Cómo crear una cultura de equilibrio y pertenencia (con Amy Spurling de Compt)

 

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Amy Spurling

Para mí, pertenecer significa que no solo tienes muchos tipos diferentes de voces en el equipo, sino que estás creando espacio para que compartan sus pensamientos, opiniones y perspectivas. No todas las personas se comunican de la misma manera. Así que algunas personas son excelentes para intervenir en el momento, quieren compartir su opinión. Crear espacio para que funcionen diferentes estilos de comunicación es realmente una parte importante de esto.

Tim Reitsma

Bienvenido al podcast People Managing People. Tenemos la misión de construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Y hoy en el programa tengo el placer de hablar con Amy Spurling, directora general y fundadora de Compt, un software de RRHH que permite a las empresas personalizar realmente los beneficios para los empleados.

Amy tiene una amplia experiencia siendo directora financiera que ha cerrado más de 10 rondas de financiamiento, COO y fundadora. Al haber sido parte de muchas culturas laborales diferentes, crear un sentido de equilibrio y pertenencia era una prioridad para ella mientras construía el equipo en Compt.

En este episodio, abordamos cómo crear una cultura de pertenencia. Y aunque no es necesariamente sencillo, la clave es la intencionalidad. ¡Así que quédate con nosotros!

¡Bienvenida al podcast People Managing People, Amy! Es un placer tenerte en este episodio. Y creo que es un episodio oportuno mientras profundizamos en una cultura de equilibrio y pertenencia.

Pero antes de entrar en eso, gracias por acompañarnos y pasar un tiempo con nosotros.

Amy Spurling

No, ¡gracias a ti! Es un placer estar aquí.

Tim Reitsma

Sí. Y antes de que entremos en materia, ¿por qué no tomas unos minutos y cuentas a nuestra audiencia un poco sobre quién eres y qué tienes en mente estos días?

Amy Spurling

Bueno, mi nombre es Amy. Soy la fundadora y directora general aquí en Compt. Sé que hay muchas cosas sucediendo en este momento que impactan esta conversación sobre equilibrio y pertenencia, obviamente.

Las cosas que tengo más presentes en mi mente son realmente pensar en el impacto que la dinámica creciente de nuestros mercados financieros tiene en las empresas. Muchas empresas están tratando de ver cómo van a ajustarse el cinturón, cómo van a gestionar sus equipos de manera diferente.

Y como ya pasé por esto en 2008 siendo directora financiera y teniendo un poco de PTSD ahora mismo, recuerdo haber pasado por eso, pero eso me aportó muchas enseñanzas que creo que ahora se van a poder aplicar a muchas personas. Así que eso es lo que tengo muy presente ahora mismo.

Tim Reitsma

Sí. Y me imagino, siendo también la directora y fundadora de una empresa, ¿cuáles fueron esos aprendizajes en 2008 como directora financiera y cómo se aplican en tu empresa? Pero también, ¿cómo navegas hacia el futuro y sigues creando simplemente un equipo y una organización cohesiva, y una organización resiliente? Porque está ocurriendo tanto caos ahora mismo.

Antes de entrar en esa conversación. Oh, perdón. Adelante.

Amy Spurling

Iba a decir que apoyamos a líderes de RRHH. Entonces, incluso cuando nuestra empresa va bien y está en una buena posición, sabemos que muchos de nuestros clientes están en diferentes situaciones. Así que es la empatía y el apoyo que se da hacia abajo, eso también es una parte importante.

Tim Reitsma

Sí, no se trata solo de salir al mercado a vender algo. Obviamente, es crear un sustento para tu negocio y tus empleados, pero también apoyar a otros que buscan hacer lo que tú haces.

Así que te aplaudo por eso, especialmente en estos tiempos tumultuosos y esta locura de mundo que estamos viviendo ahora mismo. Es difícil de creer a veces.

