De los valores a los comportamientos: cómo construir una cultura de franqueza

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Valentina Gissin: Una de las cosas que hace mi equipo, que es un poco más radical, es que cuando tenemos retroalimentación entre pares y hacia arriba, la publicamos para todos, para mostrar que la franqueza es una parte fundamental de nuestra cultura.

David Rice: Bienvenido al podcast de People Managing People. Estamos en una misión para construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Yo soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Valentina Gissin. Ella es la Directora de Personas en Garner Health. Vamos a hablar sobre culturas de franqueza y cómo convertir los comportamientos en competencias culturales.

¡Así que, bienvenida Valentina!

Valentina Gissin: Hola. Encantada de estar aquí.

David Rice: Cuando hablábamos antes de esto, mencionaste que hablabas sobre institucionalizar la cultura a gran escala. Me da curiosidad: ¿cómo se ve eso realmente dentro de una startup de salud que avanza rápido? ¿Qué hace que se mantenga?

Valentina Gissin: No es fácil. Empezaré diciendo lo que no es.

No es simplemente escribir tus valores y ponerlos en la pared de tu oficina moderna y usarlos para reconocimientos en reuniones generales cada dos semanas. Se necesita mucho más trabajo que eso y debes ser deliberado, especialmente, como decías, cuando estás creciendo rápido. Y, además, somos mayormente remotos, que es nuestro caso.

Así que realmente sigue un par de vectores muy importantes. El primer vector es todo lo que hace el equipo de personas, y realmente todo lo que toca a todos en la empresa. Debes tener la cultura como una Estrella Polar y ser muy consciente de que, al construir, lo que creas encarne aún más la cultura y no la diluya.

Ese es el primer camino. El segundo es que la cultura siempre es perfecta al principio, ¿cierto? Cuando es un fundador con los primeros 31 empleados, y todos se sienten como fundadores porque sale del fundador y todos lo absorben; hay un modelo de aprendizaje de oficio.

Bien, ¿cómo escalas eso? Ese es realmente el segundo camino: averiguar cómo tomamos ese liderazgo de líderes enseñando a otros líderes y realmente institucionalizar y reforzar eso. Esas son las dos cosas principales en las que pensamos. Hay muchos mecanismos para hacerlo, pero tomando el primer camino, por ejemplo, las cosas que hace el equipo de personas.

Una de las cosas que hace mi equipo, que es un poco más radical y de la que podemos hablar más adelante para institucionalizar la cultura, es que cuando tenemos retroalimentación entre pares y hacia arriba, la publicamos para todos, para demostrar que la franqueza es una parte enorme de nuestra cultura. Ese mecanismo es más poderoso para institucionalizar la cultura que hablar durante horas y horas sobre la franqueza, quizás en clases.

Luego, en el lado del aprendizaje de oficio, invertimos en nuestros líderes, tanto desde arriba hacia abajo como de manera escalable a través de la formación de gerentes, para asegurar que realmente sean campeones de la cultura y aprovechen cada oportunidad de enseñanza para mejorar a otros.

David Rice: Sí. Mencionaste la publicación del feedback 360, y creo que eso es genial. Parece, quizás, una decisión un poco radical para reforzar la franqueza, así que me pregunto cómo es la reacción, si la hay, del liderazgo o de los empleados, y cómo lo manejan.

Valentina Gissin: Definitivamente recibimos resistencia y el tipo de resistencia que recibimos es: ¿por qué haces esto? Así que tenemos que poner en perspectiva y explicar los objetivos, puedo hacerlo en un minuto.

Y también recibimos muchos comentarios del tipo: “Acabo de ingresar, escribí mis feedbacks 360. Espera un minuto, ¿me dices que los vas a publicar? Espera, ábrelo, necesito volver y editarlos todos.” Diría que esos son los dos principales tipos de resistencia que recibo. Te diré cómo abordamos ambos.

Así que los “por qué” son realmente: es una herramienta increíblemente poderosa para normalizar y enseñar retroalimentación y la manera en que lo normaliza es que todos deben dar retroalimentación tanto constructiva como positiva, porque queremos que las personas trabajen en desarrollar sus fortalezas y acotar o trabajar sus oportunidades de mejora.

Y cuando ves que todos en la empresa reciben una retroalimentación muy considerada y constructiva, al menos una vez al año, eso normaliza que todos, incluso los líderes de más alto nivel, reciben retroalimentación constructiva. Y enseña el cómo dar retroalimentación bien, porque tenemos personas que realmente son nuestros mejores dadores de feedback y ellos están ahí proporcionando retroalimentación.

Entonces, también hace muy difícil, en ese entorno, justificar reservarse feedback para el resto del año. Por eso es un mecanismo tan poderoso, ¿verdad? Por eso estos mecanismos y estas acciones funcionan mejor que las palabras y la enseñanza, porque sabes que tendrás que dar este feedback dos veces al año en las evaluaciones de desempeño.

