El mito de la meritocracia y cómo crear una cultura laboral inclusiva

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Joanne Lockwood: Así que creo que todos estos elementos se acumulan para crear este mito en el que gana la meritocracia y todo es justo, pero en realidad, en mi opinión, y en la de muchos, esto oscurece las complejas realidades de los sesgos sistémicos y la inequidad en nuestra sociedad.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Joanne Lockwood. Ella es experta en cultura inclusiva en SEE Change Happen. Hoy hablaremos sobre la meritocracia en el entorno laboral.

Joanne, bienvenida.

Joanne Lockwood: Hola, David. Muchas gracias por invitarme. He estado esperando esta conversación todo el día.

David Rice: Para empezar, cuéntanos un poco sobre ti, el trabajo que estás haciendo actualmente y cómo llegaste hasta donde estás hoy.

Joanne Lockwood: Sí, gracias. Me autodenomino experta en cultura inclusiva. Mi enfoque principal es trabajar con organizaciones de todos los tamaños, centrada principalmente en la cultura, porque creo firmemente que al hablar de EDI, DNI, todo comienza con la ética de la empresa, la cultura organizacional, y eso retroalimenta el sentido de pertenencia, la inclusión, la diversidad y luego la igualdad.

Así que, para mí, la clave es crear culturas inclusivas. Lo que trato dentro de ello son experiencias positivas para las personas, porque ese es el resultado que buscamos. Cada interacción que tengo contigo como organización, como cliente, cada interacción que tengo contigo como organización, como empleador, o sea cual sea mi relación, quiero que sea positiva. Eso forma parte de los valores de la marca, la cultura y la ética que tú y quienes te representan dejan ver como consumidor o empleado.

Así que, sí, esa experiencia positiva para las personas es, para mí, el resultado de las iniciativas EDI. Se trata de asegurarme de que mi experiencia sea positiva. Y creo que, desde una perspectiva personal, también hablo sobre la responsabilidad individual que tengo para que mi interacción contigo también sea positiva.

Si logramos seguir esa cadena, empezando con ese fin en mente, los resultados suelen ser positivos. Por eso colaboro con personas del área de adquisición de talento, para crear canales de talento inclusivos y accesibles, por usar un término de moda, la experiencia del empleado, el compromiso del empleado y también la experiencia del cliente.

Así que por ahí va mi conversación.

David Rice: Hoy hablamos sobre meritocracia. Cuando me mencionaste esto en la llamada previa, no dudé en tomar la oportunidad porque es una de esas ideas integradas en las narrativas sobre DEI y el trabajo. Y siempre me ha resultado, para decirlo de algún modo, curioso.

Porque, al leer un artículo en tu web, notaste que realmente es un mito. Para quienes no estén tan familiarizados con las razones, ¿puedes explicarnos por qué es un mito?

Joanne Lockwood: Bueno, a menudo se escuchan frases que, en primera instancia, hacen que la meritocracia parezca alineada con el ideal cultural de justicia: el esfuerzo es igual a recompensa.

Cuanto más trabajo, más recompensa recibo. Pensamos: espera, si trabajo mucho, es justo. Si otros no están esforzándose tanto, deberían recibir menos que yo. Es como un ideal inherente de justicia. Cuanto más haces, más recibes. El problema es que se da la percepción de que restringimos el éxito a que cualquiera puede lograrlo, que todos pueden alcanzar la meta.

Y no es así, porque hay sesgos sistémicos, no solo personales sino del propio sistema. Sea que provengas de la comunidad LGBTQ+, seas mujer, tengas una discapacidad, seas neurodiverso, procedas de otro origen étnico o racial, todas estas características añaden complejidad a tu identidad y tu capacidad de prosperar en el entorno.

Muchas veces el entorno en el que trabajas ha sido diseñado por personas que no son como tú y para gente que no es como tú. Incluso, si pensamos en la mayoría, el hombre blanco que suele tener privilegio en la sociedad, incluso él tiene características interseccionales, tal vez es queer, tenga una discapacidad, responsabilidades familiares, etcétera.

