Síndrome del impostor: Cómo conquistarlo y liderar con valentía a través de tus fortalezas

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Becca Banyard: ¿Alguna vez dudas de ti mismo y de si mereces estar en una posición de liderazgo? Tal vez te preguntas si la persona que te contrató está de alguna manera equivocada y no eres tan competente como pensaban, haciendo que toda tu carrera sea una mentira.

El síndrome del impostor es una experiencia muy común. De hecho, los datos sugieren que el síndrome del impostor afecta a uno de cada tres estadounidenses. Entonces, ¿cómo podemos superarlo, abrazar nuestras fortalezas y liderar con confianza?

Bienvenido/a al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitriona, Becca Banyard.

Mi invitada de hoy es la coach ejecutiva y de liderazgo, Jen Hope. Y vamos a sumergirnos en el tema del síndrome del impostor, qué es, cómo superar la autocrítica y cómo usar datos para identificar tus fortalezas y competencias como líder. ¡Así que mantente atento/a!

Bienvenida al programa, Jen. Es genial tenerte aquí hoy. Vamos a hablar de un tema que muchas personas enfrentan al asumir un puesto directivo o de liderazgo, o simplemente cualquier puesto nuevo en realidad, y ese es el síndrome del impostor.

Pero antes de entrar en materia, me encantaría saber un poco más sobre ti y a qué te dedicas.

Jen Hope: Sí. Pues las personas me contratan particularmente en organizaciones emergentes y tecnológicas para ayudarles a liderar de manera intencional. Mi formación fue en marketing, durante 18 años para startups de rápido crecimiento, y vi a personas como yo crecer en liderazgo y afrontar tropiezos y desafíos en ese camino.

Y así, teniendo un espíritu de servicio y entusiasmo por el mundo tecnológico y de startups, construí una práctica y llevo haciendo esto 10 años y puedo ayudar a las personas a crecer y, como ustedes, a crear mejores lugares de trabajo.

Becca Banyard: Increíble. Me encanta. Así que empecemos por lo básico. ¿Qué es el síndrome del impostor y qué crees que lleva a las personas a experimentarlo?

Jen Hope: Pues bien, el trabajo sobre el síndrome del impostor surge de un estudio de los años 70 donde se denominó así, síndrome del impostor. También se le llamó fenómeno del impostor, lo cual me parece interesante. Es, esencialmente, un síndrome que se refiere a la experiencia interna de creer que no eres tan competente como los demás creen que eres, ¿verdad?

Así que, explicado de humano a humano, es una discrepancia entre lo que es objetivamente cierto sobre tus talentos y fortalezas y cómo aparecen, y lo que tus sistemas internos te dicen sobre cuán competente eres.

Becca Banyard: ¿Qué provoca que una persona experimente síndrome del impostor?

Jen Hope: Tengo una opinión personal sobre esto: todos experimentamos, no síndrome del impostor, sino algo llamado autocrítica. Y la autocrítica es, en su forma más simple, pensamientos… pensamientos que cuestionan nuestras capacidades cuando estamos haciendo algo que nuestro cerebro registra como un área en la que todavía no tenemos confianza.

Así que, si imaginas el área de tu cerebro que construye confianza, empieza con la confianza o la fe en que puedes arriesgarte y luego hacer algo, completarlo con cierto grado de competencia. Y eso, finalmente, lleva de vuelta a la confianza, ¿cierto? Y nuestro cerebro recolecta datos, soy un poco fanática de los datos.

Así que, cuando nuestro cerebro tiene datos que sugieren que somos competentes en un área, podemos empezar a sentirnos seguros en esa área. Y el síndrome del impostor es un poco lo opuesto, ¿verdad? Es esa sensación de que incluso cuando logramos, o incluso cuando logramos aquello que pensábamos que no podríamos hacer, no lo registramos ni lo guardamos en nuestra base de datos bajo la categoría correcta de éxito.

Dice: oh, eso fue suerte. O, me descubrirán pronto. No puedo hacer esto. No merezco esto. No merezco el reconocimiento. Así que es esa discrepancia de nuevo, entre lo que es objetivamente cierto sobre nuestros logros y nuestras habilidades y el proceso mental continuo de dudar o desestimar.

Becca Banyard: Así que para alguien que lo experimenta puede sentirse o parecer autocrítica. Pero para alguien que observa a su equipo, ¿cómo se ve desde afuera?

Jen Hope: Bueno, lo que podemos ver es que… hay varias cosas. Frecuentemente, originalmente, la investigación se centró en la idea de mujeres de alto desempeño, ¿verdad?

