un experimento real de gestión de equipos mixtos, y los líderes que lo dirigen deben a su gente la misma claridad que deberían ofrecer a cualquier equipo que incorpore nuevos compañeros.