Por Qué los Informes de Uso de la IA No Significan Mucho

David Rice: Un gerente con alto uso de IA que no desarrolla a su gente incrementa el agotamiento en un veintiséis por ciento en toda la organización. Son más disfuncionales que un gerente que simplemente está desvinculado. Meagan Bond es la fundadora y CEO de The Human Method, y trabaja con organizaciones en transformación de IA.

Y en el episodio de hoy, ella y yo vamos a analizar por qué la mayoría de las implementaciones están fallando. No es por la tecnología. Es porque las organizaciones están superponiendo la IA sobre sistemas rotos. Hablamos mucho de preparación en este programa, herramientas, habilidades, infraestructura, pero Meagan está enfocada en la preparación psicológica.

¿La gente se siente segura experimentando, fallando, operando en la incertidumbre? Si esa base no existe, tu transformación se estancará. La IA solo pone en evidencia lo que ya estaba roto. La cultura no es papel tapiz que agregas después de la implementación. Es infraestructura. Y una organización de diez mil personas pierde más de cuatrocientos treinta millones de dólares al año por una cultura disfuncional.

Ahora, agrega encima una adopción de IA estancada. No es bueno. Así que hoy trataremos por qué la preparación psicológica importa más que la técnica, la paradoja del gerente, alto uso de IA más falta de desarrollo es igual a más disfunción. Por qué la cultura es infraestructura, no una ocurrencia tardía, y el verdadero costo económico de omitir el trabajo de cultura.

Soy David Rice. Esto es Personas que gestionan personas, y si has estado tratando la cultura como algo a atender después de tu implementación de IA, esta conversación te muestra por qué ese enfoque te está costando millones. Así que vamos allá.

Muy bien. Meagan, bienvenida al programa. Es un gusto tenerte.

Meagan Bond: Gracias, David. Es un placer estar aquí.

David Rice: Por supuesto. Hablamos antes un poco, y quería iniciar la conversación por aquí: hablamos mucho de preparación en términos de herramientas, habilidades, cosas como infraestructura, pero estás marcando una diferencia respecto a la preparación psicológica en particular. Yo creo que todos estamos lidiando con algún reto psicológico respecto a la IA, al menos hasta cierto punto.

Me interesa saber, ¿qué están pasando por alto las organizaciones, en tu opinión, cuando se enfocan demasiado en lo técnico y no en lo que la gente realmente vive?

Meagan Bond: Vemos la preparación, no tanto… Cuando decimos preparación psicológica, no estamos hablando de Jung, Erikson o Freud.

No intentamos ir súper técnicos en la psicología de la psique humana. Realmente lo que observamos es la capacidad de adoptar, sostener y prosperar en cualquier tipo de cambio. Así que la preparación psicológica realmente pregunta: ¿La gente se siente segura? Y seguridad significa, ¿se sienten seguros de experimentar?

¿Se sienten seguros de mostrar curiosidad? ¿Se sienten seguros de intentar algo y fallar? Porque eso es absolutamente lo que se necesita para realmente conectar a las personas con una nueva herramienta, sistema o proceso. La capacidad de cometer errores, de experimentar y de operar en la incertidumbre, sabiendo que existe una red de seguridad bajo esa incertidumbre.

Eso lo veo como la infraestructura. Si eso no existe, tu transformación, implementación o nueva herramienta, lo que sea, fracasará, y en el mejor de los casos, te dará una pequeña parte de los beneficios prometidos.

David Rice: Sí. Parece que sobreinvertimos en la idea de capacidad, pero nunca preguntamos si la gente realmente está lista para intentar y buscar esas capacidades, ¿no?

Solo porque pueden hacer algo no significa que quieran abrazarlo, que quieran hacerlo, y esa brecha se convierte en resistencia y parece incompetencia, ¿verdad? Aunque no lo sea. Y sí, tiene un efecto persistente para estos esfuerzos de transformación de IA, que vemos estancarse una y otra vez.

