Cómo crear equipos híbridos efectivos — Lecciones para líderes antes de incorporar IA

Lynette Caruso: Debido a que no estaban en la oficina a tiempo completo, sus colegas que sí lo estaban tenían más probabilidades de obtener esas oportunidades de desarrollo profesional.

Si los equipos no pueden estar juntos en la oficina, entonces no tiene sentido que estén en la oficina y la gente me lo dijo una y otra vez, no tiene sentido estar en la oficina si no puedo estar sentado con la gente y si mi equipo no está todo junto ahí.

Todo el mundo solo quiere saber cuál es el modelo híbrido que realmente funciona, y la realidad es...

David Rice: Bienvenidos al podcast Personas Gestionando Personas — el espacio donde ayudamos a los líderes a mantener el lado humano del trabajo en la era de la IA. Soy su anfitrión, David Rice.

Y en el episodio de hoy, me acompaña Lynette Caruso. Ella es candidata a doctora en Filosofía por la Universidad Nacional de Australia y becaria Sir Roland Wilson, realizando investigación sistémica sobre el trabajo híbrido.

En esta conversación, Lynette compartirá perspectivas de su trabajo de campo tanto en el sector público como privado, analizando por qué algunas políticas híbridas prosperan mientras que otras fracasan silenciosamente. Exploramos las dinámicas culturales y relacionales que configuran el trabajo flexible, desde el poder de las charlas informales de café hasta las consecuencias no deseadas del sistema de escritorios calientes, y el rol fundamental que cumplen los directivos para que el trabajo híbrido realmente funcione.

Si tienes dudas con los mandatos de regreso a la oficina, la cohesión de equipos híbridos o cómo diseñar una flexibilidad que sí funcione, este episodio te brindará orientación basada en la evidencia. Así que vamos al grano.

¡Bienvenida, Lynette!

Lynette Caruso: Gracias. Un placer estar aquí.

David Rice: Genial. Quiero empezar con algo que suena simple, pero quizá no lo sea tanto. Entrevistaste personas en sectores públicos y privados. ¿Qué es lo que más te sorprendió acerca de cómo las distintas organizaciones abordan el trabajo híbrido?

Lynette Caruso: Entrevisté a tres organizaciones diferentes. Una implementó una política de asistencia del 50%, donde se requería asistir el 50% del mes a la oficina.

Después entrevisté a dos entidades públicas, una con la política de "si no, ¿por qué no?" y otra con una política "caso por caso". La de "si no, ¿por qué no?" es ver cómo podemos hacer que funcione para ti. El caso por caso mira las circunstancias individuales para ver si se puede acomodar el trabajo flexible.

Todo parte de esos enfoques. Lo que más me sorprendió es la gestión del cambio de estas organizaciones. O tenían una mentalidad centrada en las personas o una mentalidad centrada en el negocio. Así, la del 50% era claramente de enfoque empresarial, defendiendo que sus datos decían que colaboración, conexión, compromiso, etcétera,

aumentaban cuando la gente estaba al menos el 50% del tiempo en la oficina. Así que optaron por este camino de 50%, mientras que la organización de caso por caso tenía una orientación completamente centrada en las personas, implicando a toda la organización en definir los valores institucionales y luego implementarlos en el trabajo híbrido.

Esto luego se refleja en cómo se aplica el trabajo híbrido en cada empresa y si se prioriza el cumplimiento -como en la del 50%- o qué tanto se puede adaptar el trabajo a la vida de las personas. Así que eso fue lo que más me sorprendió: el enfoque en la gestión del cambio como motor de cambio cultural.

David Rice: Mientras profundizamos, vimos que para ti, las relaciones son clave en el éxito del modelo híbrido. ¿Por qué crees que los momentos casuales, como tomar un café, impactan tanto el desempeño a largo plazo?

Lynette Caruso: Es fascinante. Jamás hubiera predicho cuán importante sería simplemente tomar café, pero salió muchísimo en las entrevistas y no podría exagerarlo.

Lo que ocurre en esas charlas de café es como cuando un periodista entrevista a un sujeto, tal vez como tú hoy, hacen preguntas sobre quién eres, si estás casado o soltero, si tienes pareja, hijos, si te gustan los deportes, películas, qué ves en Netflix, etcétera. Buscan saber si tienen cosas en común. Cuando descubres puntos en común, las personas tienden a agradarse más. Eso es clave. Además, averiguan cuándo alguien está disponible.

