Alguien Tiene Que Gestionar a los Bots
Habilidades de Gestión: Los líderes deben aprender a gestionar equipos mixtos de humanos e IA, centrándose en la coordinación y la supervisión.
Participación de RRHH: Muchos profesionales de RRHH están desvinculados de la estrategia de IA, dejando la gobernanza en manos de equipos legales y de cumplimiento.
Propiedad de la Responsabilidad: La salida de cada agente de IA necesita un responsable humano para garantizar la responsabilidad de las decisiones tomadas.
Normas de Anulación: Establece directrices claras para cuándo los miembros del equipo pueden y deben anular las decisiones de la IA para evitar confusión.
Desempeño del Equipo Mixto: Define métricas de desempeño para equipos con humanos e IA para evitar ambigüedades en las evaluaciones.
Mientras revisaba la encuesta TA Trends de Korn Ferry, realizada a alrededor de 1,600 líderes de talento, no pude evitar plantearme una pregunta que se ha vuelto popular en redes sociales: ¿qué estamos haciendo?
Más de la mitad de los líderes de talento planean añadir agentes autónomos de IA a sus equipos en 2026. Solo el 22% de esos mismos encuestados cree que sus líderes pueden gestionar eficazmente equipos que combinan humanos y agentes de IA.
Si leemos esos dos datos juntos, la historia se escribe sola. Las empresas están incorporando una nueva clase de trabajador a gran escala mientras que las personas responsables de gestionarlos reconocen que no saben cómo hacerlo.
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Se podría decir que la infraestructura avanza más rápido que el pensamiento gerencial.
"Los proveedores de RR. HH. ya están creando registros de empleados para agentes de IA. Microsoft les está asignando identificadores de seguridad. La infraestructura para equipos humano-IA se está construyendo ahora mismo", afirma Bryan Ackermann, jefe de estrategia y transformación en IA de Korn Ferry, en el informe.
Lo que se está construyendo son las tuberías. Identidad, acceso, registros. Lo que no se ha construido es la capa operativa encima, la parte que responde a las preguntas que realmente enfrenta un gerente cuando inicia sesión por la mañana. Cosas como:
- ¿Quién aprueba la producción del agente antes de que llegue a un cliente?
- Cuando un vendedor cree que la previsión del agente es incorrecta, ¿puede ella anularla, y debe justificar por qué?
- Si un equipo mixto no alcanza sus objetivos, ¿qué parte de la revisión se centra en los humanos?
El informe de Korn Ferry plantea la nueva realidad del gerente en términos similares, preguntando cómo los líderes coordinan tareas entre humanos y máquinas, cuándo deben anular decisiones de la IA y cómo manejan los conflictos entre miembros del equipo. "Es un conjunto de habilidades de gestión completamente nuevo", concluye el informe.
Jurgen Apello, autor de Human Robot Agent, lo resumió en una entrevista con People Managing People a principios de este año.
«El liderazgo, ahora, se trata de saber qué preguntas hacer, qué restricciones establecer y cuándo intervenir. Eso es más difícil que saber las respuestas.»
Recursos Humanos está fuera del cuarto
Si gestionar agentes junto a las personas es un problema de gestión, cabría esperar que la función de personas liderara la respuesta. El informe State of AI in HR 2026 de SHRM (enlace), basado en una encuesta de diciembre de 2025 a 1,722 profesionales de RR. HH., muestra lo contrario.
En el 52% de las organizaciones, RR. HH. no tiene ningún papel directo ni colaborativo en la estrategia general de IA. La gobernanza y supervisión de la IA recae principalmente en las funciones legales y de compliance (37%). Y entre las organizaciones que ya usan o están probando IA, el 49% tiene políticas que regulan cómo su fuerza laboral la usa. De quienes las tienen, solo una cuarta parte describe sus políticas como claras y hechas para durar. Más de la mitad opina que sus reglas son demasiado restrictivas y escritas para herramientas que serán obsoletas en un año.
Lo más preocupante es que los profesionales de RR. HH. no luchan por asumir ese rol. Solo el 16% cree que RR. HH. debería liderar la gestión del cambio en torno a la adopción de IA, y apenas el 15% piensa que RR. HH. debería guiar la formación de los empleados. En cuatro de las seis actividades de implementación que midió SHRM, más profesionales de RR. HH. prefirieron no participar en absoluto antes que liderar.
Eso deja que las reglas para los equipos humano-agente las escriban los abogados, cuyo mandato es el riesgo, y TI, cuyo mandato es la disponibilidad. Ninguno es responsable de si un equipo funciona. Cuando lo legal redacta la política, obtienes un documento de uso aceptable. Nadie obtiene un sistema de gestión.
Cuatro decisiones que hacen esto manejable
Nada de esto requiere un grupo de trabajo ni un proyecto de marco de dieciocho meses. Requiere que el liderazgo tome cuatro decisiones y asigne responsables para cada una.
- La producción de cada agente recibe un dueño humano.
La responsabilidad no puede diluirse en el software. Si un agente redacta la entrega al cliente, una persona nombrada responde por ello, de la misma forma en que un gerente responde por el trabajo de un subordinado directo. Si no puedes decir quién es el responsable del resultado de un agente, ese agente no debería estar en producción.
- Establece normas de intervención antes de la primera disputa, no después.
Las personas necesitan saber cuándo pueden anular a un agente, cuándo deben hacerlo y que hacerlo no conlleva penalización por ralentizar los procesos. Un miembro del equipo que deja pasar una mala decisión de un agente porque anularla sentía que ponía en riesgo su carrera es un fracaso de la política, no del juicio.
- Define qué significa el rendimiento en un equipo mixto.
Si la productividad del agente cuenta como parte del rendimiento del equipo, decide ahora de quién es esa cifra, cómo se pondera en las evaluaciones y sobre qué se evalúa exactamente a los humanos. La ambigüedad aquí aparecerá en tu primer ciclo de revisión, y aparecerá como una queja.
- Asigna explícitamente la responsabilidad del lado humano de la política sobre agentes.
Si RR.HH. no la asume, debería hacerlo el COO, porque alguien responsable de cómo se lleva a cabo el trabajo tiene que encargarse. Los datos de SHRM sugieren que esta decisión suele tomarse por defecto en la mayoría de las organizaciones. Hacerlo por defecto es la manera equivocada.
El problema de fondo es que a los agentes se les trata como una decisión de compras cuando en realidad es una decisión de gestión.
«La adopción de IA no trata sobre herramientas. Trata sobre repensar cómo se realiza el trabajo. Lo están tratando como un problema tecnológico en vez de un problema de liderazgo.»
Una empresa nunca añadiría cincuenta contratistas a equipos de clientes sin decidir quién los supervisa, cómo se revisa su trabajo y qué pasa cuando se equivocan.
Ese estándar no debería caer porque los nuevos trabajadores sean software. Las organizaciones que añaden agentes este año están realizando un experimento real en gestión de equipos mixtos, y los líderes que lo dirigen deben a su gente la misma claridad que le ofrecerían a cualquier equipo que incorpore nuevos colegas.