Meagan Bond: Exacto.

David Rice: Mencionaste cuando hablamos antes que, las organizaciones ponen IA sobre sistemas rotos. Creo que eso es algo que vemos mucho. Hay cosas que ya no funcionaban antes de la IA y solo intentamos encajar la IA allí. Me interesa, ¿cuáles son las grietas más comunes que la IA empieza a mostrar según tu experiencia?

Meagan Bond: Absolutamente. Hay muchas. Es decir… déjame retroceder un poco. Lo que creo que la IA ha hecho es que ha iluminado lo que nunca funcionó. Para mí la IA es simplemente lo siguiente. Cuando tienes una cultura disfuncional e incorporas algo tan poderoso e innovador como la IA, que está destinada a cambiar todo dentro de cómo interactúa una organización y cómo las personas colaboran, cuando la infraestructura, cuando esa base o cultura no es la correcta, esa IA o herramienta resaltará todo lo que está roto.

Así que algunas de las cosas más comunes son la falta de confianza, de vulnerabilidad, de liderazgo. Lo más interesante que vemos al trabajar con organizaciones y profundizar en los datos es que, en los informes de uso, los gerentes con más uso de IA, si no desarrollan a su gente a la par, en realidad son más disfuncionales que un gerente desvinculado.

Dicho de otro modo, un gerente muy interesado en la IA que solo usa IA y la impone a su equipo sin desarrollo o capacitación, incrementa el agotamiento en un veintiséis por ciento en toda la organización y perjudican más a la empresa que un gerente simplemente desvinculado.

Este tipo de cosas tan grandes y cruciales aparecen y evidencian la necesidad de volver a la cultura primero y reconstruir las piezas rotas antes de incorporar nuevas herramientas.

David Rice: Sí, creo que la preparación del gerente es clave.

Porque realmente dejas de ser un disruptor positivo y te conviertes en un obstáculo. Si haces todo esto y no llevas a tu gente contigo, tienes que hacerlo con confianza, creando alineamiento, la comunicación adecuada. Todo esto es esencial, o simplemente acabarás siendo, bueno, la capa que se elimina, que es un gran temor de muchos gerentes hoy en día.

¿Cómo ves el nivel de preparación de los gerentes para ese reto?

Meagan Bond: Hay varias respuestas aquí. Hay muchas. Diría que las dos más importantes son: por un lado, los gerentes no están muy preparados si las condiciones no son las ideales. Descubrimos que no importa si eres naturalmente curioso, un líder nato, bueno haciendo preguntas, buen oyente, gran desarrollador de personas, e increíble adoptando IA.

Puedes ser todo eso. Si te ubican en un entorno incorrecto o disfuncional, eso no se manifestará como habilidades de liderazgo demostrativas. Te mostrarás como alguien poco curioso, poco líder, que no lleva a su gente consigo.

Porque no es cuán bueno es alguien individualmente. Cuando ves el colectivo de cómo la empresa apoya el cambio y la cultura a través de la IA, si la infraestructura—y usaré mucho esa palabra—no está lista para la curiosidad, el liderazgo, el acompañamiento, no sucederá, sin importar lo que haga la persona. Eso es lo primero. Y lo segundo, aunque no preguntaste, me resulta tan fascinante que tengo que usar la pregunta para abordarlo.

Mi equipo y yo hemos estudiado mucho el uso de IA para automatizar tareas. Y creo que se relaciona con la gestión y el liderazgo. Y la razón es que, en nuestras conversaciones con líderes, ellos suelen decir: “¿Cuántos despidos podemos hacer si implementamos esta herramienta?