Beneficia a quienes tienen la identidad o experiencia menos compleja. Por eso, el mito de que cualquiera puede lograrlo si trabaja duro no es cierto. Las inequidades estructurales y socioeconómicas provocan que esto sea un mito. También menciono el peligro de definir quién decide, dentro de una organización, qué es meritocrático.

¿Qué es lo importante? A menudo se valoran los logros pasados, a personas similares a quienes están decidiendo, al ajuste cultural. Si no estás dentro de esa curva de normalidad, cuanto más te alejas del centro, menos encajas en la definición de "suficientemente bueno" de alguien.

Y los candidatos más obvios suelen llevarse el reconocimiento. Lo vemos todo el tiempo: algunas personas prefieren las personalidades extrovertidas, proactivas y vendedoras sobre personas reservadas, metódicas, que hacen su trabajo sin alardes. Esas suelen pasar desapercibidas. Frecuentemente reconocemos el ruido frente a nosotros.

Uno de nuestros sesgos es ver eso como comportamiento exitoso. Así que todos estos puntos se suman para alimentar ese mito de que la meritocracia gana y es justa. Pero la realidad, en mi opinión y la de muchos, es que esconde la compleja realidad de los sesgos sistémicos y la inequidad en nuestra sociedad.

David Rice: Estoy totalmente de acuerdo. Es curioso porque me han preguntado antes: "¿No crees que DEI va en detrimento de la meritocracia?" y yo siempre pienso que están asumiendo que la meritocracia es una realidad.

Joanne Lockwood: Sí. Otro punto que añadiría es que muchas veces dicen "Te dieron el trabajo por ser negro" o "por ser mujer". Si viviéramos en una sociedad verdaderamente meritocrática, entonces el hombre blanco seguiría consiguiendo el trabajo por supuesto, porque es mejor. Pero esa es la percepción.

David Rice: Sí, esa es la suposición implícita.

Joanne Lockwood: Esa es la suposición implícita. Me parece deshonesto, porque se da la impresión de que al contratar por diversidad se está contratando al segundo mejor, porque la persona seleccionada no es la "opción evidente". Si no es la elección evidente, quizá es la opción número dos.

Y parece que se les da ventaja extra porque son los "segundos" para convertirlos en primeros. Pero hay que romper ese mito: contratar por diversidad, contratar por diferencia, por experiencias de vida diversas, no es contratar a la segunda mejor opción. No es la elección que habrías hecho antes, cuando promovías en una monocultura.

Es necesario darle la vuelta y considerar el 100% de los atributos de una persona; no sólo las habilidades técnicas, sino habilidades blandas o interpersonales. Al fijarse sólo en la meritocracia "pura" se ignoran habilidades de dirección, empatía, relaciones interpersonales necesarias para el puesto.

Debemos desmontar el mito de que contratar por diversidad es fichar a la segunda mejor opción.

David Rice: Uno de los espacios donde esto surge, porque mencionaste adquisición de talento antes, es al definir estándares para nuevas incorporaciones o para definir qué experiencia deberían tener.

Frecuentemente es gente que ya tiene el puesto quien decide a quién contratar, y suelen buscar personas que les sean similares en educación, experiencia, etc. ¿Cómo rompes este ciclo de sesgo que a veces lleva mucho tiempo dentro de las organizaciones?

Joanne Lockwood: No es fácil. Hay que reconocerlo. Está incrustado, se vuelve endémico en el pensamiento. Hace un tiempo trabajé con una conocida compañía global de medios, que produce muchas películas animadas y otras cosas.

La conversación era que, en sus requisitos, contratan a la "crema" del talento. El término "crema" te lleva a pensar en universidades de élite, mejores familias, mejores antecedentes, lo mejor de lo mejor. La "crema" sugiere un estrato delgado, casi inalcanzable excepto para unos pocos privilegiados.

