Por Qué Los Informes de Uso de IA No Significan Mucho

David Rice: Un gerente con un alto uso de IA que no desarrolla a su equipo incrementa el agotamiento en un veintiséis por ciento en toda la organización. Son más disfuncionales que un gerente que simplemente está desvinculado. Meagan Bond es fundadora y CEO de The Human Method, y trabaja con organizaciones en la transformación con IA.

Y en el episodio de hoy, ella y yo vamos a analizar por qué la mayoría de las implementaciones están fallando. No es por la tecnología. Es porque las organizaciones están añadiendo la IA encima de sistemas rotos. Hablamos mucho de preparación en este espacio: herramientas, habilidades, infraestructura, pero Meagan se centra en la preparación psicológica.

¿Las personas se sienten seguras al experimentar, al fracasar, al operar en la incertidumbre? Si esa base no existe, tu transformación se estancará. La IA sólo expone lo que siempre ha estado roto. La cultura no es el papel tapiz que agregas después de la implementación. Es infraestructura. Y una organización de diez mil personas pierde más de cuatrocientos treinta millones de dólares al año debido a una cultura disfuncional.

Ahora, suma la adopción estancada de la IA. No es bueno. Así que hoy cubrimos por qué la preparación psicológica importa más que la técnica: la paradoja del gerente, mucho uso de IA más falta de desarrollo, igual a más disfunción. Por qué la cultura es infraestructura, no una ocurrencia tardía, y el costo real en dólares de ignorar el trabajo cultural.

Soy David Rice. Esto es Personas Gestionando Personas, y si has estado tratando la cultura como algo a abordar después de tu despliegue de IA, esta conversación te mostrará por qué ese enfoque te está costando millones. Así que vamos a ello.

Muy bien. Meagan, bienvenida al programa. Es un placer tenerte aquí.

Meagan Bond: Gracias, David. Es un placer estar aquí.

David Rice: Por supuesto. Hablamos antes un poco sobre esto, y me gustaría comenzar nuestra conversación aquí: hablamos mucho acerca de la preparación en términos de herramientas, habilidades, cosas como infraestructura, pero tú haces una distinción centrada en la preparación psicológica en particular. Y, sabes, creo que todos enfrentamos a cierto nivel el desafío psicológico cuando se trata de la IA.

Tengo curiosidad: ¿qué crees que les falta a las organizaciones cuando se enfocan demasiado en el lado técnico y no en lo que las personas realmente están viviendo?

Meagan Bond: Nosotros vemos la preparación, no tanto... Cuando decimos preparación psicológica, no estamos hablando de Jung, Erikson o Freud.

No tratamos de irnos al extremo técnico de la psicología de la mente humana. Lo que realmente observamos es la capacidad de adoptar, sostener y prosperar ante cualquier tipo de cambio. La preparación psicológica realmente pregunta: ¿las personas se sienten seguras? Y el seguro es: ¿se sienten seguras para experimentar?

¿Se sienten seguras para mostrar curiosidad? ¿Se sienten seguras para probar algo y fallar? Porque eso es absolutamente lo que se necesita para realmente vincular a las personas a una nueva herramienta, sistema o proceso. La capacidad de cometer errores, de experimentar y de operar dentro de la incertidumbre, sabiendo que hay una red de seguridad bajo esa incertidumbre.

Yo veo eso como la infraestructura. Si no existe, tu transformación, tu implementación o la nueva herramienta que sea, fallará en última instancia, y en el mejor de los casos, te dará apenas una pizca de los beneficios prometidos.

David Rice: Sí. Siento que sobre-invertimos en la idea de la capacidad, pero nunca preguntamos si las personas están realmente listas para intentar y perseguir esas capacidades, ¿cierto?

Que puedan hacer algo no significa que estén listas para adoptarlo, no significa que quieran hacerlo, y esa brecha se traduce en resistencia y parece incompetencia, aunque en realidad no lo sea. Y sí, tiene un efecto permanente en estos esfuerzos de transformación con IA que vemos estancarse constantemente.

Meagan Bond: Sí.

David Rice: Mencionaste cuando hablamos previamente que las organizaciones están colocando la IA encima de sistemas defectuosos. Creo que eso es algo que vemos mucho. Hay muchas cosas que ya no funcionaban antes de la IA, y sólo intentamos hacer que la IA encaje ahí. Tengo curiosidad: ¿cuáles son las grietas más comunes que la IA comienza a exponer, según tu experiencia?