¿Cómo será la automatización y qué tan rápido podremos despedir y ahorrar dinero?” Y es fascinante porque tienes la opción de automatizar, despedir y ahorrar dinero, o automatizar, aumentar capacidades, mejorar y transformar. ¿Y qué ocurre al automatizar y despedir? Pues hacemos cálculos rápidos. Empresa de 10,000 personas. Reducción del 10% del personal, y supongamos, de forma conservadora, que ganan $80,000 al año. Si sumas despidos, pérdida de trabajo, baja moral, reemplazo de personal que se debe recontratar… terminarás perdiendo unos 130 a 250 millones de dólares, frente a un ahorro de 80 millones. Hay un gran déficit ahí. En cambio, si invertimos en desarrollo y formación del personal, en el tercer año se pueden ahorrar casi $100 millones.

Es abrumador ver la diferencia entre usar IA para despedir y usarla para apoyar el trabajo. Resumiendo la pregunta, un gran líder o gerente en este contexto dirá: “¿Dónde reinvertimos el tiempo con la nueva herramienta?

¿Cómo capacitamos a nuestro personal? ¿Cómo automatizamos tareas tediosas para liberar tiempo estratégico? ¿Qué capacidades les damos para ser más estratégicos?” Todo debe estar alineado: así se logra el mayor retorno.

David Rice: Es interesante que lo mires desde el lado numérico porque para muchos es difícil calcularlo realmente.

Conocemos el contraste entre pensar en el corto y largo plazo, pero ponerle un número suele ser esquivo. Mencionaste la infraestructura; sigue usando ese término porque muchos líderes quieren que su gente experimente con la tecnología, pero yo pregunto: “¿Lo hacían antes?”

Si nunca lo hicieron, culturalmente eso nunca funcionará. No van a adoptarlo de repente. Tampoco existe una infraestructura que apoye a la gente mientras experimentan, premien los éxitos y aprendan de los fracasos.

No hay nada de eso listo, así que ¿por qué esperar que la gente experimente espontáneamente? No funciona así.

Meagan Bond: Formamos a la gente sobre cómo comportarse a través de la cultura. La disfunción es lo que no se dice, las normas no escritas, la falta de liderazgo que predica una cosa pero hace otra.

El liderazgo no demuestra los comportamientos que dice esperar. Todo ocurre tras bambalinas. Es esa persona que se anima a hablar en una reunión y termina reprendido por su jefe.

En muchas organizaciones decimos: “Queremos creatividad. Queremos que prueben y fallen. Queremos que experimenten con tecnología.” Pero, como mencionaste, nunca creamos condiciones que lo permitan. Así que, regresando a la preparación psicológica, la gente no se siente segura para cambiar la forma en que ha aprendido a trabajar.

David Rice: Exactamente. Lo que tradicionalmente premiaste es lo que la gente seguirá buscando porque lo conoce. Quería preguntar: muchos líderes creen que gestionan bien el cambio porque tienen procesos, planes de comunicación, frameworks, cronogramas muy bonitos…

Pero rara vez crean alineamiento real. ¿Dónde ves los principales errores de los líderes o sus equipos con esto?

Meagan Bond: Es mi tema favorito. Por eso fundé mi empresa: nos centramos en la transformación cultural como un todo. Muchas firmas se enfocan en adquisición de talento, formación, solo una parte, que está bien.

Pero debemos ver el puzle completo y reconfigurarlo. Cuando te aferras a una metodología de cambio, tratas la cultura como un aperitivo, y es la comida completa.

Solo ves una parte; “hay que implementar tal herramienta, pongamos cambio de gestión y listo”. El error fatal es ignorar todos los pequeños factores que conforman la cultura y la infraestructura para soportar esa experiencia aislada.

Así, el cambio se convierte en un trámite. “Creamos comunicaciones, check. El CFO habló en el town hall tres veces, check. Creamos una plataforma ardiente (ni sé qué significa).” Y cuando falla (el 70-88% de esas iniciativas fracasa), culpamos a la herramienta o la técnica. Nunca vemos si realmente abordamos los matices profundos de la cultura que impiden el cambio.