Saben si está tres días en la oficina, dos días; eso puede cambiar semana a semana según su situación. También indagan qué sabe la otra persona, cuál es su experiencia, en qué pueden pedirle ayuda, y eso también varía según formaciones o tareas recientes.

Buscan el mejor momento para contactarlos. Algunos prefieren la mañana, otros la tarde; algunos hasta tener el café. Aprenden cómo prefieren comunicarse: ¿por Teams? ¿Llamada? Todo ese aprendizaje cambia, por eso las charlas de café deben ser continuas. Puede que hoy me sienta mal y solo venga dos días o solo uno a la oficina, así que siempre cambian mi conocimiento y mis horarios. Esas conversaciones informales son clave para que el equipo entienda a quién recurrir y cuándo, e incluso para saber si alguien está teniendo dificultades.

También facilitan el compromiso. Si tenemos relación, nos gustan las mismas cosas en Netflix o los mismos deportes, estoy más dispuesto a ayudarte y tú a mí. A menudo se menosprecian esas pausas de café como pérdida de tiempo, pero en realidad, es esa caminata hacia la cafetería la que brinda una oportunidad invaluable para esas charlas. De hecho, una organización, creo que Amazon, trató de tener la cafetería dentro para mantener a la gente; pero es necesario salir, porque ese trayecto genera conversaciones informales. Esas relaciones son críticas para el funcionamiento del equipo; pasan de la presencialidad online y viceversa.

David Rice: Totalmente lógico. Es lo que la investigación muestra: la gente, especialmente los jóvenes profesionales, anhelan esa conexión. Y de verdad marca la diferencia.

Lynette Caruso: Mil por ciento, así es.

David Rice: Como mencionaste antes, las políticas sólo son efectivas si la cultura las respalda.

Quisiera saber si tienes un ejemplo donde una política que suena flexible fracasó por una cultura inadecuada.

Lynette Caruso: He tenido suerte entrevistando organizaciones con todo el espectro de flexibilidad. Así que, en la primera organización, con lo del 50%, había poca flexibilidad.

La organización intermedia, con la política de "si no, ¿por qué no?", suena flexible, pero la cultura no lo era. Y la tercera, con el caso por caso, era muy flexible. Así que la que suena flexible pero no lo era, es la de "si no, ¿por qué no?". Aunque la política buscaba lograr que funcionara para todos y si no, preguntar ¿por qué no?, la dirección más alta creía que estar en la oficina a tiempo completo era mejor. Esa actitud/cultura se expandió en cascada por toda la organización. Por eso el siguiente nivel jerárquico ya no daba ejemplo trabajando de forma híbrida, porque el mensaje era que lo mejor era estar a tiempo completo allí. Entonces, transmitieron esa señal a los mandos intermedios, que tampoco veían aceptable trabajar en formato híbrido.

Así que había una expectativa de que al menos alguien de cada equipo estuviera en la oficina cada día, y los gerentes sentían esa presión. Los mandos intermedios quedaron atrapados entre una dirección que quiere presencialidad y empleados que desean flexibilidad, tal y como supuestamente permitía la política. En la práctica, sí intentaron ajustarse y lograr algo de flexibilidad, aunque el personal rara vez notaba ese desajuste hasta que se pasaban de la tolerancia máxima de la empresa (más de dos días trabajando desde casa). Entonces sí sentían el choque entre la política y la cultura, ya que la organización realmente no quería que alguien trabajara en remoto más de dos días por semana.

Esto trae consecuencias en el desarrollo profesional. Un gerente me dijo que, como no estaba en la oficina a tiempo completo, sus colegas que sí lo estaban tenían más opciones de obtener esas oportunidades. Si alguna vez podía actuar en un puesto distinto, la dirección le decía "tenemos reunión el viernes, vienes, ¿verdad?". Así que había mensajes informales sobre la importancia de estar presente: "esto no puedes hacerlo desde casa". Así es como la discrepancia entre políticas y cultura, cuando la dirección prefiere presencialidad a pesar de tener una política flexible, se filtra hacia los equipos y limita las posibilidades reales de flexibilidad.