Meagan Bond: Absolutamente. Hay muchas. Las grietas son... Déjame retroceder un minuto. Lo que creo que ha hecho la IA es básicamente iluminar lo que ya no funcionaba. Para mí, la IA es simplemente lo siguiente. Cuando tienes una cultura disfuncional e introduces algo tan potente y revolucionario como la IA, que está lista para cambiar la forma en que una organización interactúa y cómo trabajan las personas juntas, cuando la infraestructura o esa cultura no es la adecuada, esa IA o herramienta o lo siguiente resaltará todo lo que está roto.

Algunas cosas comunes son la falta de confianza, de vulnerabilidad, de liderazgo. Uno de los aspectos más interesantes que observamos al trabajar con organizaciones y profundizar en los datos es que cuando miras un informe de uso, y ves a los gerentes con el mayor uso, si no desarrollan a su gente junto con ese uso, ellos son en realidad más disfuncionales que un gerente que está desvinculado.

Lo digo de otra forma: un gerente muy interesado en la IA, que sólo utiliza la IA e impulsa su uso entre su equipo sin desarrollarlos ni capacitarlos de ninguna manera, aumenta el agotamiento en un veintiséis por ciento en toda la organización y daña más a la empresa que un gerente que simplemente está desconectado.

Así que cosas como esas están apareciendo y son fundamentales para darnos cuenta de que hay que detenerse, respirar y volver a la cultura primero y ver cómo podemos reconstruir las piezas rotas en nuestra cultura y así poder traer nuevas herramientas.

David Rice: Sí, creo que la preparación de los gerentes, ¿verdad?

Porque realmente dejas de ser un disruptor en positivo. Solo te conviertes en obstáculo. Si haces todo esto y no traes a tu gente contigo, tienes que hacerlo generando confianza, alineando correctamente, comunicando bien. Todas estas piezas son claves o simplemente te convertirás, bueno, en la capa que se elimina. Ese es el gran temor de muchos gerentes actualmente.

¿Cómo ves la preparación de los gerentes ante este reto?

Meagan Bond: Hay varias respuestas aquí. Hay muchas. Diría que las dos principales son: primero, los gerentes no están muy preparados si las condiciones no son adecuadas. Hemos detectado que no importa si eres una persona curiosa por naturaleza, nacida para liderar, excelente haciendo preguntas, excelente escuchando y desarrollando a otros y dominando la adopción de IA en general.

Puedes ser todo eso. Si te colocan en un ambiente equivocado o disfuncional, esas habilidades no se manifestarán en un liderazgo notable. Te verán como alguien que no es curioso, que no es fuerte liderando ni llevando a la gente consigo.

No importa cuán bueno o competente sea el individuo. Cuando miras al conjunto de la empresa y cómo ésta apoya el cambio y la cultura a través de la IA, si la infraestructura—y sé que he repetido esa palabra, lo haré aún más, pero así lo llamo yo: infraestructura cultural—si la infraestructura no genera curiosidad, liderazgo efectivo y colaboración, no sucederán, no importa el talento individual. Eso como primer punto. Y el segundo (aunque no preguntaste), me resulta fascinante y lo quiero comentar.

Mi equipo y yo hemos estado haciendo estudios sobre el uso de la IA para automatizar trabajos. Creo que esto se puede vincular a la gestión y al liderazgo. La razón por la que lo investigamos es porque en nuestras charlas con líderes, una de sus principales preocupaciones suele ser: "¿Cuántos despidos podremos hacer si implementamos esta herramienta? ¿Cómo será la automatización y cuán rápido podemos sacar gente y ahorrar dinero?" Me parece fascinante porque tienes la opción de automatizar, despedir y ahorrar dinero, o puedes automatizar, aumentar, mejorar habilidades y transformar.

