Tu Estrategia de Cultura No Fue Diseñada para un Cambio Constante
Desafío Cultural: Gartner destaca la atrofia cultural como un gran desafío para los CHRO que requiere atención urgente para 2026.
Cambio Continuo: McKinsey afirma que las organizaciones deben adaptarse a la transformación continua, no solo a cambios aislados.
Brecha de Infraestructura: Las tradicionales encuestas anuales para empleados son demasiado lentas para organizaciones que enfrentan cambios rápidos y continuos.
Mecanismo de Sinceridad: Garner Health utiliza retroalimentación continua y transparente para institucionalizar la cultura más allá de las evaluaciones anuales.
Rol de Custodia: Construir infraestructura orientada al desarrollo, y no solo gestionar el cambio, define la importancia futura de RRHH.
Gartner encuestó a 426 CHRO en 23 industrias el año pasado y volvió con cuatro prioridades para 2026. Tres de ellas suenan a actualizaciones de problemas que Recursos Humanos lleva gestionando años: crear una estrategia de IA, planificar una fuerza laboral mixta humano-IA y lograr que los líderes consideren el cambio como una rutina en vez de una excepción.
La cuarta es diferente. Gartner la denomina atrofia cultural, y pone nombre a algo que un número creciente de CHRO ha estado describiendo con menos tecnicismo desde hace al menos dos años: la sensación de que la cultura solía mantener unida a la organización, pero ahora ya no, y nadie está completamente seguro de cuándo cambió eso.
Los datos detrás de este término no son sutiles. Solo el 47% de los CHRO dicen que su cultura impulsa el rendimiento hoy en día. Menos de la mitad de los empleados, un 43%, cree que su cultura realmente les ayuda a tener éxito.
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Gartner describe la relación laboral actual como un acuerdo de "dar más, esperar menos". Más horas, mayor carga de trabajo, menos flexibilidad, menos seguridad laboral, ofrecidos sin el lenguaje empático que definía la propuesta del empleador pospandemia.
Los empleados notan la distancia entre lo que las empresas dicen sobre sus valores y lo que experimentan en el día a día, y esa distancia es lo que la atrofia realmente se siente desde dentro.
Nombrarlo es útil. Da a los CHRO un término que sus juntas directivas reconocerán y un mandato que aparece en una presentación de Gartner en lugar de en una anécdota de RRHH. Pero nombrar un problema y entender su mecanismo son logros diferentes, y el mecanismo es lo que me parece interesante.
El modelo de regeneración
Cuando la transformación no termina, no hay un estado estable al que regresar. El programa sigue ejecutándose sobre un objetivo que sigue moviéndose. Eso no es un fallo de ejecución.
La investigación Estado de las Organizaciones 2026 de McKinsey, basada en más de 10.000 altos ejecutivos de 15 países, incluye una frase clave para la conversación sobre la atrofia cultural: la transformación se está convirtiendo en una condición permanente.
Esto no es una fase y definitivamente no es un proyecto con fecha de inicio y fin y un plan de gestión del cambio que vence cuando entra en vigor el nuevo organigrama. Estamos hablando de un estado operativo continuo.
El propio término de McKinsey es "los negocios como el cambio", y el informe explica de forma directa lo que eso requiere. El cambio incorporado en el modelo operativo, no añadido a posteriori.
La mayoría del trabajo sobre cultura existente en las grandes organizaciones no se diseñó para eso. Se diseñó para un modelo en el que la transformación llegaba en olas discretas: una fusión, un nuevo CEO, una iniciativa de transformación digital con una hoja de ruta de tres años.
Los programas de regeneración cultural, encuestas de compromiso atadas a ciclos anuales, renovaciones de valores alineadas a transiciones de liderazgo, todo ello parte del supuesto de que existe una base estable a la que volver una vez que pase la disrupción. Ejecutar el programa, absorber el impacto, volver al estado estable, reconstruir lo que se desgastó durante la transición.
Cuando la transformación no termina, no hay un estado estable al que regresar. El programa sigue ejecutándose sobre un objetivo que se mueve constantemente. Eso no es un fallo de ejecución. Es un desajuste de diseño, y merece la pena analizarlo, porque el instinto en la mayoría de equipos de RRHH ahora mismo es interpretar la atrofia cultural como prueba de que no han hecho el trabajo cultural lo suficientemente bien.
