Tu estrategia cultural no fue diseñada para un cambio incesante
Desafiar la cultura: Gartner destaca la atrofia cultural como un desafío importante que requiere atención urgente por parte de los directores de recursos humanos de aquí a 2026.
Cambio continuo: McKinsey afirma que las organizaciones deben adaptarse a una transformación continua, no solo a cambios aislados.
Brecha de infraestructura: Las encuestas anuales tradicionales a los empleados son demasiado lentas para las organizaciones que afrontan cambios rápidos y continuos.
Mecanismo de franqueza: Garner Health utiliza comentarios continuos y transparentes para institucionalizar la cultura más allá de las evaluaciones anuales.
Función de custodia: Construir una infraestructura centrada en el desarrollo, y no solo gestionar el cambio, define la importancia futura de los recursos humanos.
Gartner encuestó a 426 CHRO de 23 sectores el año pasado y concluyó que existen cuatro prioridades para 2026. Tres parecen actualizaciones de problemas que Recursos Humanos lleva años gestionando: desarrollar una estrategia de AI, prepararse para una fuerza laboral combinada de personas e AI, y conseguir que los líderes traten el cambio como algo habitual en lugar de excepcional.
La cuarta es diferente. Gartner la denomina atrofia cultural, y da nombre a algo que un número cada vez mayor de CHRO lleva describiendo en términos menos clínicos desde hace al menos dos años: la sensación de que la cultura solía mantener unida a una organización y ahora ya no lo hace, y de que nadie está completamente seguro de cuándo cambió eso.
Los datos que respaldan esta denominación no son sutiles. Solo el 47 % de los CHRO afirma que su cultura impulsa el rendimiento actualmente. Menos de la mitad de los empleados, el 43 %, cree que su cultura realmente les ayuda a tener éxito.
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Gartner describe la relación laboral actual como un acuerdo de «dar más, esperar menos». Jornadas más largas, cargas de trabajo más pesadas, menos flexibilidad y menos seguridad laboral, todo ello sin el lenguaje centrado en la empatía que definió la propuesta de valor de los empleadores después de la pandemia.
Los empleados perciben la distancia entre lo que las empresas dicen sobre sus valores y lo que experimentan día a día, y esa distancia es lo que realmente se siente como atrofia desde dentro.
Ponerle nombre es útil. Proporciona a los CHRO un término que sus consejos de administración reconocerán y un mandato que aparece en una presentación de Gartner en lugar de en una anécdota de Recursos Humanos. Pero nombrar un problema y comprender su mecanismo son logros diferentes, y el mecanismo es lo que me parece interesante.
El modelo de regeneración
Cuando la transformación no termina, no existe un estado estable al que regresar. El programa sigue ejecutándose frente a un objetivo que continúa cambiando. Eso no es un fallo de ejecución.
La investigación El estado de las organizaciones 2026 de McKinsey, basada en más de 10.000 altos ejecutivos de 15 países, contiene una idea que considero clave para la conversación sobre la atrofia cultural: la transformación se está convirtiendo en una condición permanente.
Esto no es una fase y, desde luego, tampoco es un proyecto con fecha de inicio y fecha de finalización, ni un plan de gestión del cambio que caduca cuando entra en vigor el nuevo organigrama. Estamos hablando de un estado operativo continuo.
El término que utiliza McKinsey es «el negocio como cambio», y el informe explica claramente lo que eso requiere: incorporar el cambio al modelo operativo, no añadirlo después.
La mayoría de las iniciativas culturales que existen actualmente en las grandes organizaciones no se diseñaron para eso. Se diseñaron para un modelo en el que la transformación llegaba en oleadas diferenciadas: una fusión, un nuevo director ejecutivo o una iniciativa de transformación digital con una hoja de ruta de tres años.
Los programas de regeneración cultural, las encuestas de compromiso vinculadas a ciclos anuales y las actualizaciones de valores programadas para coincidir con las transiciones de liderazgo parten de la suposición de que existe una base estable a la que regresar una vez que pasa la disrupción. Ejecutar el programa, absorber el impacto, volver al estado estable y reconstruir lo que se debilitó durante la transición.
Cuando la transformación no termina, no existe un estado estable al que regresar. El programa sigue ejecutándose frente a un objetivo que continúa cambiando. Eso no es un fallo de ejecución. Es un desajuste de diseño, y vale la pena analizarlo, porque el instinto dentro de la mayoría de las funciones de Recursos Humanos en este momento es interpretar la atrofia cultural como una prueba de que no han realizado suficientemente bien el trabajo cultural.