Y cuando se despide gente, no consideran todo... Hagamos cuentas rápidas. Empresa de 10.000 personas. Digamos una reducción del 10% en la plantilla, cada uno ganando $80.000 al año. Si contemplamos indemnizaciones, pérdida de productividad, baja moral y la reposición de algunos despedidos (lo cual siempre pasa), y pérdida de conocimiento, puede que en el informe anual parezca que ahorras $80 millones, pero al final pierdes entre $130 y $250 millones. Así que $130 a $250 millones contra los $80 millones ahorrados: el déficit es enorme. Pero si te dedicas a mejorar habilidades y lo haces con criterio, en el tercer año de esa inversión cuidado-compuesta, casi ahorras $100 millones.

La diferencia entre usar la IA para eliminar personas o para potenciar el trabajo es abrumadora. Entonces, volviendo a tu pregunta, un líder fuerte, un buen gerente en este entorno se pregunta: "¿Dónde estamos reinvirtiendo nuestro tiempo con esta herramienta? ¿Cómo mejoramos las habilidades de nuestra gente? ¿Cómo ayudamos a automatizar tareas tediosas para que el trabajo sea más estratégico? ¿Cómo les damos las capacidades para ser estratégicos?" Todo debe estar alineado, y así se ve el mayor retorno de inversión.

David Rice: Sí. Es interesante. Me encanta que lo abordes desde los números porque para muchos es difícil calcularlo, ¿verdad?

Sabemos lo que significa pensar a corto o largo plazo, pero ponerle un número es difícil. Mencionaste el tema de la infraestructura. Te animo a que sigas con esa palabra porque me topo con líderes que dicen: "Queremos que nuestra gente experimente, pruebe cosas nuevas y vea qué puede hacer con la tecnología", y siempre les pregunto: "¿Lo hacían antes?"

Porque si nunca lo hicieron, culturalmente jamás funcionará. No lo adoptarán de la nada y saldrán corriendo con ello. Además, no poseen infraestructura de apoyo: cómo recompensar experimentos exitosos, aprender de los fracasos.

No existe ese entorno, por lo que esperar que la gente simplemente empiece a experimentar es ingenuo. No funcionan así.

Meagan Bond: Enseñamos a la gente cómo comportarse a través de la cultura. Y la disfunción está en las normas no habladas, las cosas que recogemos en el camino, la falta de liderazgo que dice una cosa y actúa diferente.

Líderes que no demuestran los comportamientos que esperan ver de sus equipos, y todas esas cosas pasan detrás de escena. Es esa persona que se atreve a levantar la mano en una reunión, dice algo diferente, y su jefe o líder la desanima.

Formamos a la gente en el mundo corporativo, bien que digamos "Sé creativo, prueba y falla, explora la tecnología, diviértete y aprende", pero nunca creamos condiciones para respaldar esos comportamientos. Así que, regresando a la preparación psicológica: la gente no se siente segura para cambiar cómo le enseñaron a trabajar.

David Rice: No, absolutamente. Lo que tradicionalmente se recompensa, eso seguirán buscando porque es lo que conocen. Quería preguntar: muchos líderes creen que gestionan bien el cambio porque siguen procesos o planes de comunicación, descargan marcos de referencia, tienen cronogramas muy bonitos y ajustados.

Pero rara vez logran una alineación real. ¿En qué se equivocan los líderes y los equipos directivos?

Meagan Bond: Este es mi tema favorito. Por eso fundé mi empresa. Aunque es un trabajo vasto, nos dedicamos sobre todo a la transformación cultural como un todo, donde muchas consultoras se enfocan en adquisición de talento, formación o una parte. Todo eso es importante. Pero lo que hay que hacer es mirar el rompecabezas organizacional y rearmarlo para ver el panorama completo.

Cuando nos quedamos pegados a una metodología de gestión del cambio, tratamos la cultura como aperitivo cuando en realidad es el plato principal.

Vemos solo una pieza: "Hay que implementar esta nueva herramienta. Pongamos un proceso de gestión del cambio para lograr adopción y listo". El error fatal es no considerar las piezas que forjaron esa cultura y que deben sostener esa experiencia.

Entonces implementamos la gestión del cambio sólo para cumplir con el expediente: hicimos comunicación, listo. Nuestro CFO presentó esto en la reunión general, lo que yo llamo "teatro de asambleas", porque realmente no hacemos nada, así que listo. Creamos una plataforma de urgencia.

No sé bien qué significa eso... Y cuando no resulta (el 70 a 88% de esas iniciativas fracasan o han fracasado), culpamos a la herramienta, o pensamos que es técnico o personal. No miramos el trasfondo cultural que impide el cambio.