¿Cómo podrías guardártelo el resto del año? Esta persona sabrá que lo tuviste.

David Rice: Me gusta eso. Una estrategia en tiempo real. Creo que eso es genial. También has creado aquí un sistema en el que has convertido la cultura en competencias, y eso está integrado en cosas como las evaluaciones de desempeño.

¿Puedes explicarnos un poco cómo traduces los valores, que a veces pueden parecer abstractos para la gente, en competencias concretas que puedan aplicar?

Valentina Gissin: Sí, plenamente. Creo que, para mí, la cadena de desarrollo, la cadena de ideas es, realmente, ¿cuál es tu misión? Una vez tengas eso claro, ¿cuáles son los valores?

Y realmente pienso en los valores como algo más útil para los empleados que para cualquier otro, y suelo escribirlos con el enfoque de cómo van a ser útiles para los empleados. Tus valores, tus principios operativos, como hayas codificado tu cultura, deben estar escritos como los comportamientos que impulsarán esa misión particular, tu misión en particular.

De una forma que esté, relativamente, hecha a medida, aunque empiezo a creer que hay algunos elementos culturales universales. Desde ahí, te vas haciendo más concreto en cuanto a lo que se necesita para lograr esta misión. Y si tus valores están bien escritos, deben al menos crear el esqueleto de un código de comportamiento para que los empleados tengan éxito en tu empresa.

Por ejemplo: uno de nuestros valores es la integridad. Nunca tenemos dos versiones diferentes sobre lo que está pasando en Garner. Así que, ¿cómo tomamos eso y lo trasladamos a algo, en realidad, muy de alto nivel? Pensamos, ¿qué comportamientos ejemplifican ese valor en el día a día?

Tanto desde, cuando empiezas en el nivel del CEO, es quizás más claro, pero ¿qué significa eso para un supervisor de línea? Identificamos eso reflexionando, desde una perspectiva conductual, cómo tomamos ese esqueleto y creamos un mapa, en cada nivel, de cómo se ve el éxito, en el sentido cultural.

David Rice: Me da curiosidad, ¿cómo identifican cuando las personas creen que están alineadas con la cultura, pero su comportamiento sugiere lo contrario? ¿Qué hacen entonces?

Valentina Gissin: Este tipo de situaciones nos llegan por diferentes vías. Una es que los gerentes vienen a decirnos: "Oye, hemos contratado a alguien, decimos que encaja con la cultura, ¿qué hago?"

Y la forma en que lo identifican es típica. La primera señal es que alguien no toma bien el feedback. Suele ser la primera pista, ya sea por el nivel de exigencia que tienen, por lo cuidadosos que son al dar retroalimentación. Esas cosas tienden a surgir después; lo empáticos y solidarios que pueden ser emergen más tarde, pero la habilidad de recibir retroalimentación reflexiva y temática suele verse pronto. Eso es de lo primero que nos enteramos. Así sea que el gerente venga, o literalmente nos escriban diciendo: "Oye, esta persona reacciona de forma agresiva o defensiva ante el feedback."

Normalmente lo que hacemos es involucrar al gerente y decirle: "Es tu trabajo incorporar a tu equipo a la empresa, incluida la cultura. Nadie llega perfecto, porque nuestra cultura es inusual y sí, hacemos parte de la incorporación cultural como equipo de personas, pero también les damos a los gerentes una guía más amplia, que dice: tienes la obligación de enseñar a la gente cómo tener éxito en la cultura de Garner, y aquí tienes algunas pautas que les damos, cuando empiezan."

Así que es lograr que los gerentes sean excelentes al identificar y luego ayudar a incorporar a quienes encajen bien con la cultura y luego diferenciar entre quienes realmente fueron una mala contratación y quienes necesitan ser rehabilitados para disfrutar de nuestra cultura, y qué hacemos entonces.

David Rice: Me imagino que para los gerentes que, tal vez estuvieron antes en ambientes muy distintos, eso debe requerir un periodo de adaptación y un proceso de aprendizaje.

Valentina Gissin: Así es. Sí. Y los apoyamos. Ofrecemos una formación de gerentes bastante rica y les exigimos tomarla al integrarse, además de brindarles acompañamiento cercano de mi equipo en el trayecto.

David Rice: El encaje cultural es algo que suele evaluarse en la contratación, pero has adoptado un enfoque diferente. No hacen preguntas de encaje cultural directamente, ¿verdad? ¿Cómo es eso en la práctica y qué han aprendido al respecto tras implementarlo?