David Rice: Suena a receta perfecta para la ambigüedad, porque ¿quién determina qué cuenta como "por qué no"?

Lynette Caruso: Es insatisfacción, ¿verdad? Te quedas insatisfecho porque no puedes acceder a lo que crees que deberías. Así que, sí, si la clave es el compromiso, desde RRHH ven preocupantes las implicaciones para el área si hay desconexión entre política y cultura.

David Rice: Sí, totalmente. Estudiaste ambientes de equipos con diversas expectativas de asistencia. Se mencionaron mínimos del 50% en oficina y políticas caso por caso.

Me interesa ¿cómo esas estructuras afectan la dinámica de los equipos?

Lynette Caruso: Es verdaderamente fascinante. Todo depende de la estrategia de gestión del cambio y si te centraste en los valores o en el cumplimiento del 50%. Si tomamos la organización del 50% como ejemplo,

la decisión original era fomentar la conexión y colaboración en la oficina, pero la comunicación en la práctica se centró sólo en el cumplimiento. Pasaron de anunciar la política a exigir el 50% de presencia mensual.

Por cierto, ese 50% se podía cumplir como quisiera el trabajador a lo largo del mes, era flexible, y la organización sugería tener un día de equipo o de "pegamento" para coincidir juntos, pero era opcional.

Así que en la práctica, algunos venían las dos primeras semanas y luego no las dos siguientes, perdiendo la oportunidad de conectar. O venían pero se sentaban aparte porque tenían KPIs que cumplir y si socializaban pensaban que no iban a lograr sus objetivos, así que preferían aislarse. O simplemente no venían los mismos días que sus compañeros. En la empresa privada hubo incluso un aumento de bajas el día que tocaba reunirse en grupo. Así que tener ese mínimo obligatorio con foco en el cumplimiento no fomenta la conexión. Otro ejemplo es el de un gerente que, para asegurar el cumplimiento y su propio bono, exigió a su equipo venir el 60% del tiempo: tres días toda la semana para ir sobrados del requisito. Pero la moral y compromiso del equipo se derrumbó y todo lo que hablaban era lo injusto que era ese sistema.

Por el contrario, en la política por caso, donde se buscan arreglos para individuales, equipos y organización,

Había personas con todo tipo de acuerdos. Iban a ballet en medio del día, hacían deporte, recogían a los hijos y el equipo apoyaba las diferencias porque todos comprendían los beneficios de esa flexibilidad. Había diálogo en los equipos; cada uno valoraba que el otro pudiera organizarse porque también querían acceder a esa flexibilidad. El trabajo híbrido se normalizaba y no había expectativa de presencialidad continua. Así que puedes ver cómo las distintas políticas afectan las dinámicas de equipo.

David Rice: Es fascinante ver cómo un pequeño cambio tiene un gran efecto, ¿no?

Lynette Caruso: Es un efecto dominó. El responsable de RRHH a veces cree que su trabajo no es tan importante.

Pero ese cambio de valores impulsado desde la gerencia afecta enormemente la cultura organizacional.

David Rice: Una de las tendencias actuales es el hot desking, o escritorio caliente, y los cambios de diseño en la oficina moderna. ¿Crees que esto favorece o perjudica la experiencia híbrida?

Lynette Caruso: En resumen, sí. Muchos participantes mencionaron el impacto del escritorio caliente. Es tentador para las organizaciones porque buscan reducir su espacio y ahorrar costos. Pero en realidad, si los equipos no pueden estar juntos físicamente, la oficina pierde sentido. Eso me lo repitieron infinidad de veces.

Si no puedo sentarme con mi equipo, pierdo conversaciones casuales: no puedo girar y pedir ayuda rápida, ni notar si alguien está abrumado y acompañarlo, o escuchar una charla que me aporte alguna idea útil. O incluso recordar algo que puede servirme más adelante. La co-localización es vital; si el hot desking impide que los equipos estén juntos, afecta la colaboración y la cohesión.

Algunas organizaciones tenían sistemas de reserva, pero había managers que hasta se quedaban despiertos a medianoche para reservar sitios juntos: ¡eso es dedicación! Otros equipos hacían turnos para reservar mesas, sumando carga cognitiva y tareas adicionales. Además, el hot desking puede reducir la flexibilidad: si hay menos mesas disponibles, cuando necesito cambiar de día por una cita o una reunión importante, puede que no haya puesto libre, limitando la adaptabilidad.