Debemos reconocer que, al tener esa mentalidad de contratar sólo la crema, no estamos ampliando la perspectiva. Hay que agitar ese tarro de leche, repartir la crema y pensar de otro modo. El privilegio acelera tu carrera mucho más de lo que imaginas.

Lo veo como un fondo de pensiones: si empiezas joven, el capital se incrementa y se compone a lo largo del tiempo. El privilegio es similar.

Puede que hayas nacido con privilegio, acelerando tus primeros 5, 10, 20, 30 años. Otra persona de origen menos privilegiado puede acceder a un patrocinio universitario o a un programa especial, pero su privilegio empieza a los 20, 25 o 30 años. Ya llevan retraso respecto a quien invirtió 20 años antes. Siempre están tratando de alcanzar a los demás. Lo mismo ocurre con mujeres que eligen entre formar una familia y avanzar en su carrera, a veces dejando el mercado laboral y regresando más tarde, en la mediana edad.

Por eso debemos analizar cómo el privilegio refuerza injustamente la meritocracia. Hay innumerables casos de personas con estos privilegios que progresan en los top 500, los máximos empleadores.

Vemos perfiles similares: no porque sean malos en su trabajo, sino porque hay mucho talento no reconocido de experiencias diferentes que no se ve. De nuevo aparece el sesgo de segundo mejor. Si buscas un chief financial officer para una gran empresa y recurres a las organizaciones "pares" para fichar, difícilmente encontrarás mujeres o personas racializadas en esos círculos. Quizá estén en puestos menores, en empresas más pequeñas.

Si siempre buscas la crema, no detectas el talento que está surgiendo desde abajo. Hay que animar a las organizaciones a invertir en acelerar la carrera de personas con potencial, no sólo en quienes ya han demostrado resultados. Está bien ser precavidos, pero hay que incluir planes de crecimiento y de desarrollo en la estrategia de adquisición de talento, no sólo buscar personas "listas para triunfar" desde el primer día: otro mito. En la práctica, cualquier persona necesita de tres a seis meses para llegar a ser plenamente productiva en una nueva compañía.

Si la formación incluye el funcionamiento interno, procesos, clientes y modos de trabajo, ahí también puedes capacitar y mentorear a la gente para esos roles. Las empresas deben contratar también pensando en el crecimiento de las personas y no sólo en el rendimiento inmediato. El talento se puede cultivar.

David Rice: En uno de los artículos que leí me gustó mucho la frase "la complacencia se afianza en el privilegio". Es una idea que cala hondo si alguna vez estuviste en el otro lado del privilegio. Conseguir que otros identifiquen sus privilegios personales puede ser difícil, ya que los hay de muchos tipos.

¿Cómo afrontas esto en tu trabajo? ¿Qué estrategias te han funcionado para comunicarlo a la gente?

Joanne Lockwood: Hay otra frase: cuando te acostumbras al privilegio, la igualdad se siente como opresión. Eso es otro problema. Si siempre has tenido el camino despejado frente a ti,

sin obstáculos, sólo carretera libre... En cuanto alguien aparece delante, da la sensación de estar atrapado, sin salida. Privilegio no es un insulto ni una acusación ni algo de lo que avergonzarse.

Muchos reaccionan diciendo "no, yo lo tuve duro, tuve que trabajar mucho". Cierto, todos tenemos historias. Lo importante es abrir los ojos y entender que no es lo que has hecho, sino lo que no tuviste que superar para estar donde estás.

Quizá no fuiste parte de una familia monoparental, no te faltaron progenitores al llegar de la escuela, no tuviste que costearte la educación. Privilegio es sobre lo que no tuviste que atravesar, más que por lo que sí pasaste, porque todos hemos vivido algo.

Si logramos que la gente vea el privilegio como algo que posee, sin estigma ni culpa, entonces podrán abrirse a cómo utilizarlo para crear equidad, tanto en la sociedad como en el trabajo.