Pero antes de entrar en esa conversación, y creo que va a encajar bien con la conversación, quiero hacer mis dos preguntas estándar que hago a todos mis invitados. La primera es, en tus ojos, Amy, ¿qué significa ser líder?

Amy Spurling

Creo que es diferente en diferentes momentos. Sabes, hay líderes que son muy buenos en tiempos de paz y otros en tiempos de guerra. Algunos lideran bien en el caos y en entornos dinámicos, y otros son mejores cuando todo va bien, en cómo crecer.

En mi caso, he pasado mucho más tiempo como líder en la versión de tiempos de guerra. Y creo que es la naturaleza de las startups en etapas tempranas: siempre hay una especie de crisis que estás gestionando o tratando de resolver y cosas así.

Para mí ser líder es averiguar cómo transmitir calma al equipo cuando hay tanta incertidumbre. Ya sea que estés en una etapa temprana y tratando de ver si este producto es algo que la gente quiere, cómo navegamos eso, cómo construimos un verdadero negocio alrededor, eso puede requerir mucha agilidad y hay muchas cosas pasando.

Así que puede ser muy estresante para las personas. Como líder, es fundamental llevar un sentido de calma a ese entorno.

Tim Reitsma

Sí, me encanta eso. Para ser honesto, no lo había escuchado todavía. Y lo he preguntado, no sé, como a 30 personas. Así que, pero esta es una de mis definiciones favoritas porque realmente hay tanto caos, tantas cosas y áreas del negocio en las que nuestro equipo puede centrarse, pero la calma es clave.

Y no se trata solo de reunir a todos en una sala digital o física y decir, bueno, vamos a respirar juntos por esto, pero esa sensación... Sí, está bien. Todo va a estar bien. Me gusta mucho eso.

Amy Spurling

Bueno, y si contratas a las personas adecuadas, harán las cosas adecuadas y la empresa irá en la dirección correcta.

Como líder, obviamente tienes que dar dirección y cosas así. Pero si tienes personas de alto rendimiento, todas están motivadas internamente y probablemente se exigen demasiado. Así que como líder, veo que debo evitar que la gente se queme, lo que nos lleva de nuevo al equilibrio.

Y asegurarme de que estamos en esto a largo plazo y que no nos agotamos.

Tim Reitsma

Sí, porque si es un líder que está empujando siempre al 100%, 110%, tratando de ir más allá, cinco días o incluso siete días a la semana por mucho tiempo, sí, ese agotamiento es inevitable.

Y lo estamos oyendo, lo estamos oyendo en todas las áreas. Recientemente estuve en una llamada con varios líderes de RRHH que simplemente dijeron: "Estamos cansados. Estamos agotados. Necesitamos irnos al modelo híbrido. Necesitamos mudarnos a remoto. Estamos adquiriendo empresas.

Oh no, ahora estamos despidiendo a todos" y así es este ciclo continuo y estresante.

Amy Spurling

Ha sido muy estresante para los líderes de RRHH en particular. Y está a punto de empeorar, ya que los directores financieros se involucrarán más ahora, porque entraremos en una etapa de gestión financiera. Así que RRHH ha tenido un asiento en la mesa y ha liderado durante un par de años, lo cual ha sido genial. Mucha presión para ellos, pero ha sido bueno tenerlos ahí.

Ahora, las finanzas creo que intervendrán para reducir costes y será tanto trabajo para RRHH como antes, pero ya no tendrán tanto peso en las decisiones. Así que creo que va a ser una época muy difícil para los líderes de RRHH.

Tim Reitsma

Y creo que es una predicción precisa, aunque desafortunada, será difícil y seguirá siéndolo.

Y creo que esto conecta bien con la siguiente pregunta. Nuestro propósito aquí en People Managing People es ayudar a construir un mundo laboral mejor.

Así que cuando oyes esa frase, "construir un mundo laboral mejor", ¿qué te viene a la mente? Sabiendo que estamos en estos tiempos tumultuosos y que el caos está presente y continúa en nuestras organizaciones.

Entonces, ¿qué te viene a la mente?