No creo que necesitemos gestión del cambio ni procesos específicos. Eso sólo ata a la gente a una visión rígida y logra resultados limitados. Hay que ver la empresa como una casa. La cultura es el cimiento. Puedes contratar consultoras para renovar la cocina o construir un segundo piso, pero si los cimientos están mal o débiles, esas renovaciones fallarán. Cuando tienes el cimiento adecuado, puedes hacer lo que quieras y ni necesitas gastar tanto en adopción, porque la base ya es apta para el cambio.

Entonces es más un tema de enseñar la tarea que de convencer a la gente de hacerla.

David Rice: Sí. Totalmente de acuerdo sobre la cultura. Todo nace de ahí. Otro error frecuente es que varios líderes confunden actividad con progreso.

Hacen cosas, implementan el cambio, y esos esfuerzos crecen y se complican. Siguen los pasos, pero, ¿cambiaste realmente alguna conducta? Luego, se sorprenden porque nada cambia.

Implementan una gran estrategia de gestión del cambio y nada se transforma porque la base cultural sigue igual; las personas reconocen eso. Hay muchas ocasiones donde lo que te dicen y lo que se vive es totalmente diferente.

Si es así y todos perciben que el esfuerzo no les concierne, o es tarea de otro, cuesta vivirlo. La cultura pesa porque es lo que sienten diariamente, te guste o no.

Y si se incorpora, las personas lo interiorizan. Si no, sólo lo perciben como algo amorfo que las rodea sin ser propio. Ahí muchos tropiezan.

Meagan Bond: Justamente, y lo mencionamos antes.

El hecho de que usemos el informe de uso para medir el éxito de la adopción —que simplemente se use la herramienta— es ridículo, porque hay muchas más cosas que podríamos medir y no lo hacemos porque no es fácil o es complejo.

A mí me interesa más la gestión del desempeño. Me gusta ver informes de desempeño de cinco años atrás y analizar quién ascendió, quién se fue o quién bajó su rendimiento.

Eso es relevante, porque muestra cómo la gente mejora o empeora por la cultura, no sólo si la herramienta se usa. Así que reforzamos la disfunción por medir lo incorrecto y prestar atención a cosas que no son realmente sostenibles ni llevan a un ROI significantemente mayor.

David Rice: Sí, totalmente. Los números de uso no dicen nada. ¿Eso realmente dice qué o cómo trabajas? Yo miraría más cómo has usado la IA en nuevas formas, nunca hechas antes. E incluir eso en la charla de desempeño. Si la persona la integra de forma intencional y comprometida, solemos ver cosas nuevas realizadas o que antes no podían hacer y que ahora sí.

Muéstrame ese desglose y podemos conversar sobre desempeño de manera más dirigida. Pero sólo uso... no me dice nada.

Meagan Bond: ¿Sabes lo que quiero decir? El solo uso... Además encasillas a las personas.

Dices que no valen más que su capacidad de usar—hacer prompts con la herramienta. Nada más que un prompt. Y ahí caemos en el peligro de usar la tecnología como amo y no como sirviente. La dejamos liderar y adaptamos nuestros equipos a la tecnología, en vez de usar la tecnología para potenciar el buen trabajo.

David Rice: Exactamente. Podemos usar esto para lo que queramos. Todo con IA es elección. Elegimos qué y cómo hacer. No dicta nada, pero tenemos que adaptar lo que hacemos a una herramienta potente. Y, hablando antes, la IA no solo cambia tareas; obliga a replantear la identidad profesional, conectando con lo que hablábamos. ¿Crees que los líderes subestiman el impacto emocional y de identidad? ¿Es falta de herramientas o sólo incomodidad para hablar de ello?

Meagan Bond: Dios, qué tema. Creo que los líderes lo saben. Si pensamos en los ejecutivos de la C-suite, y hablamos mucho de líderes en nuestro trabajo, es fácil sobre-enfocarse en las personas y la cultura y olvidar la perspectiva del equipo directivo.

Estos líderes son inteligentes. El reto es que hay prioridades contrapuestas. El desafío es que el consejo o el jefe del CEO pide "Tantos proyectos de IA antes de fin de año, queremos ver impacto ya".