A menudo se argumenta que el privilegio abre puertas pero también las cierra. Un ejemplo: en Reino Unido, las mujeres obtuvieron el derecho al voto en 1918. Y uso el término "obtuvieron", porque fueron los hombres quienes lo permitieron. Los hombres controlaban el parlamento y fueron ellos quienes debatieron y votaron para conceder el sufragio a las mujeres.

¿Qué aprendemos de eso? Imagina un castillo británico antiguo: los privilegiados están dentro con sus soldados y armas, en las almenas, y los campesinos de los alrededores desean participar. Si intentan asaltar el castillo, los de dentro suben el puente levadizo y arrojan aceite hirviendo. Así los privilegiados permanecen seguros mientras los demás golpean los muros.

Necesitamos crear un entorno donde no haya amenaza, donde bajemos el puente levadizo, pongamos una mesa y todos podamos sentarnos a dialogar en condiciones de igualdad, dando voz a los marginados. Quienes tienen privilegios deben escuchar y trabajar hacia la equidad, manteniendo el puente abajo para que los sistemas funcionen para todos.

Ahora parecemos enfrentados, asaltando el castillo, porque nos sentimos amenazados y así se refuerzan las divisiones. No es sencillo cambiar eso. Cuando alguien ha sido marginado y oprimido, su reacción es protestar.

No digo que no deba hacerlo, solo que a veces ese enfrentamiento hace que los privilegiados cierren filas. Es lo que vemos actualmente respecto a las iniciativas DEI, la discusión sobre wokismo y antiwokismo, y la reacción "¿qué hay de mí? Ahora soy yo el marginado como persona blanca. Esto no es justo". Se sube el puente y se defienden los propios privilegios. Debemos cambiar la narrativa y centrarnos, como yo lo llamo,

en experiencias positivas para las personas, no en DEI, porque ese término ahora es casi tóxico, está siendo instrumentalizado políticamente de forma negativa.

David Rice: Quería destacar otra frase que vi en tus publicaciones: el mérito no puede divorciarse del contexto.

Me encanta esa idea. Pensando en consejos prácticos, ¿qué recomiendas a líderes y directivos para institucionalizar la empatía y ayudar a los equipos a comprender el contexto de las experiencias de las personas y su impacto?

Joanne Lockwood: Todo se resume en un término: inteligencia cultural.

Se puede combinar también con la inteligencia emocional. Si no conoces el concepto, la inteligencia cultural es la competencia en situaciones y entornos donde tu propia vivencia no es la dominante.

Por ejemplo, ser blanco en una comunidad negra, ser persona sin discapacidad en un entorno donde la mayoría sí la tiene, o ser heterosexual en un bar gay. Ahí te puedes sentir incómodo porque no conoces las normas.

La inteligencia cultural consiste en tener esa motivación para aprender sobre otras comunidades, experiencias y culturas. Si no tienes ese impulso interno, no vas a cambiar.

Hay que buscar ese "por qué", esa chispa para empezar a descubrir más sobre los demás. Hay que fomentar esa sed de conocimiento y la motivación. Una vez la tienes, puedes empezar a buscar información: desde autoaprendizaje, YouTube, seminarios, encuentros, investigaciones.

Pero si no contextualizas ese conocimiento, puede resultar contraproducente. Por eso se trata de dar sentido, encontrar contexto y, a partir de ahí, construir una estrategia: puedes actuar, abogar, identificar a quién apoyar, intervenir cuando sea necesario. Al combinarlo con la inteligencia emocional —autoconciencia, gestión personal, construir relaciones, captar señales sociales— sumas herramientas para relacionarte mejor con quienes te rodean y sus necesidades.

Así, la experiencia positiva vuelve a ser relevante. Si me importa que mi interacción contigo sea positiva, miraré qué te hace especial. Y dejamos de tratar a los demás como nos gustaría ser tratados, para tratarles como ellos desean ser tratados. Por ejemplo, tratar las necesidades de una persona con discapacidad no como algo negativo, sino reconociendo la equidad que requiere nuestra conversación y relación.

