La Prima del Liderazgo Humano que las Organizaciones Están Devaluando Activamente
Impacto de la IA: Las organizaciones están aprovechando la IA para automatizar procesos pero a menudo pasan por alto las capacidades humanas esenciales que siguen siendo vitales.
Valor del Liderazgo: Las habilidades blandas y el juicio humano son cada vez más importantes a medida que la automatización convierte otros aspectos de los roles en bienes comunes.
Gerencia Intermedia: La tendencia a aplanar las estructuras de gestión puede erosionar funciones relacionales cruciales que fomentan la confianza del equipo.
Efectos a Largo Plazo: Eliminar capas de gestión implica el riesgo de dañar la cultura organizacional y las conexiones interpersonales esenciales a lo largo del tiempo.
Rol Estratégico del RRHH: RRHH debe priorizar la preservación de las capacidades relacionales en lugar de centrarse únicamente en estrategias de eficiencia y reducción de costos.
Existe una extraña contradicción que atraviesa actualmente las presentaciones estratégicas en las empresas. En una diapositiva, el argumento para la IA se basa en la rapidez, la escala y la eliminación de la fricción humana en procesos que ya no la requieren.
En la siguiente, el mismo equipo directivo se preocupa por los índices de compromiso, la retención de los mejores talentos y una población de managers que parece cada vez más debilitada. Ambas diapositivas describen la misma decisión.
A medida que las organizaciones trasladan el trabajo transaccional a sistemas que lo hacen más rápido y barato, las capacidades que no pueden automatizarse deberían estar aumentando en valor. Juicio bajo ambigüedad. La capacidad de acompañar a un equipo durante un trimestre difícil sin maquillar la situación. Interpretar lo que un cliente o un subordinado realmente está comunicando frente a lo que simplemente dice.
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Estas siempre formaron parte de un buen liderazgo, pero ahora se están convirtiendo en la parte que determina si una organización funciona en absoluto, porque el resto está siendo mercantilizado mes a mes.
Heather Krueger es la Chief People Officer en Engine. Ella entrevista a todas las personas contratadas a nivel director y superiores, y ha observado cómo los criterios de selección han evolucionado en consecuencia.
«Una habilidad especializada, una certificación o incluso años de experiencia haciendo algo de una determinada manera es, esencialmente, un activo que se deprecia. Si contratas por lo que alguien sabe hoy, ya estás optimizando para ayer.»
Ella evalúa en cambio lo que no se deprecia, como la forma en que una persona aprende, cómo enfrenta los conflictos, qué hizo cuando el entorno se volvió difícil, en lugar de cuando solo había buenas noticias. El currículum le da la entrada a una entrevista. La lectura humana duradera es lo que ahora sucede en esa sala. Como lo resume Krueger:
La velocidad de aprendizaje importa más ahora que los títulos.
La contradicción
Justo en el momento en el que estas capacidades se convierten en lo escaso y costoso, muchas organizaciones las están eliminando de sus propias estructuras.
La ola de eficiencia posterior a 2023 dio a los ejecutivos permiso para aplanar, ampliar los tramos de control y adelgazar los niveles de mando intermedios que la IA supuestamente haría redundantes. La lógica era que si el software absorbe el trabajo de coordinación y reporte que hacían los managers, necesitas menos managers.
La coordinación y el reporte nunca fueron la parte valiosa del puesto. Lo valioso era el aspecto humano, el contacto semanal que detecta un problema antes de que se agrave, el coaching que convierte una contratación mediocre en sobresaliente, la confianza que hace que la gente se quede en tiempos difíciles.
Cuando eliminas un nivel para ahorrar en funciones administrativas, también pierdes la función relacional que lo acompañaba. No puedes quedarte solo con la mitad.
El costo aparece con retraso. Primero se reduce el personal y el trimestre parece mejorar. Luego los managers restantes, ahora con doce o quince personas a su cargo en vez de seis, dejan de poder hacer la parte humana porque no hay suficientes horas.
El coaching se detiene. El sistema de alarma temprana desaparece. La rotación aumenta entre las personas que más querías retener dos o tres trimestres después, momento en que nadie lo relaciona con la reestructuración que lo causó.
El argumento para dejarlo colapsar
La versión más fuerte de la visión opuesta sostiene que el nivel intermedio está destinado a desaparecer. Kyle Holm, asesor en compensaciones en Sequoia Consulting Group durante 25 años, lo observa en empresas nativas de IA.
«En las empresas nativas de IA, hay personas senior y personas junior. No existe el nivel intermedio.»
Y Holm piensa que el resto de la economía va en la misma dirección.
Su ejemplo es claro. Un CEO ya no quiere sentarse a través de capas de gestión para obtener una idea. El propio jefe de Holm, dice él, preferiría escuchar directamente de la hija de Holm, una estudiante universitaria de tercer año que sabe cómo canalizar las herramientas, en lugar de recibir una versión filtrada tres niveles arriba.
Los jóvenes que dominan la tecnología ascienden a puestos que antes llevaban años alcanzar. El intermedio, en este relato, siempre fue solo una posta, y la posta ya no es necesaria.