Pedimos cosas incompatibles: creamos condiciones para que el personal no logre su mejor versión y tampoco dejamos que los líderes lleguen a su potencial. Lo sé por conversaciones vulnerables con muchos CEOs, que también han aprendido que deben comportarse y responder de cierta manera y ser fríos en la cúpula.

Así que ellos saben y muchos quieren cambiarlo, pero el reto es cómo discriminar todas las piezas y priorizar lo que realmente importa, aunque no sea la norma ni lo haya sido en mucho tiempo.

Eso da miedo. Pero cuando vemos organizaciones que van a perdurar, los datos ya lo cuentan: construir la cultura es construir el futuro. Construir sólo para IA o para un informe de uso es vivir el presente. Si tienes un CEO que quiere solo ascender o irse en breve, este enfoque rápido funciona. Si tienes uno interesado en una compañía duradera, dispuesto a invertir en transformación cultural y mejorar habilidades, el ROI anual será mucho mayor que cualquier inversión de corto plazo.

Pero requiere tiempo y atención. Esa es la pieza que falta: no tienen tiempo ni margen de presión.

David Rice: Es interesante porque hablamos mucho del comportamiento del liderazgo. Históricamente, toda mi carrera, llegar ahí dependía de "saber cosas", generar confianza, proyectar una imagen que generara seguridad y, sobre todo, saber las respuestas o tener control sobre los desafíos clave. Debe ser desconcertante para muchos líderes porque esta época exige que aceptes no saber, y te sientas cómodo y lo compartas.

Eso desafía la identidad de todos y los comportamientos que les premiaron hasta ahora. Pero siempre vuelvo a esto: la cultura se refleja y moldea en el comportamiento del liderazgo.

Puedes escribirlo en manuales o ponerlo en la pared; no importa. Observan cómo te comportas y toman sus señales de ti. Si tú no experimentas, si no exploras cómo te puede ayudar esto y eres transparente, si no comunicas lo que ves en esos 5-10 años, mostrando esa inversión multimillonaria, causará problemas.

Sólo creará más confusión y sí, la brecha entre líderes y empleados seguirá creciendo, y esto no ayuda, sólo la ensancha.

Meagan Bond: Y sigue resaltando lo que ha estado roto. Un movimiento inteligente de un CEO sería alinearse con su jefe de RRHH.

Cuando observamos empresas que lo están logrando... Y lograrlo no significa tener mucha adopción de IA ni la mejor tecnología, sino lograr que la gente y la IA trabajen juntos para resultados increíbles muy temprano al implementar nuevas herramientas, lo cual no es habitual.

Pero cuando el CEO se alinea con su jefe de RRHH, con entrenamiento y habilidades en lo que hablamos, esa persona, el jefe de RRHH, puede apoyar y guiar durante el proceso. Al empoderarle, incluirle antes de tomar decisiones, apoyarse en RRHH y su equipo con creatividad e innovación, ese es un excelente primer paso.

David Rice: Sí. En las grandes organizaciones, suele haber subculturas y cultura de equipo a tener en cuenta, no solo la cultura general. Algunas se involucran, otras resisten un poco. Hablemos de esa fragmentación, su impacto y cómo lograr que todos estén alineados, o al menos intentarlo.

Meagan Bond: Sí. Es interesante porque todas las organizaciones tienen subculturas. Trabajamos mucho con firmas financieras en fusiones y allí la subcultura se magnifica: hasta 18 compañías al año, cada una con identidad propia aunque estén fusionadas en un grupo mayor.

Pero esto sobre subculturas: solemos querer que todos vayan en la misma dirección. Queremos ese Norte común, que todos tengan una meta compartida.

Queremos que CEO y equipo directivo comuniquen y lideren esa visión. Que los gerentes y empleados avancen en ese sentido también. Y dentro, existen culturas propias de equipos. Creo que cierto nivel de protección a las subculturas es necesario porque esa es tu identidad dentro de, digamos, la metáfora de la familia.

Tienes la familia grande, todos se reúnen, pero luego está tu núcleo más pequeño, más cercano, con experiencias más profundas. Eso debemos conocerlo.

Hay que entender las subculturas internas. No puedes ignorarlo ni mirar a otro lado. Hay que saber qué ocurre realmente en tu empresa; comprender el estado real. Luego, puedes preguntarte "¿Qué podemos tomar para infundir en toda la empresa? ¿Qué funciona bien? ¿Qué es único que debe quedarse sólo allí? ¿Qué es tóxico?".