Y más específicamente en mujeres blancas de alto desempeño. Y creo que eso formó la manera en que vemos quién experimenta el síndrome del impostor, ¿verdad? Así que, para empezar, esto afecta a todas las comunidades. A todos los géneros. Es realmente muy extendido, ¿verdad? Existe la autocrítica y el síndrome del impostor, y la pregunta es por qué, ¿verdad?

Creo que, si miramos el contexto, ¿cuál es el contexto de quienes experimentan el síndrome del impostor? Hemos hablado de ello de manera limitada, ¿sí? Con un contexto limitado. Así que, si amplio la mirada, pienso: ¿dónde lo experimentan las personas? ¿Quiénes son las personas que lo experimentan? ¿Y qué les estamos enseñando sobre su sentimiento de no pertenencia?

¿Y de quién es la responsabilidad de lo que están experimentando? Así que, si miramos comunidades subrepresentadas y escuchamos de esas personas en nuestro equipo u organización que son quienes experimentan el síndrome del impostor, debemos ver por qué. ¿Qué está ocurriendo ahí, no? Así que hemos hablado del síndrome del impostor como una responsabilidad individual, como si fuera una práctica de mindfulness… que es un “ambos a la vez”, ¿sí?

Es el acompañamiento individual y a la vez el sistema. ¿De qué sistemas forman parte? ¿Cuál es la cultura de la organización en la que están? ¿Y en qué punto debemos pausar, reflexionar y decir: está ocurriendo algo dentro de esta organización o de este equipo, bajo este liderazgo, que está creando un ambiente en el que las personas levantan la mano y dicen: esto es lo que experimento, así se siente.

Esta es la falta de seguridad que siento, o el sentido de que no pertenezco.

Becca Banyard: Vaya, eso es muy interesante. Entonces, ¿por qué crees que las mujeres o los grupos subrepresentados tienden a experimentar más el síndrome del impostor?

Jen Hope: Sí, ciertamente no soy la experta en esto.

Hay personas con un conjunto de habilidades y experiencia mucho mejor enfocados para hablar de esto. Así que lo diré de forma limitada. Tenemos una historia de describir el liderazgo como lo que hemos visto de líderes hombres blancos, ¿verdad? Eso es lo que llamamos, lo que debería ser un término neutro como profesionalismo.

Así definimos el liderazgo. Hay sesgo, y tenemos que hablar de ello de esa manera, ¿sí? Así que cuando pedimos a la gente ser lo que llamamos profesionales, o lo que llamamos líderes, está sesgado, históricamente sesgado. Así que, mirando, por ejemplo, a las mujeres: hoy en día tenemos datos que sugieren que ellas son más efectivas, ¿verdad?

Las mujeres líderes. Hay datos que lo prueban: el estilo relacional de liderazgo de las mujeres es más efectivo. Si nos fijamos en quienes cumplen con las normas de género femeninas. Sin embargo, cuando hablamos de liderazgo, hablamos de algo que sigue teniendo una historia de sesgo y de ser un estilo masculino blanco.

Y tenemos como referentes históricos a quienes llamamos líderes: Gates, Zuckerberg, Bezos y así es como definimos liderazgo, ¿no? Incluso si haces una búsqueda, actualmente en los diez libros más vendidos de liderazgo, están escritos por diez hombres blancos.

Es algo que todavía me asombra. Obviamente, la investigación y el aprendizaje que quiero seguir haciendo sobre este tema es mucho más amplio. Eso fue una respuesta larga.

Becca Banyard: No, está genial. Quería volver a algo que mencionaste antes sobre la responsabilidad y cómo existe una responsabilidad individual para superar el síndrome del impostor, pero también una responsabilidad corporativa de crear ambientes seguros.

Me gustaría profundizar un poco más sobre cuál es la responsabilidad del empleador para ayudar a los empleados con la autocrítica y el síndrome del impostor, y qué pueden hacer.

Jen Hope: Sí, recomiendo un artículo de HBR publicado en 2021, escrito por dos mujeres (sé que una al menos estaba en Seattle), titulado “Elimina el síndrome del impostor en tu lugar de trabajo” – Ruchika Tulshyan y Jodi-Ann Burey.

Incluiremos el enlace aquí. Sé que ellas iban a publicar un libro en 2022 del cual no he conseguido ejemplar aún. Pero hay pasos a seguir. Hay una cita en ese artículo sobre lo que creemos que debemos hacer en esos escenarios. Responsabilidad de crear programas de talento, traer coaches.