Amy Spurling

Lo que me pasa por la mente son cosas como tener un lugar de trabajo mucho más empático y donde la gente es tratada como adulta y recibe más... Muchas organizaciones lo ven como una situación de "nosotros contra ellos": la empresa necesita X, ¿cómo logramos que los empleados hagan Y?

Creo que eso está muy al revés. Las organizaciones realmente prosperan y tenemos mejores ambientes laborales cuando respetas el trabajo que aportan los empleados, lo valoras y los tratas y apoyas como adultos, en vez de tratarlos como niños.

Eso crea una dinámica mucho más saludable dentro de la empresa. En vez de ser un tira y afloja, es colaboración y todos trabajan en conjunto por un objetivo. Creo que eso construye mejores empresas y un mejor mundo laboral.

Tim Reitsma

Sí. En vez de tratarlo como si los empleados solo fueran un número en ese modelo o hoja financiera, agregar empatía. Puede que necesitemos recortar personal, o ampliarlo, pero tratarlos auténticamente así.

Así que tengo curiosidad, en Compt, ¿tienes algún ejemplo sobre eso? Esto se vincula con el equilibrio y la pertenencia, pero sobre ese enfoque empático y tu estilo de liderar al equipo.

Amy Spurling

Parte de ello es reconocer donde no tienes experiencia.

Por ejemplo, yo no tengo hijos, he escogido no tenerlos, es una decisión propia, pero mucha gente de mi equipo sí. Y este año tendremos muchos bebés en el equipo, lo cual me emociona mucho. Gente embarazada y estoy feliz por ello. Pero parte de ello es pensar en la licencia parental.

Nunca he pasado por eso personalmente. Tengo muchos hermanos y hermanas, pero es distinto cuando lo vives. Así que, en vez de dictar cómo debe ser la política de licencia parental, analizamos, obviamente considerando el lado financiero: ¿qué podemos darnos el lujo de hacer para los empleados? Y lo hacemos tanto para el padre o la madre. No solo quien da a luz, sino para la pareja también, porque, en mi opinión, debe ser una tarea compartida. No es solo un problema de mujeres. Son padres que cuidan hijos.

Así que, lo que podemos costear es, por ejemplo, 12 semanas. ¿Cómo se usan? No tengo una opinión, ni necesito tenerla. Si no eres quien da a luz, quizás quieras tomarte un par de semanas de corrido y luego volver al trabajo, o tomarte todo el tiempo cuando el que da a luz regrese a trabajar, para hacer esa segunda parte de permiso.

O quizás es más a tiempo parcial, o unas semanas completo y luego parcial. Cada familia es diferente. A veces cuentan con ayuda familiar, a veces no. Permitir que padres y familias diseñen lo que necesitan para ese momento, me parece clave. Y reconocer que no sé cómo debe ser la situación.

Dar suficiente guía para que la gente decida, pero empoderarles para tomar la mejor decisión para su familia, creo que es fundamental.

Tim Reitsma

Me encanta eso. Incluso conecta con la idea de construir un mundo laboral mejor: tratamos a los empleados como adultos, capaces de decidir, pero teniendo lineamientos, esos postes, si quieres, de, por ejemplo, 12 semanas. ¿Cómo usarlas? Depende de ti. Y no voy a decirte en qué momento tienes que hacerlo.

Amy Spurling

Y no necesariamente sabes, ¿verdad? No sabes cómo será ese bebé. Una ex empleada nuestra, cuando tuvo su primer hijo, decía: "Voy a seguir trabajando durante la baja maternal".

Le dije: "No lo vas a hacer. Eso no va a pasar. Te cubrimos, ve con tu bebé". Y me decía: "Dormirá todo el tiempo". "Todavía no conoces a tu bebé. Puede llorar tres meses seguidos o solo dormir cuando tú quieres ducharte".

No lo sabes. Y si tienes un embarazo complicado y debes estar en el hospital con tu hijo, ese no el momento de hablar sobre la licencia parental.