Valentina Gissin: Creo que el desafío más grande, no lo hemos perfeccionado, no creo que nadie haya perfeccionado las entrevistas al cien por ciento, aunque creo que estamos mejor que cuando sólo hacíamos entrevistas conductuales.

Así que, en cultura, las preguntas tipo test suelen ser como lo contrario a una respuesta obvia: es muy fácil dar una respuesta superficial y muy fácil que el entrevistador note ese nivel superficial y brinde retroalimentación profunda al candidato, durante la misma entrevista.

No quiero revelar las preguntas, pero básicamente nuestra entrevista consiste en crear la oportunidad para que el entrevistador brinde feedback constructivo y profundo en el contexto de la entrevista, de manera empática y cuidadosa. Es: "Quiero ayudarte a verlo, pero tu respuesta no fue buena por estas razones. Necesito que profundices aquí y allá." Así que ese es un gran cambio que hicimos, que complica que alguien llegue a la entrevista y luego diga: "¡Vaya, me sorprende esta cultura de feedback!", porque ya lo experimentaron en la entrevista. Y hemos tenido personas que rechazan la oferta después de esa entrevista, y eso es parte del objetivo, ¿no?

Si alguien no quiere estar en una cultura donde puede recibir feedback durante una entrevista, probablemente no quiere estar en nuestra cultura.

David Rice: Claro. Es muy interesante. Me imagino que las reacciones sorprenden a más de uno.

Valentina Gissin: Las reacciones son de todo tipo. Sí. Hay mucha gente que lo ama y comenta que es refrescante y honesto. Y también tenemos personas muy experimentadas, con 25 años en la industria, que entrevistan con la ex jefa de gabinete de nuestro CEO, que es muy senior en Garner, pero no parece tan senior en la industria de la salud.

Y ella les cuestiona y desafía su pensamiento y feedback, y se preguntan: "¿Qué está pasando aquí?"

David Rice: Me encanta porque, a menudo, pasas por procesos de búsqueda de empleo y te entrevistan muchas veces y aprendes...

Pero ¿qué aprendes en realidad? La mayoría de las veces solo aprendes, francamente, a improvisar en las respuestas, y creo que esa es una forma genial de ofrecer algo sustantivo y decir: “¿Qué aprendí realmente de esto?” Y sí, le aporta más valor a la entrevista para la persona entrevistada. Me gusta.

Valentina Gissin: También lo creo. No es tan intenso como cuando antes hacía entrevistas de cultura en mis días en Bridgewater; después, la gente decía: “¿Te debo algo por esta sesión terapéutica?” o “No quiero ver a estas personas nunca más”.

David Rice: Ahora, cuando la gente entra, ya sabe sobre la cultura porque se enfrentó a ella en la entrevista, pero como tú dijiste, enfatiza la retroalimentación y la franqueza, especialmente si vienen de entornos más tradicionales. Imagino que aún así les cuesta adaptarse un poco.

¿Cómo los apoyan en ese proceso?

Valentina Gissin: Hay cosas que hace mi equipo, y trabajamos cada vez más para que los gerentes sean mejores, como hablamos, en la incorporación de personas a nuestra cultura. Pero una de las cosas que hacemos es formación cultural más profunda que, creo, la de muchas empresas de nuestro tamaño. Comienzas el primer día con una típica introducción general y una visión de alto nivel de la cultura. Luego, dentro de los primeros 30 días, tienes otra visión de nuestra cultura y cómo la usamos para evaluar el desempeño, nuestras competencias y el proceso de gestión del talento.

También hacemos una sesión de caso práctico sobre cultura, que básicamente son 90 minutos facilitados por mi equipo, con escenarios reales suficientemente “al borde” para que, si vienes de fuera, tengas que pensar verdaderamente: “¿Cómo manejaría esto en la cultura de Garner?” Si llevas dos años aquí, lo verías obvio; si eres nuevo, tienes que analizar qué principio, valor o competencia cultural aplica, y creemos que es una mejor forma de aprender una cultura a medida, que simplemente con una charla o ejemplos básicos, sino a través de ejemplos variados donde tú juzgas qué está bien y qué está mal.

Hacemos eso, y estamos trabajando en una versión más avanzada –para los tres o cuatro meses de ingreso– con casos más difíciles y feedback aún más profundo.

David Rice: Me pregunto, porque obviamente eso parece intenso: ¿cómo miden el impacto y la efectividad en las nuevas contrataciones?