El planteamiento de McKinsey sugiere que quizá han realizado el trabajo cultural exactamente como se diseñó para un mundo que ha dejado de existir.
La magnitud del desajuste aparece en los propios datos de McKinsey sobre culturas de alto rendimiento. El setenta y cinco por ciento de las organizaciones no logra construir lo que el informe denomina una cultura de alto rendimiento, y menos de una cuarta parte está observando un impacto duradero como resultado de sus esfuerzos.
Las barreras que los ejecutivos citan con mayor frecuencia, las limitadas oportunidades de progresión profesional y la falta de incentivos específicos, son el tipo de problemas que un programa anual bien gestionado debería resolver. Que persistan a esta escala, en una muestra de diez mil personas, indica que el propio programa tiene una estructura equivocada para el problema.
¿Qué se rompió?
John Moore pasó décadas como alto ejecutivo operativo en dos de las empresas más grandes del mundo antes de fundar una compañía que desarrolla herramientas para medir en tiempo real el estado de ánimo de los empleados.
Su negocio actual tiene un interés evidente en el argumento que plantea. Pero merece la pena prestar atención al relato de lo que gestionó como ejecutivo, antes de empezar a vender cualquier cosa.
Sus equipos hacían lo que todavía hacen la mayoría de las grandes organizaciones: una encuesta anual a los empleados, agregada en temas y convertida en un programa para toda la empresa. Si los problemas de comunicación aparecían como un tema, Recursos Humanos desplegaba una iniciativa de comunicación en todas partes al mismo tiempo. Moore observó que esto salía mal de una manera específica.
«El riesgo para la empresa es que no estás abordando el problema real a nivel de la unidad de trabajo. Un equipo podría estar lidiando con algo que los datos agregados nunca revelaron, mientras la empresa implementa una capacitación para un problema que ese equipo no tiene. Es posible que en realidad no estés abordando el problema a nivel micro y corres el riesgo de parecer desconectado de la realidad.»
El problema más profundo, según su relato, no era que los líderes interpretaran mal los datos. Era que los datos llegaban demasiado tarde para ser relevantes.
«Recibo las previsiones de cierre de mi cartera de ventas para el mes y para el trimestre. Recibo las tasas de utilización de mi personal y los indicadores de calidad. Todo me llega en tiempo real, en mi teléfono móvil», dijo Moore, describiendo sus años al frente de una consultoría. «Los datos de las encuestas a mis empleados, posiblemente el activo más importante que tengo, prácticamente no los recibo en tiempo real. La encuesta tradicional anual a los empleados, en mi opinión, está rota. No funciona».
Ese es el mecanismo al que apunta la investigación de McKinsey desde fuera, descrito desde dentro por alguien que dirigió el programa. Una periodicidad anual presupone que la organización puede permitirse esperar un año para descubrir que algo va mal. En un contexto de transformación continua, un año supone varios ciclos de cambio de retraso.
Cómo es una infraestructura continua
Valentina Gissin, directora de Personas de Garner Health, no se propuso crear un programa cultural que funcionara a la velocidad que, según la investigación de McKinsey, ahora se requiere. Se propuso evitar la versión del trabajo cultural que considera meramente cosmética.
«No se trata simplemente de escribir nuestros valores, colocarlos en la pared de una oficina moderna y utilizarlos para reconocer públicamente a las personas en las reuniones generales cada dos semanas», dijo
En su lugar, creó, en la práctica, el sistema continuo que exige la investigación sobre la atrofia cultural.
El ejemplo más claro es la franqueza. En lugar de tratar los comentarios como un evento anual de evaluación, Garner publica los comentarios de los compañeros y de los subordinados sobre sus superiores en toda la empresa.
«Ese mecanismo es más eficaz para institucionalizar la cultura que hablar durante horas y horas sobre la franqueza.
La lógica es estructural, no inspiradora.
«En un entorno así, resulta muy difícil justificar guardar los comentarios hasta el resto del año», dijo.
La cultura tampoco se trata como algo separado de la infraestructura de desempeño. Los valores se traducen en competencias vinculadas a lo que significa tener éxito en cada nivel, desde el CEO hasta un supervisor de primera línea, y esas competencias forman parte del mismo sistema de desempeño que realiza el seguimiento de los resultados.