El darles la posibilidad de gestionar su propia situación y no preocuparse por esto es importantísimo.

Tim Reitsma

Eso contribuye al equilibrio y la pertenencia. Como dijiste, tú no eres madre, es tu elección, pero sabemos que hay personas en la empresa que sí quieren ser padres.

Así que, pertenecen aquí. De lo contrario, sería lo opuesto y causaría malestar y desequilibrio: "No sé si encajo aquí". O ese estrés subyacente... Sí.

Amy Spurling

Exacto. Y también ocurre al revés. Porque hay empleados que no van a tener hijos. Y yo me he sentido que no pertenezco en organizaciones donde hay muchos beneficios para padres, seguros de salud extra, etc.

No culpo a los padres por recibir esos beneficios, pero me preguntaba: ¿por qué mi compensación es menor si hago el mismo trabajo solo por no tener hijos? Así que encontrar ese equilibrio y asegurarnos de hacerlo es importante. Así, nuestra estructura de seguro médico es: pagamos el 80% del costo individual.

No se incrementa para familias. Si decides usar el seguro médico de tu pareja, igualmente te damos un bono por ese monto. El coste del empleado es el mismo, sin importar tu situación familiar. Así como si decides comprarte una casa de cinco millones ganando cien mil al año... No te damos un aumento. Es tu decisión, no la mía.

Tim Reitsma

Es tu decisión. El mundo del trabajo así, no sé si sobrevivirían muchas empresas.

Sí. Y solo por retroceder un poco, la idea de esa cultura de pertenencia. Definámosla para los oyentes.

¿Qué significa para ti?

Amy Spurling

Para mí, pertenecer significa no solo tener diferentes tipos de voces en el equipo, sino crear espacio para compartir pensamientos, opiniones y perspectivas. No todos se comunican igual. Algunos son espontáneos, quieren dar su opinión en el momento.

En reuniones, algunos serán más reservados y reflexivos, y compartirán después. Crear espacio para diversos estilos comunicativos es fundamental. Y asegurar que todas las voces se escuchen para que las

mejores ideas no sean solo las más ruidosas. Puede haber ideas brillantes de cualquier persona, pero no solo debe ser obligación mía conseguir opiniones preguntando uno por uno. Funciona mejor cuando el equipo colectivamente lo entiende, por ejemplo: "Oye, no hemos escuchado aún a tal persona", crear espacio para que participen sin sentir que deben imponerse para ser escuchados.

Pero que sea algo del equipo, no solo impuesto por mí. Esa dinámica es muy importante.

Tim Reitsma

Me encanta ese ejemplo y esa idea de crear espacio. Trabajé en una organización donde, si no opinabas en la mesa de liderazgo, casi se te penalizaba, porque debías tener voz.

Y yo soy más introspectivo, escucho, observo. Y tuve que entrenarme a hablar, aunque fuera sin mucho fondo, solo para tener voz. Entonces, llegar a una nueva organización y tener que desaprender ese comportamiento para sentir que perteneces, si no, solo hablas por hablar, lo cual no contribuye a esa cultura de pertenencia.

Amy Spurling

No, y he visto situaciones en otras empresas donde todos nos comunicábamos de una manera, todos muy analíticos y estructurados. Al sumar a una persona artística, con otra forma de pensar, vi que no funcionó. No por falta de talento (tenía mucho), sino porque su perspectiva no prosperó en un entorno tan estructurado.

Me di cuenta de que necesitamos ambos estilos para construir una buena empresa. Así que, al crear Compt, supe que teníamos que hacer espacio para estilos de comunicación incluso con los que tal vez ni yo misma me siento cómoda. Soy muy orientada a los datos y estructurada, puntual, eso a veces saca de quicio a los más artísticos. Pero debemos tener espacio para ambos.

Tim Reitsma

Sí. Y crear ese espacio, si no, ¿cómo adaptas tu estilo como líder? ¿Te adaptas?