Valentina Gissin: Una de las cosas que hacemos es observar muy de cerca, aunque somos un equipo de personas no tradicional, aún uso las antiguas evaluaciones de pulso. Me gusta preguntar directamente. Tal vez no sean de compromiso, sino más enfocadas en desempeño en algunos casos, pero sirven para obtener la perspectiva del empleado, incluso si no es la pregunta directa. Así que medimos si, en general, las personas operan bajo nuestra cultura, tanto preguntando directamente como formulando algunas preguntas “trampa” sobre la cultura: “¿Das feedback si otros no actúan según la cultura?”, “¿Das feedback cuando ves trabajo por debajo del nivel esperado incluso a tres niveles superiores?” y otras similares. Si la gente dice: “Sí, Garner sigue su cultura y yo también”, pero responde que no dan feedback cuando ven que otros no lo hacen, sabemos que aún no lo entienden del todo. Así que tenemos más trabajo por delante.

David Rice: Antes mencionaste Bridgewater y contaste cómo trajiste elementos de esa cultura, pero con ediciones clave, y eso me pareció interesante.

¿Qué partes decidiste no traer y por qué?

Valentina Gissin: Muchas partes. Fue una experiencia increíble y para quienes funcionó, realmente funcionó, y a mí me funcionó. No estoy orgullosa de todo lo que pasó ahí, pero aprendí muchísimo. Si te interesa la cultura, inevitablemente sales de ahí siendo un estudiante de la cultura y reflexionando sobre qué quieres tomar y qué dejar.

Para mí fue interesante porque Bridgewater fue perfilada en “La organización sin miedo” como uno de los lugares de trabajo más psicológicamente seguros, por su ambiente abierto, de franqueza y verdad al poder. Sin embargo, para algunas personas era psicológicamente inseguro.

Ahí estuvo el meollo para mí de: “¿Cómo concilio esto? ¿Cómo extraigo los aspectos buenos de seguridad psicológica y dejo lo que contradecía esa intención?” Para mí, después fue cuestión de varias cosas.

Por un lado, podías decir la verdad al poder todo el día, pero a veces el poder te devolvía feedback sobre tu verdad. Como que podías dar feedback a un CIO en una reunión, pero luego te respondían con 90 razones por las que estabas equivocado y te daban feedback en el sistema de que tu pensamiento era deficiente, y quedabas como “idiota” en el sistema para siempre. Así que algo que tomé fue: la calidad de la voz no importa, simplemente hay que recompensar el acto de hablar. Ese es un aprendizaje grande. Otro aspecto complicado era que si alguien decía: “Valentina cometió un error de lógica” y quedabas etiquetada como “idiota” en el sistema, literalmente el objetivo era evaluar a las personas y crear una imagen fija de ellas en vez de encontrar dónde podrían crecer. Era una mentalidad de desarrollo, pero el enfoque de evaluación era de mentalidad fija: averiguar cuán buen pensador conceptual eres y que eso no iba a cambiar, para decidir en qué trabajos podías estar. Así que la diferencia entre usar feedback para el desarrollo y para la evaluación rígida es clave para mí.

David Rice: Excelente. Ha sido una conversación fantástica.

Antes de terminar, quiero darte la oportunidad de decirle a todos dónde pueden conectarse contigo, saber más sobre lo que haces o si quieres promocionar algo en lo que estés trabajando, adelante.

Valentina Gissin: Claro. Así que, a todos ustedes, deberían mirar Garner. Puede ahorrarles mucho dinero en beneficios y es uno de los más increíbles y de mayor crecimiento. Siempre pueden encontrarme en LinkedIn y ver en qué ando, y eso es todo.

David Rice: Aquí en el podcast tenemos una pequeña tradición: te toca a ti hacerme una pregunta. Así que te cedo la palabra. Puedes preguntarme lo que quieras.

Valentina Gissin: ¿Cuál es tu pregunta favorita en una entrevista y por qué?

David Rice: Ay, siempre me hacen gracia esas preguntas abstractas tipo: “¿Qué criatura espacial serías?” Me gusta cuando alguien se ha tomado el tiempo de entender lo que yo hice antes. A veces me preguntan: “¿Cómo lograste X con esto?” Y te permite profundizar en tu pensamiento estratégico o, al menos, debatir sobre un ejemplo concreto. Eso me hace sentir cómodo como entrevistado, si el entrevistador ha hecho ese trabajo. Diría que esa es mi favorita: cuando vamos a lo específico, porque me impide divagar y me hace concentrarme en los puntos clave, y me siento bien dando esa respuesta.

Esas son las mejores.

Valentina Gissin: Aquellas donde pueden explorar tu lógica y no solo…

David Rice: Exacto. No de criaturas espaciales ni “¿qué harías si estuvieras en un submarino y se acaba el oxígeno?”. No quiero enterarme nunca de cómo resolvería eso.

Valentina, ha sido un placer. Gracias por venir al programa, y seguro estaremos en contacto.

Valentina Gissin: Gracias, ha sido genial.

David Rice: Muy bien, oyentes, si aún no lo han hecho, pasen por peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscríbanse a nuestro boletín.

Y hasta la próxima, piensa en una cultura de franqueza.