A veces, incluso fomenta el trabajo en remoto porque si no hay sitos libres, no puedes ir. Y hay gente que prefiere separar trabajo y casa e ir a la oficina, pero ahora eso se complica si no hay sitio asignado. Otros deciden ir siempre para asegurarse un escritorio. Así que el hot desking genera consecuencias inesperadas en el funcionamiento de los equipos y del trabajo híbrido.

David Rice: ¡He oído historias donde se gestiona tan mal que llegas y ni tienes mesa ni sabes con quién te tocará sentarte! Parece que se pierde el sentido del retorno a la oficina.

Lynette Caruso: Exacto. Tener a alguien cerca de tu grupo puede aportar algo, sí, pero a largo plazo los beneficios de estar con tu propio equipo son mucho mayores que los de networking ocasional.

David Rice: En tu investigación abordaste el tema desde un enfoque sistémico, desde lo individual hasta el nivel social. ¿Cómo afecta la política pública o el debate social al ambiente híbrido?

Lynette Caruso: Uno de los principales temas que me mencionaron fue el desplazamiento. Muchos afirmaban que, si el trayecto fuera más corto, irían más a la oficina; no es que no les guste el entorno, aunque valoran la conciliación familiar, pero el tiempo del traslado es clave. Y esa es una cuestión de política de infraestructuras de transporte, algo en lo que los gobiernos sí pueden influir. Mejorar el transporte impactaría en la frecuencia de asistencia y en la aceptación de volver a la oficina, porque a la gente le importa tener más tiempo libre para sus hijos, deporte o simplemente descansar.

Además, la política de guarderías. Aquí en Australia, el gobierno regula la cantidad de días disponibles. Si solo puedes conseguir tres días seguidos, y tú trabajas lunes-martes y otro jueves-viernes, la probabilidad de coincidir en la oficina se reduce. Así que la política pública tiene implicaciones directas en los equipos híbridos.

Incluso se está fomentando la revitalización de las ciudades, los centros de negocios, como en San Francisco, intentando crear nuevas alianzas y relaciones. Están presionando a las empresas para que más gente vuelva a la oficina. No está claro si realmente ha influido en las decisiones, pero la presión sí se percibe.

Otro ejemplo es el derecho a la desconexión, implementado en varios países (Francia fue pionera, ahora en Australia también). Significa que fuera de horario laboral puedes no responder mensajes; antes, con la COVID, estabas disponible 24/7. Esta política ayuda a mantener el equilibrio y dejar claro que no es adecuado escribir fuera de hora, permitiendo que los equipos definan sus propias reglas para ello.

En cuanto al discurso público, ocurrió algo que jamás había considerado: el impacto de las redes sociales en los equipos híbridos. Gente que, por falta de una relación personal, se siente libre de ser más dura o conflictiva en línea, reflejando el tipo de comportamiento típico en redes y que se traduce en las interacciones dentro de equipos remotos. Así que es aún más crucial cuando los equipos son 100% remotos y no hay conexión directa.

David Rice: Me resulta fascinante lo que comentas: la revitalización urbana, la colaboración pública y privada, y hasta el rol de LinkedIn en polarizar las opiniones acerca del trabajo remoto vs presencial vs híbrido. ¡Se dicen cosas que jamás se dirían cara a cara en la oficina!

Lynette Caruso: Exactamente. Si no tenemos conexión personal, no sentimos la obligación social de comportarnos educadamente.

David Rice: Has afirmado que los entornos híbridos exitosos exigen alineación en todos los niveles: managers, equipos y directivos. ¿Dónde suelen producirse los mayores quiebres?

Lynette Caruso: Odio decirlo, pero sucede al nivel de los managers, aunque empieza desde arriba: los directivos deben estar alineados. Pero en el día a día, son los managers quienes hacen que el trabajo híbrido funcione o no. Tienen que dar ejemplo de flexibilidad —eso indica al equipo que está permitido y es viable. Además, deben fomentar la colaboración, por ejemplo, organizando subgrupos de tareas (aunque pueden derivar en "clanes"). En un caso, un manager organizaba el trabajo en subgrupos temporales que luego se disolvían y formaban nuevas combinaciones. Así se fortalecía la colaboración y se evitaban los clanes cerrados. Los managers deben implicarse cuando hay carga alta de trabajo, fomentando un espíritu colaborativo: "si mi jefe ayuda, yo también debo hacerlo".