Amy Spurling

A veces sí, a veces no. No diría que soy la mejor en ello. También necesitas estructura. Si dejas todo a la espontaneidad, no hay orden y es difícil gestionar así.

Así que hay ciertos puntos no negociables, como que las reuniones empiezan y terminan puntualmente. Si no, se acumula el trabajo. Eso no lo cambio. Mi equipo también sabe que no debe agendar reuniones en mi hora de comida. Si no como, no es buena idea.

Pero dentro de esos límites, permito que cada quien procese y lleve sus tareas como quiera. Hay flexibilidad. No imponemos estructura sobre cómo hacer seguimiento de las tareas. Lo que es lógico para uno, no lo es para otro. Así permitimos flexibilidad y distintas formas de procesar.

Tim Reitsma

Me imagino un líder llegando a la sala diciendo: "Estos son los límites, pero si alguien quiere hacer una lluvia de ideas", poniendo los ojos en blanco... Eso no es pertenencia. Pero sé que ocurre. ¿Qué dificulta esa pertenencia? ¿Qué se interpone?

Amy Spurling

Es más difícil a medida que creces. Cuando gestionas a todos es fácil imprimir tu perspectiva. Pero a medida que escalamos, eso no va a suceder. Debemos mantener la coherencia desde arriba y al contratar. No buscamos comportamientos contrarios a nuestra cultura.

En muchas empresas, es el típico ejemplo del vendedor que es un dolor pero trae dinero. Aquí eso no se acepta porque puede destruir todo. La persona puede cerrar negocios pero, si no encaja en la cultura, no debería estar. Buscamos alguien que sume cultura, no únicamente que encaje. Cultura de suma significa variedad, tantos tipos de personas y perspectivas como sea posible; un gran guiso en vez de un solo ingrediente. Así que debemos ser rigurosos al contratar y comunicar los valores, porque si no, existe el riesgo de perder la cultura al crecer.

Tim Reitsma

Dijiste algo muy importante: los comportamientos y los valores. Son el marco de la organización. En Compt, tal vez te ponga en aprietos: ¿qué es para ti no negociable al construir la empresa?

Amy Spurling

En lo personal, nunca he contratado a ese perfil aquí. Tenemos un equipo comercial increíble. Lo no negociable es crear un entorno inclusivo, donde la gente sienta que pertenece. Hubo un caso cuando contraté a un consultor externo, parecía tener talento y podía haber pasado a un rol a largo plazo. Al conocer al equipo observé una reacción física: la persona a la que iba a ayudar se apartó, el consultor era demasiado dominante, no fue nada colaborativo. Esa dinámica no funciona.

Si eres muy dominante no das espacio a otros. Puedes tener opiniones fuertes aquí, pero debes dejar espacio a los demás. Así que terminé el contrato con ese consultor. Para mí es clave no tener bulldozers porque la voz más fuerte no necesariamente tiene razón.

Tim Reitsma

Gracias por compartir. Y sé que puse el tema difícil, pero es un buen ejemplo. Tengo amigos directivos que han dudado en abordar empleados tóxicos porque cumplen objetivos, pero generan mal ambiente. Yo suelo preguntar: ¿a qué costo? Si tres o cinco del equipo no rinden porque los aplasta uno, ¿vale la pena? Como líder hay que actuar ante eso.

Amy Spurling

Exacto. En esa situación valoras a uno sobre cinco. Y es lo que haces, permitiendo ese comportamiento frente a lo que el resto intenta. Para crear inclusión, puede que debas dar oportunidad a una nueva persona con un estilo diferente. Pero hay que dialogar y hacerle ver cómo afecta a los demás. Si puede ajustar, suma mucho. Si no, hay que tomar decisiones.

Tim Reitsma

Hay que tomar decisiones. Esta semana justo hablé de esto: los líderes a veces temen dar feedback, sobre todo en organizaciones grandes. Es otro tema para otra hora de charla, pero hay que tener esa conversación, mostrar el impacto de los comportamientos y crear oportunidad de mejora o salida. Seguro que alguien escucha esto y le resulta incómodo, pero...