A menudo, hay grupos con mentalidad de "nosotros contra ellos".

Así el jefe de un equipo dice "Mi jefe nos obliga, no quiero hacerlo, esto apesta, todos nos despedirán". Siempre hay gente así, y hay influencers internos. Debes extirpar lo poco sano y afrontarlo.

Pero es esencial no sólo permitir que las subculturas prosperen de forma positiva, sino también aprender de ellas y usarlas como fuentes de datos sobre tu organización.

David Rice: Sí, totalmente de acuerdo.

Y está bien. Los líderes deben aceptar que no todos estarán alineados al mismo tiempo. El cambio no es uniforme. Así pasa en sociedad: en oleadas o por fases, y otros imitan luego. En organizaciones igual: hay focos de impulso y de resistencia y, con el tiempo, al ver beneficios, otros se animan o siguen.

Eso es normal. Pero es difícil de gestionar ahora porque hay una narrativa de urgencia: "Si no avanzas rápido, quedas atrás, todo cambia rapidísimo". Eso es cierto, pero al final todo son elecciones. Decidimos que ese sea el ambiente; puedes acelerar o ralentizar según convenga. Hablando de IA responsable, eso es parte del debate.

Meagan Bond: Coincido completamente. Para continuar tu punto, lo vinculo a la capacitación. Queremos resultados ahora. Por eso el 70 a 88% de transformaciones fracasan. Si te das el tiempo de mejorar habilidades y subir a tu equipo—y como dices, quienes se quedan atrás a veces toman tiempo—la formación estructurada te da seis veces más ROI, mientras que los costes por rotación o despidos suman el 200% del salario de la persona. Reemplazar a alguien cuesta 200% de su salario.

Sale mucho más rentable conservar, proteger y formar a tu gente. Ahorras $36.000 por persona que retienes y desarrollas, frente a despedirla. Sé que cito muchos números y no soy numérica, pero son tan impactantes que me parece esencial compartir lo que he aprendido y respalda todo esto.

David Rice: Hablamos un poco sobre el cambio de narrativa y quizás no en el sentido que muchos piensan. ¿Dónde fallan los líderes al intentar contar una mejor historia sobre el cambio?

Meagan Bond: Cuando es pura actuación y no genuino. Entendemos lo básico: contar la historia, comunicar, formar y mejorar habilidades. Donde falla, según veo, retomando el tema del proceso: nos obsesionamos con cumplir ciertos puntos, cubrir temas, alinear agendas, y decimos "Ya contamos la historia, asunto resuelto. Fue en la asamblea general, enviamos mails masivos, listo. ¿Por qué la gente no se sube? Ah, será culpa de los empleados". Sabemos que eso no es cierto, pero es más fácil etiquetar y evitar el problema que enfrentar la realidad.

Sí necesitamos contar la historia, pero antes debemos entender el estado actual, no el que idealizamos, sino el real. ¿Cuál es la cultura actual en mi organización?

Además, hay que alinear el liderazgo. A menudo tienes grandes mentes, diversas, en el comité ejecutivo y no se llevan bien. Jamás vi una EC donde todos sean un ejemplo de colaboración. Si existe, ¡que alguien me contacte porque quiero compartir sus trucos al mundo!

Normalmente, los equipos ejecutivos no están alineados. Hay prioridades contrapuestas, y esa tensión se transfiere y genera más fricción abajo.

Debemos pensar bien en estos elementos y resolverlos antes de intentar narrar cualquier historia. Si no, la historia resulta falsa.

David Rice: Me encanta que lo menciones. Contar historias sin verdad no llega. Si haces una retro y endulzas la decisión o el resultado, todos en la sala lo saben y lo sienten, entonces se desconectan. Si no pueden verse en el relato, no lo aceptan.

Así que hay que partir de la realidad y hablar de lo que realmente quieres para el futuro, no de deseos o estados ideales. Debe ser una evaluación sincera de lo que pasó, lo que creemos que sucederá... Así funciona mejor en este contexto. Muy acertado, me alegra que partieras de eso. Si una organización reconoce que no está preparada, ya sea a nivel psicológico o cultural, para lo que la IA exige, ¿por dónde empezar para ir más despacio y adaptarse al momento?