No creo que necesites administración del cambio ni procesos estrictos. Eso solo ata a la gente a resultados pequeños que no generan impacto. Prefiero ver la empresa como una casa. La cultura es el cimiento. Puedes pagar consultoras caras para renovar, pero si la base es débil, todo fallará. Cuando la base está lista, puedes hacer lo que sea sin mucho esfuerzo adicional para lograr la adopción, porque tienes los pilares listos para el cambio y lo nuevo.

Entonces, se trata más de formar a las personas en el nuevo trabajo, no de convencerlas de hacer el trabajo.

David Rice: Sí, totalmente. Coincido sobre la cultura. Es el factor determinante. Veo otra trampa común: los líderes confunden actividad con progreso.

“Estamos haciendo cosas, gestionando el cambio”, y los esfuerzos se complican más y más. Pero, ¿realmente cambiaste la conducta de alguien? Luego se sorprenden cuando no ocurre nada en realidad.

“Hicimos cambio de gestión”, pero no modificaste el trasfondo: culturalmente, siempre ha sido así, es lo que la gente entiende. Demasiadas veces en la realidad organizacional te dicen una cosa, pero la experiencia es otra.

Y si pasa eso, y muchos no lo entienden o sienten que no les concierne, o parece “cosa de otros”, cuesta más vivirlo. La cultura es lo importante, porque es lo que la gente vive cada día, te guste o no.

Si lo haces parte de todo, pueden interiorizarlo. Si no, parecerá algo ajeno, difuso. Ese es uno de los problemas más frecuentes.

Meagan Bond: Y justo por ello, como hablamos antes, ver un informe de uso como medida de éxito es absurdo.

Hay muchas otras cosas que podríamos analizar, y no lo hacemos porque no es fácil o es complejo.

Me fascinan los datos de gestión del desempeño. Me gusta ver informes de los últimos cinco años: empleados medios que pasaron a ser altos rendimientos, altos que se marcharon, medios que bajaron el desempeño…

Así analizas la calidad de la gente y cómo la cultura los moldea con el tiempo, no solo si usan la herramienta. Así, se refuerza la disfunción midiendo lo equivocado, cosas que no conducen a un ROI alto ni sostenible.

David Rice: Sí, coincido. Las cifras de uso pueden significar cualquier cosa. ¿Qué me dice realmente? Yo analizaría más desafíos nuevos que la persona enfrentó: si hizo X, Y o Z que nunca antes, ¿cómo la ayudó la IA?

Debería ser parte de la conversación de desempeño: si la persona usa la IA de forma comprometida, significativa e intencional, solemos encontrar que todos podemos hacer cosas que antes no podíamos, o ahora tenemos tiempo para lo que no hacíamos porque la IA hace ciertas tareas.

Así que explícame los detalles, y la conversación de desempeño puede ser más significativa. Pero el uso solo, no significa nada.

Meagan Bond: Exacto. Solo usarlo encasilla a la gente:

Te reduce solo a tu habilidad para usar… la herramienta. Sí, a “prompt”. No eres más que un prompt, y ahí está el peligro de usar la tecnología como un amo en vez de un sirviente. Si dejamos que nos lidere, forzamos a equipos a adaptarse a la tecnología, en vez de aprovechar la tecnología para mejorar el trabajo.

David Rice: Así es. Podemos usar esto en lo que queramos. Insisto, toda decisión sobre esta tecnología es voluntaria. Escogemos qué hacer y cómo hacerlo. No dicta nada, pero debemos moldar lo que hacemos para sacar lo mejor de una herramienta tan potente. Algo que tocamos antes es que la IA no solo cambia tareas,

obliga a replantear la identidad profesional. Sobre eso, ¿crees que los líderes subestiman el cambio emocional e identitario que implica? ¿Es por falta de capacidad, o es simplemente incómodo y nadie quiere hablar de ello?

Meagan Bond: ¡Vaya! Muchas cosas. Creo que los líderes son conscientes. Los directivos de la C-suite son inteligentes. El problema es que hay prioridades conflictivas. Tienen un consejo de dirección o superiores que pide “X iniciativas nuevas con IA antes de fin de año”.

