La prima del liderazgo humano que las organizaciones están devaluando activamente
Impacto de la IA: Las organizaciones están utilizando la IA para automatizar procesos, pero a menudo pasan por alto las capacidades humanas esenciales que siguen siendo vitales.
Valor del liderazgo: Las habilidades interpersonales y el criterio humano son cada vez más importantes a medida que la automatización convierte en productos básicos otros aspectos de los puestos.
Mandos intermedios: La tendencia a aplanar las estructuras de gestión puede erosionar funciones relacionales cruciales que fomentan la confianza del equipo.
Efectos a largo plazo: Eliminar capas de gestión pone en riesgo la cultura organizativa y las conexiones interpersonales esenciales con el paso del tiempo.
Función estratégica de RR. HH.: RR. HH. debe dar prioridad a preservar las capacidades relacionales en lugar de centrarse exclusivamente en estrategias de eficiencia orientadas a reducir costes.
Existe una extraña contradicción en las presentaciones de estrategia corporativa en este momento. En una diapositiva, el argumento a favor de la IA se basa en la velocidad, la escala y la eliminación de la fricción humana de procesos que ya no la necesitan.
En la siguiente, el mismo equipo directivo se preocupa por las puntuaciones de compromiso, la retención de los empleados de alto rendimiento y una población de gerentes que parece cada vez más vaciada. Ambas diapositivas describen la misma decisión.
A medida que las organizaciones trasladan el trabajo transaccional a sistemas que lo realizan con mayor rapidez y a menor coste, las capacidades que no pueden automatizarse deberían estar revalorizándose. El criterio en situaciones ambiguas. La capacidad de acompañar a un equipo durante un trimestre difícil sin disimularlo. Leer lo que un cliente o un subordinado directo realmente te está comunicando, en lugar de limitarte a lo que dice.
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Siempre formaron parte de un buen liderazgo, pero ahora se están convirtiendo en el factor que determina si una organización funciona o no, porque todo lo demás se está convirtiendo en una mercancía más cada mes.
Heather Krueger es la directora de Personas de Engine. Entrevista a todas las personas contratadas para puestos de nivel directivo o superior y ha observado cómo los criterios de selección han evolucionado en consecuencia.
«Un conjunto de habilidades especializado, una certificación o incluso años de experiencia haciendo algo de una determinada manera son, en esencia, un activo que se deprecia. Si estás contratando en función de lo que alguien sabe hoy, ya estás optimizando para ayer.»
En cambio, busca la parte que no se deprecia, como la forma en que un candidato aprende, cómo gestiona los conflictos y qué hizo cuando el entorno se volvió difícil, en lugar de cuando la prensa era favorable. El currículum consigue que un candidato entre en la sala. La evaluación humana duradera es ahora la razón de ser de esa sala. Como dice Krueger:
La velocidad de aprendizaje importa ahora más que las credenciales.
La contradicción
Justo en el momento en que estas capacidades se están convirtiendo en el recurso escaso y costoso, una gran parte de las organizaciones las está eliminando de sus propias estructuras.
La ola de eficiencia posterior a 2023 dio permiso a los ejecutivos para aplanar las estructuras, ampliar los tramos de control y adelgazar las filas de los mandos intermedios que, supuestamente, la IA iba a volver redundantes. La lógica era que, si el software absorbe el trabajo de coordinación y elaboración de informes que antes realizaban los gerentes, se necesitan menos gerentes.
El trabajo de coordinación y elaboración de informes nunca fue la parte valiosa del puesto. La parte valiosa era el aspecto humano: el contacto semanal que detecta un problema antes de que se agrave, el acompañamiento que convierte una contratación mediocre en una sólida y la confianza que hace que las personas permanezcan durante una etapa difícil.
Cuando eliminas un nivel para ahorrar en la función administrativa, pierdes la función relacional que se apoyaba en él. No puedes conservar la mitad.
El coste se manifiesta con retraso. Primero se reduce la plantilla y el trimestre parece mejorar. Después, los gerentes que quedan, ahora con doce o quince subordinados directos en lugar de seis, dejan de poder desempeñar la parte humana porque no hay suficientes horas.
El acompañamiento se detiene. El sistema de alerta temprana se apaga. La rotación entre las personas que más querías conservar aumenta dos o tres trimestres después, momento en el que ya nadie lo relaciona con la reorganización que la provocó.
El argumento a favor de dejar que se derrumbe
La versión más sólida de la opinión contraria sostiene que la franja intermedia está destinada a desaparecer. Kyle Holm, asesor de compensación en Sequoia Consulting Group durante 25 años, observa esta situación en empresas nativas de la IA.
«En las empresas nativas de la IA hay personas sénior y personas júnior. No existe un nivel intermedio.»
Y Holm cree que el resto de la economía se dirige en la misma dirección.
Su ejemplo es contundente. Un director ejecutivo ya no quiere atravesar varias capas de gestión para obtener una idea. El propio jefe de Holm, dice, preferiría escuchar directamente a la hija de Holm, una estudiante universitaria de tercer año que sabe cómo aprovechar las herramientas, antes que recibir una versión filtrada tres niveles más arriba.
Los jóvenes que aprovechan la tecnología ascienden a puestos que antes tardaban años en alcanzar. En este relato, la capa intermedia siempre fue simplemente un relevo, y el relevo ya no es necesario.