Amy Spurling

A mí también me es incómodo, claro. No es la parte divertida del trabajo. Evito el conflicto, no disfruto esas charlas para nada. Son las que me desvelan y me las repito mil veces antes. Porque valoro a la persona. Si la contraté fue por una razón, aunque no funcione. Pero hay que hacerlo con respeto. Que alguien no encaje aquí no significa que no encaje en otro lado. Así que eso también es liderazgo: cuidar la organización y respetar genuinamente a cada individuo.

Tim Reitsma

Sí, definitivamente es una conversación que se repite en la cabeza. Pero me encantó lo que dijiste: respeto, mutuo. Tener esa charla puede desbloquear la carrera de alguien, su potencial de aprendizaje. Al no tenerla también falta el respeto. Pero quiero darle la vuelta, sobre todo en el mundo remoto e híbrido. Paso la mayor parte en casa, pero formo parte de un equipo grande y a veces voy a la oficina.

Entonces en este modelo híbrido, muchas empresas remotas o en transición, ¿cómo creas ese sentido de pertenencia en entornos diferentes? Me interesa tu perspectiva.

Amy Spurling

Es una transición interesante. Cuando inicié la empresa, conversé con una mujer desde el primer día sobre si seríamos remotos o presenciales. Ella pensaba mudarse a Austin, Texas. Yo no quería ser remoto porque cuesta construir cultura sin conocerse bien.

Así que desde el primer día, fuimos híbridos, porque los lunes y viernes desplazarse a Boston era lo peor. Pero tres días nos reuníamos. Con la pandemia todo el equipo se volvió remoto y decidimos seguir así. Lo bueno fue que todas las empresas lo vivieron al mismo tiempo: el 17 de marzo de 2020, todos remotos. Así que aprendimos juntos y salieron muchas herramientas.

Nuestro equipo prospera en lo remoto y es mucho mejor. Les pregunté si querían oficina pero, considerando los traslados, sería perder tiempo de vida. ¿Para qué? Así que hacemos cosas para mantener la conexión. Todos menos uno fueron contratados tras la pandemia, así que la mayoría no ha trabajado nunca juntos presencialmente.

¿Cómo creamos lazos? Dedicamos espacio a cosas no laborales. Mi equipo casi no bebe alcohol, muchos tienen hijos, así que las happy hours nocturnas no sirven aquí.

Damos tiempo durante el día para quienes quieran hacer catch-up, media hora para jugar en línea los miércoles. Creamos esos espacios para conectar.

Luego Slack está muy activo para compartir fotos de hijos, mascotas, plantas y crear lazos. Slack es una gran herramienta para mostrar personalidad, incluso digitalmente.

Tim Reitsma

Me encanta que reserves ese espacio deliberadamente. Y también tu transición: primero: "no seremos remotos"... luego, "ups, obligados a serlo", y ahora: "no necesitamos oficina, así está bien". ¿Cómo ves el papel de la intencionalidad y esos espacios? ¿Se perderán a medida que crecen?

Amy Spurling

Es discusión activa ahora. No quiero perderlo, pero tampoco es divertido una videollamada de 40 personas diciendo qué hicieron el fin de semana durante 20 segundos. Eso se siente forzado. Así que debemos traducir esto a grupos más grandes. Es importante mantener nuestra misión y valores como norte, pero adaptar la entrega según crecemos. No hay que aferrarse a una app o modalidad; se experimenta constantemente para conseguir la sensación deseada. Y cambiar según crezcamos.

Tim Reitsma

Me apunto eso: queremos X sentimiento, ¿cómo lo logramos? No solo poner una "charla de enfriador virtual" de 20 minutos porque "hay que hacerlo". Si la pertenencia es lo importante, hay que definir qué significa y, entonces, surgirán programas e ideas a medida que crecen. Cuando haya microgrupos, reserva de tiempo sigue siendo importante.