Combinando EQ y CQ tenemos las competencias necesarias para interactuar mejor, porque cada persona es única.

No existe un manual que puedas abrir en la página seis y decir "Eres así, así debo tratarte". Ahora tendrás las herramientas para hablar, interactuar y, ojalá, acercarte a las conversaciones difíciles. Porque muchas veces nos alejamos, pensando "no sé qué decir, está en silla de ruedas, ¿me agacho? ¿menciono la silla?". Al ser más socialmente conscientes, enfocamos en la persona, no en aquello que nos desconcierta, y hablamos como con cualquier otro.

Esa es una de las mayores barreras: el miedo a equivocarse, a decir o hacer algo indebido. Si fomentamos la competencia y confianza en la interacción humana, superaremos parte de ese obstáculo.

David Rice: Hay mucho debate actualmente sobre el cambio en el trabajo: la IA está llegando a muchas organizaciones.

Eso cambia la visión sobre ciertos roles, las habilidades requeridas, y parece que las habilidades blandas serán más relevantes que antes. Muchos creen que tendrán un gran impacto en el futuro del trabajo.

Desde la perspectiva de DEI, ¿te parece positivo? ¿Crees que se podrá medir el mérito en aspectos como las habilidades blandas, que suelen ser subjetivas?

Joanne Lockwood: Si miramos la historia, lo hemos visto con la invención de la rueda, la electricidad, los vehículos.... Ha habido importantes avances tecnológicos que hoy forman parte de nuestra infraestructura diaria.

Siempre hemos evolucionado como fuerza laboral y sociedad a lo largo de estos cambios. Por ejemplo, cuando el PC de IBM salió en 1984, nadie tenía computadoras personales, ni móviles, ni Google, ni GPS. El ritmo del cambio es cada vez más rápido y con la IA se acelera aún más.

Inevitablemente habrá gente que se quede atrás —quien no tenga la voluntad, competencia o deseo de adaptarse—. Eso está bien, y espero que todos puedan contribuir de forma productiva según sus habilidades.

Las nuevas generaciones, Z y Alfa, llegan nativas a estas tecnologías. Ocupando los niveles de entrada como yo lo hice en los 80, con habilidades informáticas cuando otros no las tenían.

Veremos cómo estas generaciones aceleran y surgen nuevas empresas tipo Facebook, Uber, SaaS, etc. Pero se va a crear una brecha digital si no tenemos cuidado.

En cuanto a habilidades blandas, debemos vigilar que la IA no tenga sesgos inherentes. En 2024, la IA carece de ellas. Vi a Sam Altman y otros trabajar en "humanizar la IA", pero debemos agregar esa humanidad al proceso.

En la adquisición de talento, podemos usar IA y otras herramientas para filtrar CVs, pero deben estar humanizadas y evitamos dejar todas las decisiones en manos de la inteligencia artificial.

La IA tiene sesgos. Intento evitar el género en mis prompts, pero suele tener un sesgo masculino. Si quiero más balance debe especificarlo en el prompt, por ejemplo usando un personaje femenino o pronombres ella. Lo mismo ocurre: en reconocimiento de imágenes se comporta peor con piel oscura que con piel clara. Está documentado el sesgo en IA y tecnología.

Por eso necesitamos humanos en el proceso. Si deshumanizamos, ¿qué nos queda como especie si todo lo hacemos sin contacto humano? Las personas necesitamos pertenencia y propósito.

No podemos vacaciones eternas en la playa. Debemos mantener la humanidad en el proceso, optimizar, usar IA para las tareas mundanas, pero fomentar artesanos: personas creativas, artísticas, proactivas, capaces de idear.

Las empresas deben planificar pensando en qué puede aportar cada persona a futuro. ¿Dónde estaremos en 2024, 2030...? En seis años, el mundo cambiará totalmente. Hace diez años no existía el iPhone, Facebook, Tesla, SpaceX... Todo ha cambiado vertiginosamente.