La perspectiva de McKinsey sugiere que quizá hayan estado haciendo el trabajo cultural exactamente como se diseñó para un mundo que ha dejado de existir.
La magnitud del error se refleja en los propios datos de McKinsey sobre cultura de alto rendimiento. El setenta y cinco por ciento de las organizaciones no logran construir lo que el informe llama una cultura de alto rendimiento, y menos de una cuarta parte ve un impacto duradero de sus esfuerzos.
Las principales barreras citadas por los ejecutivos, la limitada progresión profesional y la falta de incentivos dirigidos, son el tipo de cosas que un buen programa anual se supone que debería solucionar. Que persistan a esta escala, en una muestra de diez mil personas, indica que el propio programa tiene una forma inadecuada para el problema.
¿Qué se rompió?
John Moore pasó décadas como ejecutivo operativo sénior en dos de las mayores compañías del mundo antes de fundar una empresa que crea herramientas para medir el estado de ánimo de los empleados en tiempo real.
Su negocio actual tiene un interés obvio en el argumento que defiende. Pero el relato sobre lo que hizo cuando era ejecutivo, antes de vender nada, vale la pena mencionarlo aquí.
Sus equipos hacían lo que la mayoría de las grandes organizaciones siguen haciendo: una encuesta anual a empleados, cuyas respuestas se agrupan en temas y luego se traducen en un programa a nivel de toda la empresa. Si los problemas de comunicación emergían como un tema, RRHH lanzaba una iniciativa de comunicación en todos los departamentos a la vez. Moore vio que esto fallaba de una manera concreta.
«El riesgo para la empresa es que no se está abordando el problema real a nivel de la unidad de trabajo. Un equipo podría estar lidiando con algo que los datos agregados nunca sacaron a la luz, mientras que la empresa implementa capacitaciones para un problema que ese equipo no tiene. En realidad, podría estar sin abordar el problema a nivel micro y corre el riesgo de parecer insensible.»
El problema más profundo, según su relato, no era que los líderes estuvieran interpretando mal los datos. Es que los datos llegaban demasiado tarde para importar.
"Recibo previsiones de cierre de mi canal de ventas para el mes, para el trimestre. Recibo las tasas de utilización de mi personal, indicadores de calidad. Todo me llega en tiempo real, en mi celular", dijo Moore, describiendo sus años dirigiendo una consultora. "Los datos de la encuesta de empleados, posiblemente el activo más importante que tengo, prácticamente no los recibo en tiempo real. La encuesta anual tradicional de empleados, en mi opinión, está rota. No funciona."
Ese es el mecanismo al que apunta la investigación de McKinsey desde fuera, descrito desde dentro por alguien que gestionó el programa. Un ritmo anual asume que la organización puede permitirse esperar un año para descubrir si algo anda mal. Bajo transformación continua, un año es varios ciclos de cambio demasiado tarde.
CÓMO ES UNA INFRAESTRUCTURA CONTINUA
Valentina Gissin, Directora de Personas en Garner Health, no se propuso crear un programa de cultura que funcione a la velocidad que la investigación de McKinsey considera ahora necesaria. Su objetivo era evitar la versión del trabajo cultural que considera superficial.
"No se trata simplemente de escribir tus valores y colgarlos en la pared de tu oficina moderna y usarlos para reconocimientos en reuniones generales cada dos semanas", dijo
En cambio, lo que construyó fue, funcionalmente, el sistema continuo que la investigación sobre la atrofia cultural pide.
El ejemplo más claro es la sinceridad. En lugar de tratar la retroalimentación como un evento anual de revisión, Garner publica el feedback de pares y hacia arriba a nivel de toda la empresa.
«Ese mecanismo es más poderoso para institucionalizar la cultura que yo hablando sobre sinceridad durante horas y horas.
La lógica es estructural más que inspiradora.
"En ese entorno, resulta muy difícil justificar guardarse comentarios el resto del año", dijo.
La cultura tampoco se trata como algo separado de la infraestructura del desempeño. Los valores se traducen en competencias que se vinculan con lo que significa éxito en cada nivel, desde la dirección general hasta el supervisor de línea, y esas competencias viven en el mismo sistema de desempeño que monitorea los resultados.