Se piden cosas para las que el contexto corporativo no apoya que la gente dé lo mejor, ni tampoco el propio equipo directivo. Y aunque quieran, han aprendido a comportarse de cierta manera para llegar donde están, deben responder de una forma, mostrarse fríos y dirigir a la gente de cierto modo. Saben, y creo que lo quieren cambiar, pero ¿cómo desenredar tanto factor y priorizar algo poco habitual y que asusta?

Pero los datos ya cuentan la historia: invertir en cultura es invertir en el futuro. Invertir solo en IA y en el informe de uso es invertir en el presente. Si el CEO solo busca un ascenso rápido, este es el enfoque; si busca algo sostenible y está dispuesto a invertir cinco a diez millones en transformación cultural y desarrollo, el ROI será mucho mayor año tras año.

Pero sí, requiere tiempo y atención, y eso es lo que falta: tiempo. Hay demasiada presión.

David Rice: Claro, hablamos mucho de comportamiento de liderazgo. Históricamente, toda mi carrera, avanzabas “sabiendo”, generando confianza, proyectando una presencia que creara confianza y respondiendo preguntas difíciles, o entendiendo profundamente desafíos claves. Debe ser desorientador como líder porque ahora se requiere estar cómodo con no saber, y compartirlo.

Eso desafía la identidad de lo que te llevó allí, tus éxitos y recompensas. Y al final, la cultura es el reflejo del liderazgo.

Puedes escribir cosas en el manual, las paredes, lo que quieras. No importa. La gente observa el comportamiento y toma ejemplo. Si no experimentas, si no muestras cómo te ayuda y eres transparente, si no comunicas sobre esa inversión a cinco o diez años, multimillonaria, surgirán problemas.

Eso solo genera más confusión. Hay cada vez más brecha entre líderes y empleados; esto no ayuda. Solo la agranda.

Meagan Bond: Así es, y continúa evidenciando lo que siempre ha estado roto. Un primer paso inteligente de todo CEO sería ir de la mano de su responsable de RR.HH.

Las compañías que lo logran bien… Y no me refiero a altísima adopción de IA o las herramientas “más cool”, sino a que han integrado su personal con IA de manera que obtienen resultados sorprendentes desde el principio.

Pero cuando el CEO va de la mano con RR.HH., que tiene la formación y experiencia en estas áreas, ese departamento puede apoyar y guiar realmente. Si le dan agencia, lo invitan a decidir, lo usan de manera creativa, es un gran primer paso.

David Rice: En grandes organizaciones siempre hay subculturas, equipos con su cultura particular. ¿Puedes hablarnos del impacto de esa fragmentación al intentar transformar y unir a todos en el mismo objetivo?

Meagan Bond: Sí. Cada organización tiene subculturas. En firmas financieras con fusiones, vemos esto a gran escala; sumamos hasta 18 empresas al año, cada una con su identidad única dentro de la firma mayor.

Pero respecto a las subculturas, somos rápidos queriendo que todos avancen igual, y sí se busca una meta conjunta, una especie de “estrella del norte” hacia la cual toda la compañía camine unida.

Queremos que el CEO y directivos comuniquen y lideren, y que gerentes y empleados marchen unidos. Pero los equipos tienen cultura propia. Y creo que esas subculturas deben ser protegidas hasta cierto punto; esa es tu identidad única, como un núcleo familiar dentro de la gran familia.

Así que es importante conocer esas subculturas. Hay que analizarlas, entender el estado actual. Entonces puedes plantearte, “¿Qué extraer de esas subculturas para infundir en el resto de la compañía?”

¿Qué funciona bien ahí? ¿Qué es esencial y solo servirá en ciertos equipos? ¿Qué resulta tóxico? Siempre hay equipos con mentalidad de “nosotros contra ellos”, donde el jefe dice “nos obligan a esto, no quiero, es malo, quizá nos despidan”. Hay influencers internos. Hay que erradicar lo negativo.