Y la cita de Kecia Thomas dice: “Es más fácil crear un programa de desarrollo profesional, invertir dinero en formación o incluso pagar un coach o mentor que reflexionar realmente sobre los valores, ideologías y prácticas, y cómo la infra-representación grave en las organizaciones crea al síndrome del impostor como algo estructural”. Esto es quizá lo que hacemos y lo que no hacemos es la reflexión necesaria.

Becca Banyard: Vale. ¡Vaya! ¿Cómo podría ser esa reflexión necesaria?

Jen Hope: Puedo decirte lo que he visto. He visto gente trayendo expertos. He visto a personas trayendo datos. He visto inversiones reales y compromisos a largo plazo en formas que realmente se enfocan en los sesgos, en entender cómo aparecen en nuestras organizaciones.

Y cuál es la experiencia real vivida por las personas en ese entorno y creerles. Cuando alguien te cuenta lo que vive, tu responsabilidad es escuchar. Sé que no es lo más accionable, lo reconozco.

Pero ojalá lo sea. Ojalá escuchar sea uno de los pasos que saquemos de esta conversación. Y de nuevo, repito, no es mi especialidad, esto es lo que he visto en organizaciones que sí están comprometidas.

Pasos reales que han tomado.

Becca Banyard: Gracias por compartirlo. Y tengo curiosidad, desde el punto de vista individual, qué puede hacer una persona, no solo para superar el síndrome del impostor sino incluso para blindarse ante él.

Jen Hope: Sí, hay numerosas cosas. Creo que uno de los primeros lugares en los que empiezo con la gente a la que acompaño es entender qué queremos decir cuando hablamos de síndrome del impostor.

Y empezar a mirar nuestro propio contexto. Hay una cita maravillosa que escuché sobre el síndrome del impostor cuando acabas de comenzar en un puesto. O sea, empiezas, estás bebiendo de una manguera de bombero, intentando ponerte al día, queriendo tener las respuestas, aportar mucho valor, ¿verdad?

Eso tiene sentido durante un tiempo. Podemos no tener, y aquí soy sensible al usar síndrome del impostor y más bien hablar de pensamientos de impostor a veces, o de esa autocrítica normal y saludable que experimentamos y que está bien hasta cierto punto, ¿sí?

Y es de esperar algo de eso cuando estamos en un puesto nuevo. Y luego, si al cabo de seis meses seguimos experimentando ese síndrome o esa autocrítica crónica, tal vez debamos mirar nuestro ambiente. ¿Qué nos dice nuestro entorno sobre por qué tenemos esa sensación?

Ahí empiezo: entender nuestro propio contexto como una responsabilidad, porque quizá no se trate de una cuestión personal, sino de un impacto ambiental. Y después, para el individuo pienso nuevamente, marketer, fanática de los datos. ¿Qué sugieren los datos?

Trabajo con herramientas a menudo basadas en investigación que nos dan información, datos sobre las fortalezas de una persona, sobre sus competencias reales, sus competencias creativas como líder. Y entonces podemos ir a los datos, ¿no? Uso una herramienta excelente que proporciona datos cualitativos y cuantitativos sobre nuestra eficacia como líderes, que dice: esto es lo que sugieren los datos.

Así que si tengo delante de mí a alguien que, a pesar de toda la información subjetiva que indicaría que lo está haciendo bien, que tiene éxito, que cumple objetivos, su mente aún duda. Podemos acudir a más datos para que construyan en esa base de datos que dice: estos son mis logros.

Estas son mis fortalezas. Áreas, según un 360, donde la gente a mi alrededor suele afirmar de manera abrumadora cuán competente soy.

Becca Banyard: ¡Guau, suena como una herramienta increíble! Me asombra el mundo en el que vivimos y los tipos de datos que podemos reunir.

¿De qué herramienta se trata?

Jen Hope: Se llama The Leadership Circle Profile. Es un 360. Está basado en los datos de liderazgo más recientes que tenemos. He visto que es como si se encendiera la luz para la persona en su desarrollo.

Antes tenías una linterna y sólo podías ver pequeños aspectos de tus fortalezas y sostenerlas en confianza, pero esta herramienta enciende todas las luces.

Es como: ahí están. Hay 18 competencias, 8 competencias creativas en liderazgo, y aquí es donde estoy cuantitativamente, basado en una base de datos de 200,000 líderes globales. Así mido mi eficacia y esto realmente puede cambiar la manera en que una persona sostiene esa confianza enraizada. Es transformacional, de hecho.

Becca Banyard: ¿Tienes alguna historia de personas que hayan usado esta herramienta y luego hayan salido más seguras de sí mismas?

Jen Hope: Absolutamente, sí, sin duda. Trabajé con un cliente que tenía un líder bastante difícil. Pero también, debido a su experiencia previa, llegó a su puesto con dudas.