No podemos contratar pensando en el pasado. Hay que fichar talento adaptable, con potencial de aprendizaje.

Habrá quienes no encajen y aun así debemos darles carreras satisfactorias.

Pero para innovar y estar al frente toca seleccionar diferente. No sólo por "qué has hecho", sino por "qué puedes hacer".

David Rice: Antes mencionaste que DEI ha llegado a ser casi una palabra prohibida, que los políticos la utilizan y tira y afloja entre bandos. Donde vivo, en EEUU, se ha convertido en parte del discurso político.

Pero la gente de RRHH que conozco no cree que vaya a desaparecer; piensan que quizás cambie de nombre o enfoque, pero los principios permanecen. ¿Qué opinas sobre el futuro del concepto y lo que ves en las empresas que asesoras?

Joanne Lockwood: Hace unos cuatro o cinco años empezó el mensaje de que DEI tenía que estar en la mesa directiva, como chief diversity officer. No debía depender sólo de RRHH o atracción de talento, etc. Sigo pensando así: debe estar en la mesa donde se debate sobre inclusión y experiencias positivas para las personas.

Si no, vemos enfoques fragmentados. A menudo el propósito o cultura se diluye por falta de responsabilidad o rendición de cuentas de la inclusión en toda la organización. Es necesario tenerlo en la mesa, aunque dada la toxicidad pública del término DEI, tal vez debemos replantear los resultados buscados. Mucha gente dice que se invierte mucho dinero sin retorno aparente.

Los resultados quizá sean micro, incrementales, o atribuidos a otras causas, pero existen. Vemos más representación de diversidad, empresas avanzadas con más mujeres, personas negras, personas con discapacidad, más trabajo remoto.

Estas iniciativas de bienestar y contratación tienen efecto. Pero muchos saltaron de forma performativa tras George Floyd, Me Too, sin objetivos claros. No había ROI, sólo "invirtamos rápido", para no quedar mal, para aparentar compromiso. Ahora necesitamos analizar resultados y retorno de la inversión en inclusión.

Hay que cuantificarlo desde el inicio, no al final sin saber qué esperabas conseguir. Hay que equilibrar lógica y emoción: la hoja de cálculo y las experiencias humanas. Si no, terminamos demasiado pendientes de los números sin recordar que lo importante son las personas.

Las empresas auténticamente centradas en las personas captan y retienen el mejor talento, consiguiendo ventaja competitiva y reputación como empleadores de elección.

Deben revisar cultura, marca, valores y experiencia de las personas, alineando todas sus áreas —RRHH, talento, atención al cliente, comunicación...— en esa visión. Y aún hace falta alguien que lidere esa visión, probablemente un chief diversity officer, siempre con un ROI claro para ese gasto y puesto.

David Rice: Antes de terminar, quiero darte la oportunidad de decirles a quienes nos escuchan dónde pueden conectar contigo y saber más sobre tu trabajo.

Joanne Lockwood: Gracias, David. Ha sido una gran conversación. Soy Joanne Lockwood y puedes encontrarme en LinkedIn. Si buscas mi nombre en Google, salgo en los primeros puestos. Mi empresa es SEE Change Happen, que significa Sonríe, Involucra y Educa.

La web es seechangehappen.co.uk, o también joannelockwood.co.uk, mi espacio profesional de conferencista. Realizo muchas conferencias magistrales. Mi LinkedIn, YouTube, webs, Google, todo indexado ahí. Puedes encontrar todos los enlaces desde LinkedIn o mi página.

Por favor, conéctate, di hola, menciona este pódcast y estaré encantada de charlar.

David Rice: Hay una pequeña tradición aquí: antes de terminar, te cedo la palabra para que me hagas a mí una pregunta. Lo que quieras, puede ser de este tema o de otro, tú decides.

Joanne Lockwood: Vale. Yo estoy en Reino Unido, tú en EEUU. ¿Qué cambios significativos crees que veremos en 2030 desde tu perspectiva? ¿Dónde estaremos en 2030 según tu varita mágica?