Los nuevos empleados reciben una sesión de análisis de casos sobre la cultura, de 90 minutos, durante sus primeros 30 días, basada en situaciones lo bastante específicas como para que alguien externo a la empresa tenga que trabajarlas de verdad. Una segunda versión, más profunda, tiene lugar alrededor del tercer o cuarto mes. Nada de esto se plantea como un evento de incorporación único que permite marcar el trabajo cultural como completado y seguir adelante.
Esto no estuvo exento de fricciones. La publicación de los comentarios de evaluación de 360 grados provocó una resistencia real, en parte filosófica (por qué hacer esto), y en parte de pánico (nuevos empleados que ya habían enviado sus evaluaciones intentaban volver atrás y reescribirlas al darse cuenta de que serían visibles).
La respuesta de Gissin al segundo tipo de reacción fue procedimental. Normalizarlo lo suficientemente pronto, durante la contratación, para que las personas se autoexcluyan. Las entrevistas de Garner están diseñadas para ofrecer a los candidatos comentarios reales, específicos y a veces incómodos en el momento, y algunos candidatos se retiran después de experimentarlo.
«La gente no quiere formar parte de una cultura en la que podrían recibir comentarios durante una entrevista», dijo. «Probablemente tampoco quiera formar parte de nuestra cultura.»
También conserva una advertencia concreta y duramente aprendida de su época en Bridgewater, una organización construida casi por completo en torno a los comentarios radicales y continuos. Según su relato, Bridgewater acertó en aspectos importantes. Premiar la voz independientemente de quién hable y normalizar decir la verdad en todos los niveles.
Lo que resultó corrosivo para muchas personas no fue el volumen de comentarios. Fue que los comentarios se utilizaban para etiquetar permanentemente a las personas, en lugar de ayudarlas a desarrollarse.
"El enfoque de evaluación estaba orientado hacia la mentalidad fija", dijo. Alguien identificado como un pensador conceptual débil en una reunión podía quedar marcado de esa manera en el sistema indefinidamente, como un veredicto en lugar de un dato. Gissin mantuvo el ciclo continuo de retroalimentación de gran volumen cuando se marchó. Dejó deliberadamente atrás el etiquetado de rasgos fijos.
Esa distinción es importante para cualquiera que intente construir el tipo de infraestructura cultural siempre activa que exige este momento. La retroalimentación continua no es automáticamente más saludable que la versión anual. Simplemente falla de otra manera, y más rápido, si la intención subyacente es juzgar en lugar de desarrollar.
El replanteamiento
El consejo de Gartner para los CHRO es integrar la cultura en el trabajo diario en lugar de tratarla como un programa superpuesto a las operaciones. Esa es la dirección correcta, y los relatos de Moore y Gissin muestran lo que realmente requiere en la práctica.
Significa que los sistemas que perciben la cultura, la infraestructura de escucha, los ciclos de retroalimentación de los gerentes y los mecanismos de reconocimiento tienen que funcionar a la misma velocidad que el propio cambio. Ahora mismo, en la mayoría de las organizaciones, no lo hacen.
El cambio avanza en semanas. La medición de la cultura avanza en trimestres o años, y los líderes responsables de sincronizarlos, según las propias cifras de Gartner, lo hacen mientras menos de la mitad de ellos cree que su cultura actual siquiera está impulsando el rendimiento.
Existe una versión de este momento en la que RR. HH. trata la disrupción impulsada por la IA únicamente como un problema operativo, algo que debe gestionarse con la misma lógica de eficiencia aplicada a una cadena de suministro.
Gissin y Moore describen algo más cercano a la administración responsable: construir la infraestructura que permita a las personas desarrollarse realmente dentro de un cambio continuo, en lugar de limitarse a sobrevivirlo.
Esa distinción, entre gestionar una fuerza laboral durante una disrupción y ayudar a las personas a desarrollar la capacidad para afrontarla, probablemente definirá qué funciones de RR. HH. serán importantes durante la próxima década y cuáles serán tratadas como un centro de costos que debe automatizarse.
Esto no significa realizar más encuestas culturales ni lanzar otra campaña de valores. Requiere reconstruir la arquitectura subyacente para que lo que la organización aprende sobre su propia cultura llegue con la suficiente rapidez como para actuar al respecto, antes de que la siguiente ola de cambio ya haya vuelto obsoletos los datos.
Eso es más difícil y menos visible que un cambio de marca o una reunión general. También es la única versión de este trabajo diseñada para el mundo que McKinsey y Gartner describen ahora como permanente.