Las nuevas contrataciones reciben una sesión de caso sobre cultura, de 90 minutos, en sus primeros 30 días, basada en escenarios lo suficientemente específicos para que alguien de fuera de la empresa tenga que trabajar sinceramente en ellos. Una segunda versión, más profunda, llega alrededor del tercer o cuarto mes. Nada de esto se posiciona como un evento único de integración que la empresa tacha y deja atrás.
Esto no fue sin fricciones. Publicar el feedback 360 generó verdaderos rechazos, algunos filosóficos (¿por qué hacer esto?), otros de pánico (nuevos empleados que ya habían enviado revisiones intentando volver atrás y reescribirlas al darse cuenta de que serían visibles).
La respuesta de Gissin al segundo tipo fue procedimental. Hay que normalizarlo lo suficientemente pronto, durante la contratación, para que las personas se autoseleccionen. Las entrevistas en Garner están diseñadas para dar a los candidatos una retroalimentación real, específica y a veces incómoda en el momento, y algunos candidatos se retiran tras vivirla.
Las personas no quieren estar en una cultura donde se les pueda dar feedback durante una entrevista", dijo. "Probablemente no quieren estar en nuestra cultura.
Además, tiene una advertencia específica y difícilmente ganada de su paso por Bridgewater, una organización construida casi completamente en torno al feedback radical y continuo. Bridgewater acertó en cosas reales, en su opinión. Recompensar la voz sin importar quién habla, normalizar decir la verdad en todos los niveles.
Lo que resultó corrosivo para muchas personas no fue la cantidad de feedback. Fue que el feedback se utilizaba para etiquetar permanentemente a la gente en lugar de ayudarles a desarrollarse.
"El enfoque de la evaluación estaba orientado hacia la mentalidad fija", dijo ella. Alguien señalado como pensador conceptual débil en una reunión podía quedar marcado de esa manera en el sistema indefinidamente, como un veredicto y no como un dato más. Gissin mantuvo el ciclo de retroalimentación continuo y de alto volumen cuando se fue. Deliberadamente dejó atrás el etiquetado de rasgos fijos.
Esa distinción es importante para cualquiera que intente construir el tipo de infraestructura cultural siempre activa que este momento exige. La retroalimentación continua no es automáticamente más saludable que la versión anual. Simplemente falla de forma diferente, y más rápido, si la intención subyacente es juzgar en lugar de desarrollar.
El replanteamiento
El consejo de Gartner para los CHRO es integrar la cultura en el trabajo diario en lugar de tratarla como un programa superpuesto a las operaciones. Esa es la dirección correcta, y los relatos de Moore y Gissin muestran lo que realmente implica en la práctica.
Significa que los sistemas que perciben la cultura, la infraestructura de escucha, los bucles de retroalimentación de los gerentes, los mecanismos de reconocimiento, deben funcionar a la misma velocidad que el cambio mismo. En este momento, en la mayoría de las organizaciones, no lo hacen.
El cambio se mueve en semanas. La medición de la cultura se mueve en trimestres o años, y los líderes responsables de sincronizarlos, según las cifras de la propia Gartner, lo hacen mientras menos de la mitad cree que su cultura actual realmente impulsa el desempeño.
Existe una versión de este momento en la que RR. HH. trata la disrupción impulsada por la IA puramente como un problema operativo, algo que debe gestionarse con la misma lógica de eficiencia aplicada a una cadena de suministro.
Gissin y Moore describen algo más parecido a la gestión responsable, construyendo la infraestructura que permite que las personas realmente se desarrollen dentro del cambio continuo en lugar de simplemente sobrevivir a él.
Esa distinción, entre gestionar a la fuerza laboral a través de la disrupción y ayudar a las personas a construir la capacidad para afrontarla, probablemente definirá qué funciones de RR. HH. serán relevantes en la próxima década y cuáles serán tratadas como un centro de costos para automatizar alrededor.
Esto no significa hacer más encuestas de cultura o lanzar otra campaña de valores. Esto requiere reconstruir la arquitectura subyacente para que lo que la organización aprende sobre su propia cultura llegue lo suficientemente rápido como para poder actuar, antes de que la próxima ola de cambio ya haya hecho que los datos sean obsoletos.
Eso es más difícil y menos visible que un cambio de imagen o una asamblea general. También es la única versión de este trabajo pensada para el mundo que tanto McKinsey como Gartner ahora describen como permanente.