David Rice: ¿Te refieres al mundo laboral en general?

Joanne Lockwood: Sí, en cualquier campo. ¿Qué te imaginas que ocurrirá?

David Rice: Creo que estamos en un momento en que las percepciones están cambiando rápido: sobre tecnología, procesos, todos sentimos que algo falla. Mi sensación es que mucha gente siente que las cosas necesitan repararse o repensarse. Creo que la tecnología que tenemos ahora va a causar gran disrupción durante un tiempo. Pero surgirán nuevas oportunidades. La humanidad siempre se adapta.

Lo más interesante serán los próximos tres o cuatro años. Y cuando lleguemos a 2030, quizá estemos en la segunda mitad de un período turbulento y empecemos a encontrar ritmo, con la generación Alfa ya entrando. Surgió mucho debate sobre la generación Z —"Gen Z quiere esto, Gen Z quiere aquello"—. Luego será el turno de Alfa, igual que antes se habló tanto de los millennials.

Eso también traerá sus propios desafíos. Pero creo que hacia 2030 encontraremos nuestro ritmo frente al caos actual.

Esa es mi esperanza: que durante el resto de esta década todo será muy dinámico, pero para entonces habremos encontrado nuevas formas de trabajar y un equilibrio lógico con la vida personal. Es un tema presente desde hace años: gente de RRHH y tecnología dice constantemente que están agotados, que la vida es abrumadora en EEUU, que se habla mucho del equilibrio vida-trabajo. Aquí, Bernie Sanders habla de la semana laboral de cuatro días; otros funcionarios también la mencionan.

No sé si eso llegará a pasar, pero será parte del debate. Ojalá en 2030 las organizaciones entiendan que una semana laboral de 35 horas es razonable, porque el viernes por la tarde nadie trabaja realmente.

Veremos muchas discusiones sobre el lugar del trabajo en la vida y qué habilidades son necesarias para encontrar nuestro sitio en la organización. Pero no sé, 2030 suena aún muy lejano.

Joanne Lockwood: Estoy de acuerdo con la idea de que hay una percepción de que todo está roto. Desde Reino Unido veo una sociedad polarizada, con gente enfrentada, debates muy polarizados. Quizá alimentados por redes sociales y X (Twitter), donde la gente opina agresivamente en vez de conversar, lanzándose "piedras" mutuamente.

Vivimos en una época muy polarizada y por eso parece roto, porque siempre hay ataques entre bandos.

David Rice: Aquí, incluso me preguntan si es posible otra guerra civil en EEUU. Yo digo: todo es posible, pero no confundamos lo que ocurre en Twitter con la realidad. Son cosas diferentes. Si reúnes en persona a quienes debaten ferozmente en redes, quizá no congenian, pero sí pueden empezar a verse desde otra óptica. Cuando tienes a la otra persona frente a ti, asoma la humanidad y todo cambia.

Y eso aún es cierto. Creo que la gente en persona es mejor. No le doy demasiada importancia a lo que se dice en internet, porque se han dicho barbaridades de mí online.

Joanne Lockwood: Yo siento igual.

David Rice: Aprendí a ignorarlo.

Joanne Lockwood: No te conectes a Twitter. Ese es el secreto, ¿verdad? No leer los comentarios.

David Rice: Nunca leer los comentarios, es mi regla.

Joanne Lockwood: Y jamás responder ni admitir que los leíste.

David Rice: Exacto. No hay que reaccionar.

Bueno, Joanne, gracias por venir hoy. Ha sido una conversación estupenda.

Joanne Lockwood: Un placer. Ha sido genial. Gracias, David.

David Rice: Y a quienes nos escuchan: si aún no están suscritos, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe y apúntense a nuestra newsletter. Recibirán novedades sobre DEI, adquisición de talento y todas las áreas de RRHH.

Hasta la próxima, disfruten de un buen libro. Ya llegó el verano, se viene caluroso.