Pero lo importante es dar espacio a las subculturas sanas, entender por qué prosperan y usarlas como referencia, en vez de verlas como fricción.

David Rice: Sí, totalmente.

Y está bien que los líderes se acomoden a la idea de que no todos estarán alineados al mismo tiempo. El cambio no es parejo. Pasa en oleadas, aquí, allá; luego otros ven beneficios y se suman.

Pasa igual en una organización. Hay oleadas de impulso y de resistencia; eventualmente, cuando se perciben beneficios, otros se animan o buscan adaptarse. Eso es normal. Es difícil de gestionar porque reina la urgencia: “Hay que ir rápido o quedar atrás”. Todo avanza muy rápido. Y eso es cierto, pero depende de la elección: puedes acelerar o frenar según lo que convenga al negocio. Cuando hablamos de IA responsable, esto también debe considerarse.

Meagan Bond: De acuerdo, y añadiría el tema de las capacidades. Lo queremos todo ya mismo. Ese es el motivo por el cual 70-88% de las transformaciones fracasan. Si nos damos el tiempo de formar y traer a los equipos, hasta los rezagados, la capacitación estructurada multiplica por seis la inversión, mientras reemplazar empleados cuesta un 200% extra del salario. Sale mucho más rentable desarrollar, proteger y ayudar a la gente.

Ahorramos $36,000 por cada persona que retenemos y capacitamos, versus despedirlos. Sé que estoy citando muchos números y normalmente no lo hago, pero son tan contundentes que sería una omisión no compartirlos.

David Rice: Hablamos algo del reajuste de narrativa como punto de partida, quizá no como muchos lo imaginan. ¿Dónde fallan los líderes al intentar contar mejor la historia del cambio?

Meagan Bond: Cuando es teatro y no genuino. Estos conceptos son básicos. La mayoría que llegó a la C-suite sabe que debe contar historias, comunicar, capacitar y desarrollar al personal. El problema surge cuando, otra vez como con el proceso, nos obsesionamos con los bullets, cubrir temas, hacer saber la agenda, y, “Listo, ya contamos la historia, enviamos el email, hecho. ¿Por qué no lo asumen los empleados? Ah, es que son malos”. Creo que los líderes saben que no es así, pero etiquetar es más sencillo que enfrentar la realidad.

Contar una historia sí, pero primero hay que reconocer el estado actual. Eso lleva tiempo. No el estado ideal ni el que creemos, sino el real. Hay que alinear la directiva. Rara vez he visto equipos ejecutivos en armonía total.

Si alguien sí lo ha logrado, que me escriba. Generalmente hay conflictos y prioridades opuestas en la sala de dirección. Esa tensión se traslada en capas a toda la organización.

Hay que trabajar esos aspectos antes de intentar narrar la historia. Si no, la historia resulta falsa.

David Rice: Me gusta que empieces por la verdad. Sin verdad, la narrativa no conecta.

En los retro, si endulzas el motivo de una decisión o resultado, todos lo notan. Si la narrativa no refleja la realidad, la gente se desconecta.

Hay que comenzar por lo que ocurre y lo que se quiere para el futuro, no por deseos ni ideales. Debe ser una valoración honesta del pasado y el futuro esperado. Así la historia es más efectiva en este contexto.

Totalmente de acuerdo. Me alegra que hayas empezado así. Si una organización descubre que no está lista, ni psicológica ni culturalmente, ¿cómo frenar y adaptarse al momento?

Meagan Bond: Muy buena pregunta, y aplica a muchas empresas.

El primer paso es un chequeo de pulso…

Como mencioné antes, hay que diagnosticar el estado real. A partir de ahí, medir qué está roto y si puede arreglarse mientras se implementa una nueva herramienta y aprovechar la herramienta como palanca para unir a la gente.