También fomentan la cohesión social con actividades: cafés, almuerzos, celebraciones, dejando claro que estos eventos son esenciales para el rendimiento. La comunicación es probablemente el aspecto más crítico: hay que involucrar a todos, estén donde estén, compartir la información, modelar la transparencia y fomentar la responsabilidad compartida. Los managers deben saber qué medio usar para cada mensaje: ¿mensaje en Teams? ¿Llamada de grupo? ¿Esperar a la oficina? Hay que comunicar con quienes están en remoto y adaptar el método a cada persona.

Es clave entender cómo prefieren comunicarse los distintos miembros: algunos solo quieren un mensaje general, otros esperan llamadas particulares. Así se cuida el bienestar, se evitan sobrecargas y se puede reasignar tareas si hace falta. Los managers mantienen las expectativas claras y promueven que el equipo pueda hablar si algo no funciona, idealmente mediante un "acuerdo de equipo" donde todos deciden juntos pautas de asistencia, comunicación y colaboración. Así que los managers son la clave, aunque siempre dentro de una cultura organizacional que los apoye.

David Rice: Como reflexión final, ¿qué mito sobre el trabajo híbrido te gustaría romper y qué verdad revelan tus hallazgos?

Lynette Caruso: Todos quieren una solución simple, el modelo híbrido ideal. ¿Cuántos días hay que ir? ¿Cuál es el punto exacto? La realidad es que no existe un modelo único que sirva para todos. Depende de cada equipo: el grado de interdependencia, cuánto necesitan colaborar, cuánto tiempo llevan trabajando juntos y las necesidades individuales (como la guardería).

Dicho esto, sugiero que todos los equipos, sin importar su madurez o nivel de colaboración, se benefician igualmente de al menos un día por semana juntos en la oficina; dos es ideal, pero uno es recomendable.

David Rice: Muchas gracias por tu tiempo hoy. Antes de irnos, quiero darte espacio para que invites a la gente a conectar contigo o seguir tu trabajo.

Lynette Caruso: Pueden encontrarme en LinkedIn como Lynette Caruso, donde aparezco como becaria Sir Roland Wilson haciendo el doctorado sobre trabajo híbrido.

David Rice: Tenemos una tradición aquí en el podcast: los invitados me pueden hacer una pregunta, así que te cedo la palabra.

Lynette Caruso: Sé que tú trabajas completamente remoto. Si pudieras cambiar algo de trabajar así, ¿qué cambiarías, si acaso?

David Rice: Buena pregunta. De hecho, disfruto mucho el trabajo remoto. Tengo que reconocer que mi organización actual es bastante buena con esto, pero trabajé en otros sitios donde era horrible: la inconsistencia con las herramientas. Cada equipo usa aplicaciones diferentes, distintos sistemas de gestión, y toca aprender todo de cero. En oficina eso jamás ocurriría; habría mucha más estandarización, tanto en herramientas como en documentación. En mi organización actual están muy bien en ese aspecto, aunque siempre se puede mejorar. Mi peor experiencia fue en empresas donde la documentación era inexistente y buscar información era una pesadilla.

Así que no cambiaría nada de mi situación actual, pero para muchas empresas, esos son dos aspectos cruciales: la estandarización de herramientas y la mejora de la documentación para que el trabajo remoto funcione mejor.

Lynette Caruso: Sí, muchos de mis entrevistados insistieron en la importancia de la tecnología fiable y un portafolio de herramientas para colaborar en línea. Es exactamente lo que tú y mis participantes habéis señalado.

David Rice: Lynette, gracias por acompañarnos hoy. Ha sido una conversación muy valiosa para la audiencia.

Lynette Caruso: Gracias a ustedes. Fue un enorme placer.

David Rice: Si no lo han hecho todavía, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe, suscríbanse al boletín para recibir este podcast, nuestros eventos y otros contenidos directamente en su bandeja de entrada.

Hasta la próxima, ¡sigan trabajando en su modelo híbrido!