Meagan Bond: Buena pregunta, y eso aplica para muchas organizaciones.

El primer paso debe ser una revisión de pulso para... Como dije antes, debe haber un chequeo de lo que realmente está pasando. Desde ahí puedes medir: hay cosas rotas, pero quizá podemos subsanarlas mientras traemos una herramienta y usarla como palanca. Otras veces es "Alto. Hay mucho que trabajar culturalmente antes de siquiera pensar en una IA aquí". Se debe empezar por ese diagnóstico del estado real. Saber dónde estás para saber cómo actuar.

Eso puede hacerse con rondas de escucha, hablando con la gente. Animo a los líderes a tener curiosidad. El valor está en la calidad de las preguntas, no en las decisiones. Si aprendes a preguntar bien, a menudo ahorras mucho dinero evitando malas decisiones.

Así que hay que volverse curioso, mostrar interés y ralentizar, ahí empieza todo. Son habilidades humanas básicas que solemos saltarnos para "hacer cosas". Y entiendo la presión que hay, se aplaude a las empresas avanzadas en IA, que logran resultados que otros no pueden y eso mueve el mercado y los consejos presionan a los CEOs: "Queremos la IA más sexy y, de paso, que la gente encaje".

Pero la verdad es que la cultura no es decoración ni algo a arreglar después que haces lo cool. No construyes la casa y luego pones el papel pintado diciendo "Qué bien".

La cultura es infraestructura, y estamos confundidos sobre el rol de la cultura. Es inevitable: si queremos que las cosas funcionen, hay que arreglar la cultura primero. Si no importa y solo quieres el buen aspecto un año, sigue igual. Pero si buscas sostenibilidad, hay que parar y revisar.

David Rice: Totalmente. El conflicto está en que muchos líderes y consejos piensan que arreglar la cultura es retroceder a arreglar algo, pero el tiempo apremia y creen que no pueden mirar atrás.

Pero saltarse los pasos sólo enlentece igual todo después. Si vas atrás y arreglas la base, avanzas mucho más rápido y puedes mantener el ritmo de la competencia. Pero hay que atacar esto primero, si no, nada ocurrirá. De nuevo, velocidad de corto plazo versus éxito a largo plazo, y lo que vemos es puro cortoplacismo.

Meagan Bond: Absolutamente. ¿Sabías que arreglar la cultura, incluso sin cambiar nada más, sube la productividad entre un treinta y un cincuenta por ciento?

La transformación cultural por sí sola es la forma más directa de impactar a tus resultados. Luego ya introduces tecnología y capacitas a la gente. Al hablar con un CFO sobre mi empresa, si respaldamos una empresa de 10.000 personas, hablamos de $5 a $10 millones para reestructurar tu cultura de una vez, o puedes seguir perdiendo, conservadoramente, más de $430 millones al año por cultura disfuncional.

Y suma la adopción estancada de tecnología, pagar herramientas que no funcionan ni te dan el ROI esperado, ya entonces hablamos de pérdidas altísimas, a veces miles de millones al año. Una empresa de 50.000 o más personas pierde mínimo $2.000 millones al año por cultura disfuncional. Ya no es cuestión de "se siente bien y es bonito y amamos a la gente"; no se trata de eso. Bueno sí, pero ahora todo son cifras, y las empresas y líderes que sobrevivirán estos años serán quienes apuesten por la cultura, porque sus competidores van a quemar talento y la ventaja competitiva será la cultura.

La tecnología se puede replicar, cualquiera puede igualarte en uno o dos años. Pero tener esa cultura y haber invertido en ella para que la gente se quede, trabajar con más ganas, adoptar y abrazar tecnología, ahí está el cambio.

David Rice: Absolutamente. Meagan, gracias por venir hoy al programa. Te agradezco mucho tu tiempo y fue una gran conversación.

Meagan Bond: Gracias. Fue un gusto hablar contigo, David.

David Rice: Por supuesto. A quienes nos escuchan, si aún no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín y reciban los últimos artículos, pódcast, todo lo que generamos, directo a su bandeja.

Y sí, hasta la próxima, la única guerra cultural que debe preocuparte es la que ocurre dentro de las paredes de tu organización.