Quizá síndrome del impostor. Soy cuidadosa al usar ese término, pero sí mucha autocrítica, dudas. Y esta persona a menudo lideraba desde una postura bastante protectora. Era distante, muy crítica consigo misma, y tenía un diálogo interno respecto a sus habilidades.

Tenía la sensación de ser talentoso/a pero no tenía la información ni algo tangible delante, recibía elogios y valoraciones positivas de compañeros, pero dentro de sí vivía en la duda.

Al usar esta herramienta, una de las frases que dijo sobre el proceso fue: «Siempre tuve la sensación de que la gente valoraba mi trabajo, pero lo tuve delante de mí, en blanco y negro. Tenía cifras que sugerían que la gente me veía de esa forma y podía señalar áreas concretas.

Soy colaborativo/a. Soy visionario/a. Soy un/a líder altruista. Me siento cómodo/a tomando riesgos. Fomento el trabajo en equipo. Soy pensador/a de sistemas y no solo lo creo yo, los 15 que trabajan más cerca de mí también lo creen». Eso le cambió la perspectiva y también le dio margen para actuar, pues la gente notaba que a veces se distanciaba.

La gente notaba que en momentos de estrés podía ser muy crítico/a consigo. Era como su propio crítico interior. Y nos dio un camino para decir: si quiero mejorar aún más, si ya estoy en el percentil 85 a 90 mundial de líderes, ¿cómo subo aún más? Puedo ser más auténtico/a, sentarme a la mesa y apropiarme del valor que llevo a la conversación. Fue transformador para esa persona. Lo hizo y fue bonito verlo.

Becca Banyard: Me encanta. Adoro oír historias de superación.

¿Recomiendas algún hábito para protegerse de la autocrítica y cuidar la salud mental? Porque el síndrome del impostor puede afectar mucho.

Jen Hope: Sí. Como en tantos aspectos de la vida, podemos incorporar la atención plena en el día a día. Tomar ese pensamiento de “mi cerebro está desconectado de la realidad” o en el mundo de la TCC, “pensamiento caliente”, ese pensamiento cargado de emoción, y separarlo de nosotros: «esto es un pensamiento». No tenemos que subirnos al tren de ese pensamiento y llevarlo a la ciudad del “no sirvo”.

Si practicamos mindfulness, si podemos encontrar espacio entre el pensamiento y la reacción y no engancharnos a todos los datos erróneos que tenemos sobre lo mal que lo estamos haciendo.

¿Qué tal si paramos y decimos «eso es un pensamiento negativo, ansioso, simplemente un hábito de pensar»? No hablo de depresión clínica ni ansiedad generalizada. Hablo de esos pensamientos que acompañan a la carrera profesional. Hay momentos donde necesitamos terapia o medicación y lo apoyo absolutamente.

Para esos pensamientos pasajeros, tal vez el hábito que necesitamos sea la terapia. O la medicación. Y lo resbaladizo del síndrome del impostor es que podemos buscarlo en internet y decir «ese soy yo» y no pedir la ayuda que realmente requerimos. Por eso no suelo hablar del tema en pódcasts, porque se malinterpreta demasiado fácilmente. Lo mismo que leer un libro que dice que solucionará tu depresión. Es tan engañoso. Sí hay hábitos para practicar la atención plena, dormir mejor, tomar agua, tender la cama, cualquier hábito mínimo que desencadene una cascada positiva. Y aun así podemos necesitar el apoyo terapéutico o farmacológico que nos ponga en una base adecuada para desempeñar nuestra carrera.

Quería dejar claro que hay hábitos, pero también acciones más profundas necesarias.

Becca Banyard: Sí, genial. Algo que mencionaste me recuerda a la pertenencia, porque comentaste que las mujeres y otros grupos subrepresentados en liderazgo tienden a experimentar más el síndrome del impostor.

¿Qué pueden hacer las empresas o la sociedad para fomentar la pertenencia y la aceptación de líderes diferentes a los de los modelos tradicionales?

Jen Hope: Revisar nuestros propios sesgos. Parece tan simple, pero ahí empieza. A nivel individual y organizacional, miramos nuestros sesgos y nos preguntamos: ¿por qué las personas se sienten así? ¿De qué somos responsables?

Es una respuesta sencilla pero creo que ahí comienza todo.

Becca Banyard: Cierto.

Jen Hope: ¿Tú qué opinas, Becca? ¿Qué piensas?

Becca Banyard: ¿Sobre revisar los sesgos?

Jen Hope: Sí, ¿mirarse a uno mismo?