Tiene razón sobre el relevo, pero en lo que suelo discrepar con Holm es en qué más hacía esa capa intermedia. Tratarla como un simple mecanismo de transmisión de ideas es el error contable que mete a las empresas en problemas.
La función de informar era visible, así que se medía, y cuando la IA la absorbió, la capa pareció redundante. La orientación, la detección temprana de quién tiene dificultades, la confianza que tarda años en construirse: nada de eso aparecía, así que nada de eso se contabilizó en la decisión de eliminarla. Holm describe lo que desaparece. No describe suficientemente lo que se va con ello.
Por qué esto no se revierte cuando se desea
La razón por la que esto es un error estratégico y no solo un mal trimestre es que la capacidad no vuelve cuando decides que la necesitas otra vez. Volver a contratar una capa es fácil. Recuperar la confianza, el conocimiento institucional sobre quién tiene dificultades y por qué, y las relaciones que tardaron años en construirse, no lo es.
Puedes publicar la vacante mañana. No puedes publicar los dieciocho meses de contexto acumulado que salieron por la puerta con el gerente al que despediste. Las organizaciones tratan la capacidad de liderazgo como un coste variable que pueden ajustar al alza o a la baja según el ciclo. Se comporta como un activo de capital que se deprecia rápidamente y se reconstruye lentamente.
De qué no puede rendir cuentas la máquina
Concedamos que la IA absorbe la estructura administrativa que rodea a la gestión. La recopilación de datos, el trabajo de cumplimiento normativo, los informes de situación, todo ello. Lo que queda es la parte que siempre fue el verdadero objetivo.
Ravin Jesuthasan, que ha dedicado años a determinar qué capacidades sobreviven a la automatización y cuáles no, sitúa la línea divisoria en la responsabilidad. Existe una categoría de decisiones en la que las organizaciones insistirán en que una persona respalde la decisión, por motivos de responsabilidad legal, regulación y ética, pero también por algo más sencillo.
«Una decisión puede estar tomada en un 90 % por la máquina, pero se espera que un líder aporte su criterio, la experiencia y los conocimientos necesarios para respaldarla y asumir el resultado. La máquina puede hacer el trabajo. No puede ser aquello a lo que un consejo de administración, un regulador o un empleado asustado responsabilice.»
Lo mismo ocurre con la presencia. Jesuthasan espera que el trabajo que exige una presencia humana genuina demuestre ser más duradero que gran parte de lo que hacen los trabajadores del conocimiento, precisamente porque la presencia no es un entregable que un modelo pueda devolver. Un sistema puede señalar que alguien se está desvinculando. No puede ser la persona en la que alguien confía lo suficiente como para decirle la verdad.
La función de Recursos Humanos y Operaciones
Aquí es donde Recursos Humanos y los responsables de operaciones tienen una función diferente de la que suelen asignarles. La petición habitual es ejecutar el plan de eficiencia, encontrar los puestos que se eliminarán y gestionar la percepción de los recortes.
El trabajo más importante consiste en proteger las capacidades que el plan, si se deja guiar por su propia lógica, eliminará accidentalmente.
Eso significa tratar el ámbito de control como una decisión de calidad y no solo de costes. Significa defender las capas de gestión que realizan un verdadero trabajo relacional y ser implacables con las que solo mueven papeles, lo que exige conocer realmente la diferencia.
Jesuthasan presenta esto como un cambio que Recursos Humanos lleva años esperando.
Estás asumiendo el papel de custodio del trabajo en lugar del de custodio del empleo.
El reflejo de cumplimiento y control que definía la función pasa a los agentes. Lo que queda es la arquitectura de cómo se combinan realmente las personas y las máquinas, que es el trabajo que determina si las ganancias de eficiencia se mantienen.
La automatización financia la prima
Algunas organizaciones lo hacen deliberadamente. Utilizan la IA exactamente como se supone que debe utilizarse: para quitarles a los directivos la carga transaccional, de modo que puedan dedicar las horas recuperadas al trabajo humano que justifica su existencia.
La automatización y el valor añadido humano no están en conflicto en esas empresas. La automatización es lo que financia ese valor añadido. La diferencia entre ellas y las que se están vaciando por dentro no es el acceso a la tecnología. Ambas tienen las mismas herramientas. En última instancia, es una diferencia de filosofía y de comprensión de para qué sirven las herramientas.
Las personas que dirigen las empresas van a pasar la próxima década aprendiendo, a un alto coste, qué capacidades podían permitirse automatizar y cuáles estaban subvencionando mediante capas que nunca calcularon correctamente. La factura de equivocarse llega tarde, en informes de rotación y en una ejecución estancada que se remonta a una reestructuración que nadie quiere volver a examinar.
Douglas Noll, abogado y mediador que forma a líderes en habilidades interpersonales, denomina a la evitación de este trabajo la paradoja de la empatía. Los líderes quieren los resultados que produce la empatía, rendimiento y retención, pero se alejan de la empatía en sí porque sospechan que les hace parecer débiles. Es directo respecto a lo que está en juego.
«El coste de los líderes que no pueden conectar con su gente es una baja productividad, toxicidad, baja retención, renuncias silenciosas y la desconexión que las empresas ya están pagando y, en su mayoría, diagnosticando incorrectamente.»
La capacidad que está ganando valor es aquella que una generación de directivos fue formada para tratar como algo blando.