Amy Spurling

Sí, exactamente.

Tim Reitsma

Quisiera preguntarte: alguien escuchando que cree que debe trabajar en la cultura de pertenencia, ¿por dónde empezar? Sea oficina, híbrido, remoto, ¿hay un punto de partida o algo que funcione siempre?

Amy Spurling

Lamentablemente, no. No hay una sola cosa. Incluso lo que ha funcionado en empresas anteriores aquí puede fracasar estrepitosamente. Así que se trata de experimentar mucho. Preguntarse qué objetivo buscas lograr para la gente y probar distintos enfoques.

En unas empresas he hecho horarios de oficina donde cualquiera puede reservar bloqueos en mi agenda, para cualquier tema, no solo subordinados directos. Funcionó bien en una empresa, pero aquí fue un fiasco. Nadie lo necesitaba. Todos sienten que pueden reservar en cualquier momento si lo requieren. Así que incluso dentro de una organización hay grupos con necesidades distintas. A veces se trata de tomar café, o una "bebida virtual" (no todos toman café). Se asigna una pareja aleatoria, normalmente de áreas distintas (ventas con ingeniería, por ejemplo), así se conocen y empatizan.

Pero cada organización es diferente: a veces se siente forzado, a veces orgánico y útil.

Tim Reitsma

La clave es la experimentación. Vuelve a los valores y comportamientos que buscas y qué quieres lograr. ¿Equilibrio? ¿Corto acceso al correo tras 40 horas? No siempre lo clásico sirve, sobre todo en remoto donde el 9 a 5 ya no existe. Quizá de 7 a 10, luego regresas a la tarde… Hay que encontrar lo que funciona para ese equipo, experimentar, escuchar a las personas…

Amy Spurling

Literalmente, eso: habla con tu gente.

Tim Reitsma

Sí. Captar el sentimiento, no solo encuestas. Nuestro CEO hace reuniones skip-level porque antes, siendo cinco, sabía todo; ahora, con el crecimiento, ya no. Así que busca reunirse saltando niveles y está obteniendo gran información: "No hacemos eventos de equipo en la oficina principal por el modelo híbrido, pero eso está matando la cultura. Debemos hacer algo". Hay que salir ahí afuera.

Amy Spurling

Sí. Porque en una encuesta no saldrá la realidad. O la gente estará muy infeliz o feliz, pero hay mucho en el medio donde se puede mejorar.

Hacemos un "chequeo de temperatura" trimestral: 10 factores (cultura, diversión, equipo, etc.), y la gente califica del 1 al 10. No es ciencia, es para percibir cómo se sienten. Si en un área baja, se indaga, ¿qué pasa? ¿Cómo lo arreglamos? No se puede arreglar todo, pero ver las tendencias ayuda: "Aquí falta comunicación. ¿Cómo mejoramos?"

Tim Reitsma

Escuchar y actuar, incluso preguntar sencillo: ¿Sientes equilibrio aquí? Sí/No. Si no, cuéntame más. ¿Sientes que perteneces? Sí/No. Si no, cuéntame. Y así aprender y adaptarse.

Amy, muchas gracias por compartir tus ideas y lo que haces en Compt. Recuerdo la llamada previa con tu equipo y pensé: esta empresa es fenomenal y tú una líder increíble según lo que escuché y en esta charla. Así que gracias por venir y compartir hoy.

Amy Spurling

Gracias a ti. Lo aprecio.

Tim Reitsma

A quienes escuchan, siempre nos encanta recibir su feedback. Por favor, envíenme un correo electrónico a tim@peoplemanagingpeople.com si tienen comentarios o sugerencias para este episodio o ideas para nuevos episodios. Y, como siempre, den like y suscríbanse a nuestro podcast.

Con esto, de nuevo, Amy, gracias por venir.

Y a quienes escuchan, espero que de aquí puedan llevarse ideas aplicables a su lugar de trabajo hoy.