Becca Banyard: Sí. Creo que la autoconciencia es vital. Estoy totalmente de acuerdo. Al mirar hacia adentro identificamos cosas que no sabíamos que estaban ahí. Y a veces incomoda. Una vez que lo ves, tienes la responsabilidad de decidir qué hacer.

Puedes quedarte igual y vivir con eso, o cambiar. Todos tenemos elección. El autoanálisis, la autoconciencia y la acción son fundamentales. Porque una vez que lo sabes, hay que actuar. La acción es crucial.

Jen Hope: Al oírte, me duele el corazón, porque intelectualizo mucho la autoconciencia por mi trabajo. Cada día hablo de autoconciencia, incluso personalmente es fundamental para mí. Pero cuando piensas en los momentos de crecimiento, lo difíciles que son… Una terapeuta decía que los primeros días del desarrollo personal son como limpiar una herida de quemadura. Duele muchísimo. Ambas casi nos emocionamos al recordarlo porque es tan doloroso. Limpiar esa herida y reflexionar, llevo veinte años en ese trabajo propio, y aún duele mucho. Pero es crucial para cambiar el mundo. Sé que es ambicioso, pero para cambiar la sociedad, es clave.

Y sí, es muy, muy, muy doloroso.

Becca Banyard: Sí, doloroso, pero merce la pena y es importante.

Jen Hope: Sí. Es muy valiente. Se necesita mucho coraje. Y como coach, es un honor estar junto a ese coraje. Es emotivo ver, porque es hermoso. Es valiente y profundamente significativo.

Becca Banyard: Sí. Creo que requiere humildad. Reconocer que estás equivocado o que puedes mejorar. No todos tienen esa capacidad, o sí la tienen pero les falta humildad o la voluntad para hacerlo.

Jen Hope: Yo siempre añado “aún”. Que aún no han mostrado esa humildad. Es útil.

Becca Banyard: Me encanta.

Jen Hope: Sí, porque no lo han hecho todavía. No lo sabemos. Me gusta dejar ese espacio y confiar en que sucederá.

Becca Banyard: Muy bien, casi llegamos al final. Tengo un par de preguntas más.

Ya acabando el tema del síndrome del impostor, ¿tienes un último consejo para quienes lo experimentan o lideran un equipo que lo enfrenta?

Jen Hope: Sí, tengo un consejo que repito a menudo. Hace más de 15 años, alguien me lo dio cuando iba a asumir un puesto de liderazgo y tenía dudas, fui y pregunté: ¿crees que soy la persona adecuada?

Y me dijeron: “Esta organización claramente cree que eres la persona indicada. Podrían contratar a alguien que lo haría diferente, pero te contrataron porque valoran la forma en que tú lo harás. No pueden traer a otra Jen a esta situación. Podrían traer a cualquier otro/a líder, pero trajeron a Jen por lo que aportará ella”. Eso me cambió, porque siempre habrá más personas que puedan hacer lo que hacemos, pero nadie lo hará como nosotros. Eso es importante. Nuestro contexto, nuestra experiencia, todo lo que somos nos hace únicos y valiosos para una organización.

Eso es mi consejo.

Becca Banyard: ¡Muy bueno! Qué cambio de perspectiva. Me encanta.

Tengo dos preguntas que no te compartí antes, así que siéntete libre de decir “paso” o tómate un momento. Las hago a todos los invitados. La primera es: ¿cuál crees que es lo principal que mantiene felices a los empleados en el trabajo?

Jen Hope: Pues sabemos que la gente valora a las personas, ¿verdad? Las personas con las que trabajan. Pero también depende de las preferencias individuales. Sentirse cuidado/a personalmente y desafiado/a de manera adecuada, que puedan ver su valor en la organización. Resumido así de simple, espero.

Becca Banyard: Súper. Y la siguiente: ¿qué es lo que personalmente necesitas para ser una líder exitosa?

Jen Hope: Movimiento. Tengo que moverme cada día. Caminar, pensar, salir al aire libre. Es mi condición innegociable. Si no me muevo, no hay resultados. Punto.

Becca Banyard: Jen, muchísimas gracias por estar hoy aquí. Me ha encantado la conversación. Para quienes quieran contactarte o seguir tus novedades, ¿cómo pueden hacerlo?

Jen Hope: Me pueden encontrar en mi web HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Genial. Gracias por escuchar. Si te gustó este episodio, deja una reseña y suscríbete para recibir notificación cada vez que publiquemos un nuevo episodio. Y si quieres mantenerte al tanto de todo lo relacionado con RRHH y liderazgo, entra en peoplemanagingpeople.com/subscribe y únete a nuestra comunidad de boletines.

Hasta la próxima, ¡adiós!