En otros casos hay que frenar. Si hay mucha disfunción, ni pensar en IA hasta sanar la cultura. Sin diagnóstico no puedes saber qué hacer.

Empieza por ese diagnóstico: entrevistas, escuchar, hacer buenas preguntas.

El poder está en la calidad de las preguntas, más que en las decisiones. Si aprendes a preguntar bien, te ahorras malas decisiones y recursos. Así que, ser curioso, mostrar interés, preguntar y frenar el ritmo, por ahí se empieza. Esas habilidades humanas básicas que solemos ignorar por hacer las cosas rápido. Entiendo la presión por mostrar resultados, que celebramos a las empresas con los sistemas de IA más avanzados y resultados espectaculares.

Y claro, queremos imitarlas. Los consejos de administración fuerzan a los CEOs a replicar eso, aunque sea con gente “de fondo”. Pero aquí va la verdad: la cultura no es papel tapiz, no es una decoración que pones después de lo atractivo. No construyes la casa y después le pones buen papel. La cultura es la infraestructura, y estamos confundidos sobre el papel de la cultura.

Por eso es inevitable; nos guste o no, toca arreglar la cultura si queremos que el resto funcione. Si no te importa el resultado y solo quieres lucir bien un año, sigue igual. Pero si buscas sostenibilidad, hay que parar y reflexionar.

David Rice: De acuerdo. La tensión está en que muchos líderes y consejos ven la cultura como volver atrás a arreglar algo, y dicen que no hay tiempo. Pero saltarse pasos solo ralentiza todo. Se progresa, pero mucho más despacio. Si arreglas la base, puedes avanzar mucho más rápído y mantener el ritmo de cualquier competencia.

Pero si no atiendes esto, nada funcionará. Así que, de nuevo, corto plazo versus éxito sostenido, y vemos demasiado cortoplacismo.

Meagan Bond: Exacto. ¿Sabías que solo arreglar la cultura, aunque no implementes nada nuevo,

si un CEO decide mantener el status quo dos años y hace una transformación cultural, la productividad sube entre un 30 y un 50 por ciento?

Solo transformar la cultura impacta directamente el resultado. Luego sumas tecnología, herramientas y formación para apoyarlas. Cuando hablo con un CFO, por ejemplo, de una organización de 10,000 personas, “ok, invierte entre 5 y 10 millones y en un proceso corregimos tu cultura”. O puedes seguir perdiendo (y calculamos de forma conservadora; ya al analizar en detalle vemos que es mucho más) más de $430 millones anuales por una cultura disfuncional. Y si sumamos adopción tecnológica estancada, herramientas nuevas que no funcionan, el ROI esperado se pierde, y las cifras alcanzan los altos millones e incluso los miles de millones por año en empresas grandes.

Una empresa de 50,000 personas pierde al menos $2 mil millones anuales por cultura disfuncional. Ya no es tema de “estar felices” o de HR que “quiere que la gente ame su trabajo”. Eso es irrelevante. Todo es números, y hoy, las empresas que sobrevivirán son las que apuesten por la cultura, porque sus rivales quemarán talento en los próximos cinco años, y la ventaja competitiva estará en la cultura.

No será la tecnología, que podemos copiar rápidamente. Cualquiera puede replicar tu IA en uno o dos años, pero la cultura no se copia. Si inviertes en eso, mantienes a la gente, evitas rotación, el equipo mejora y adopta nuevas tecnologías. Es un cambio total.

David Rice: Sin duda. Meagan, gracias por estar hoy. Aprecio tu tiempo, fue una gran conversación.

Meagan Bond: Gracias. Fue genial hablar contigo, David.

David Rice: Sin duda. Oyentes, hasta la próxima, si no lo han hecho ya, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín y reciban los últimos artículos, pódcasts, todo lo que generamos, directo a su correo.

Y sí, hasta la próxima, la única guerra cultural que debería preocuparte es la que ocurre dentro de tu organización.