Tiene razón sobre la posta, pero donde tiendo a discrepar con Holm es sobre lo que más hacía el intermedio. Tratar esa capa como pura transmisión de ideas es el error de cálculo que mete a las empresas en problemas.
La función de reporte era visible, así que se medía, y cuando la IA la absorbió la capa pareció redundante. El coaching, la lectura temprana de quién está teniendo dificultades, la confianza que tarda años en construirse, nada de eso se veía, por lo que nada de ello se tuvo en cuenta a la hora de eliminarla. Holm está describiendo lo que desaparece. Está describiendo de menos lo que se va con ello.
Por qué esto no se revierte bajo demanda
La razón por la que esto es un error estratégico y no solo un mal trimestre es que la capacidad no vuelve cuando decides que la quieres de nuevo. Volver a contratar una capa es fácil. Volver a contratar la confianza, el conocimiento institucional de quién está teniendo dificultades y por qué, las relaciones que tardaron años en construirse, no lo es.
Puedes publicar la requisición mañana. No puedes publicar por los dieciocho meses de contexto acumulado que se fue por la puerta con el gerente al que despediste. Las organizaciones tratan la capacidad de liderazgo como un costo variable que pueden ajustar según el ciclo. Pero se comporta como un activo que se deprecia rápido y se reconstruye despacio.
Para qué no puede ser responsable la máquina
Concedamos que la IA absorbe la estructura administrativa alrededor de la gestión. La recolección de datos, el cumplimiento, los informes de estado, todo eso. Lo que queda es la parte que siempre fue el objetivo.
Ravin Jesuthasan, que ha pasado años mapeando qué capacidades sobreviven a la automatización y cuáles no, establece el límite en la rendición de cuentas. Hay un tipo de decisión para la que las organizaciones insistirán en que una persona se haga responsable, por razones de responsabilidad legal, regulación y ética, pero también por algo más simple.
«Una decisión puede estar hecha en un 90% por la máquina, pero se espera que una líder aporte su juicio, la experiencia y conocimientos para respaldarla y asumir el resultado. La máquina puede hacer el trabajo. No puede ser aquello a lo que un consejo, un regulador o un empleado asustado responsabilizarán.»
Lo mismo ocurre con la presencia. Jesuthasan anticipa que el trabajo que requiera presencia humana genuina resultará más duradero que la mayor parte de lo que hacen los trabajadores del conocimiento, precisamente porque la presencia no es algo que un modelo pueda entregar como resultado. Un sistema puede señalar que alguien se está desconectando. Pero no puede ser la persona en la que alguien confía lo suficiente como para decir la verdad.
El trabajo de RRHH y Operaciones
Es aquí donde RRHH y los responsables de operaciones tienen un trabajo diferente al que suelen recibir. Lo habitual es ejecutar el plan de eficiencia, encontrar la dotación de personal, gestionar la imagen de los recortes.
El trabajo más importante es proteger las capacidades que el plan, si se deja a su propia lógica, eliminará por accidente.
Eso significa tratar el alcance de control como una decisión de calidad y no solo de costo. Significa defender las capas de gestión que realizan un trabajo relacional verdadero y ser implacable con las que solo mueven papeles, lo cual requiere de hecho saber distinguir la diferencia.
Jesuthasan enmarca esto como un cambio que RRHH lleva años esperando.
Asumes el papel de ser el guardián del trabajo más que el guardián del empleo.
El reflejo de cumplimiento y control que definió la función pasa a los agentes. Lo que queda es la arquitectura de cómo personas y máquinas realmente se combinan, que es el trabajo que determina si los beneficios de eficiencia se mantienen.
La automatización financia el valor añadido
Algunas organizaciones están haciendo esto deliberadamente. Están utilizando la IA exactamente como se pretende, para quitarles a los directivos la carga de tareas transaccionales y que así puedan dedicar las horas recuperadas al trabajo humano que justifica su existencia.
En esas empresas, la automatización y el valor añadido humano no están en tensión. La automatización es la que financia ese valor añadido. La diferencia entre ellas y aquellas que están vaciándose a sí mismas no es el acceso a la tecnología. Ambas cuentan con las mismas herramientas. En última instancia, es una cuestión de filosofía y de entender para qué son esas herramientas.
Las personas que dirigen empresas están a punto de pasar la próxima década aprendiendo, a un alto costo, qué capacidades pueden permitirse automatizar y cuáles estaban subvencionando a través de capas que nunca calcularon correctamente. La factura por equivocarse llega tarde, en informes de rotación de personal y ejecuciones estancadas que se remontan a una reorganización que nadie quiere revisar.
Douglas Noll, abogado y mediador que capacita a líderes en habilidades blandas, llama a la evitación de este trabajo la paradoja de la empatía. Los líderes quieren los resultados que produce la empatía, como rendimiento y retención, pero se apartan de la empatía en sí porque sospechan que los hace parecer débiles. Es muy directo en cuanto a lo que está en juego.
«El costo de los líderes que no pueden conectar con su gente es baja productividad, toxicidad, baja retención, renuncias silenciosas y la desconexión por la que las empresas ya están pagando y en su mayoría diagnosticando incorrectamente.»
La capacidad que está incrementando su valor es precisamente aquella que una generación de directivos fue entrenada para considerar blanda.
