Cómo el liderazgo insensible está socavando el trabajo híbrido (y qué hacer al respecto)

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Brian Elliott: El gran cambio que los líderes deben hacer en sus organizaciones, tanto para que la flexibilidad funcione como para obtener el apalancamiento que desean de las herramientas de IA generativa, es alejarse de esas señales visuales y enfocarse en la gestión por resultados. ¿Cuáles son los objetivos que tenemos para nuestra organización? ¿Cuáles son nuestras tres principales prioridades?

¿Cómo vamos a medir el éxito? ¿Cómo lo impulsamos en toda la organización? ¿Cómo lo evaluamos trimestralmente? ¿Y después cómo evaluamos a los equipos en función de cómo avanzan con respecto a los resultados? Si hicieras eso, crearías un campo de juego más equitativo. De hecho, obtendrías lo que muchos ejecutivos quieren al final del día, que son mejores resultados.

David Rice: Bienvenidos al podcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado hoy es Brian Elliott. Es el CEO de Work Forward y un conferencista y autor reconocido en el ámbito de recursos humanos y liderazgo. Hoy vamos a hablar de cómo ha funcionado el retorno a la oficina para las personas.

Así que Brian, ¡bienvenido!

Brian Elliott: Gracias David, un placer estar aquí contigo.

David Rice: Absolutamente.

Quiero empezar con la insensibilidad, porque siento que es un gran culpable en muchas de las discusiones sobre el regreso a la oficina que estamos escuchando o que al menos hemos visto que ocurren en los medios.

Tengo curiosidad. ¿Cuál es la cosa más insensible que has escuchado decir a los CEOs recientemente para justificar estos mandatos?

Brian Elliott: Hombre, es difícil elegir solo una. Te daré un par de ejemplos. Uno que he escuchado de forma constante, y te doy una variante, es el miembro de la junta que en una reunión de alta dirección se levanta y dice:

Todos tienen que volver a la oficina porque sé que esa es la mejor manera de trabajar. Porque según mi experiencia, allá por los años 80, cuando tuve ese almuerzo con el tipo que resultó ser mi mentor y coach, y eso elevó mi carrera de la nada a lo máximo, todos ustedes deben regresar. Y él, y siempre es un él, está basando su experiencia en lo que funcionó mejor para él.

Y eso se repite mucho, creo yo, de varias formas. Lo que escuchas muy a menudo son estas declaraciones que provienen de alguien que no necesariamente tiene los mismos compromisos de vida que muchos de sus empleados, ¿verdad? Tienen una oficina importante, probablemente tengan chofer. De hecho, pueden estar haciendo estos anuncios o también tener un jet corporativo, y es una experiencia muy diferente por la que están pasando, pero aplican su propio deseo de cultura de ajetreo a su base de empleados.

Funciona para algunos, nunca funcionó para todos.

David Rice: No, nunca lo hizo. Y creo que esa idea de la cultura del ajetreo es algo que va a salir bastante en todo esto, pero el retorno a la oficina empieza e impacta inmediatamente a grupos históricamente un poco más marginados, ¿verdad? Mujeres, personas con discapacidades, la lista sigue.

Y esto ocurre en un momento en el que la DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) a menudo está siendo dejada de lado. Personalmente no creo que sea casualidad que los dos aspectos estén conectados, pero ciertamente sería injusto decir que todos los líderes simplemente no se preocupan por estos grupos de personas, o que siempre quisieron ir en esta dirección.

Así que supongo que tengo curiosidad desde tu perspectiva, ¿cuál es la mentalidad que impulsa esto, especialmente entre los líderes que trabajan en empresas donde la mayoría de las personas no están ubicadas en el mismo lugar desde el principio? Como que ni antes del Covid estaban ubicados juntos.

Brian Elliott: Sí, exactamente. Y creo que hay un par de cosas que han cambiado.

Parte de esto es ignorancia. No lo piensas desde la experiencia de otra persona. Me pasó hace un par de años. Tuve un grupo de CFOs que estaban en una mesa redonda conmigo, una docena de ellos sentados alrededor, y entramos en el tema del retorno a la oficina y uno tras otro, durante los primeros cinco o seis, se van superando uno al otro.

Yo vuelvo cinco días a la semana. Yo por lo menos regreso cinco días a la semana. Ese tipo de cosas. Todos hombres, por cierto. Llegas al número seis o siete, y él dice, yo no, soy un padre divorciado, tengo custodia compartida de mis hijos. Están conmigo cada dos semanas y voy a la oficina un par de días a la semana al menos, incluso si tengo a los niños. Pero puedo ser igual de efectivo trabajando en casa algunos días que en la oficina, y me ayuda a equilibrar mis obligaciones. Así que ustedes hagan lo suyo, yo haré lo mío. Y después de eso, el tono cambió.

Ya no había tanto ego y alarde. La gente al menos reconoció un poco que lo que estaban tomando como base era su propia experiencia. Eso de lo que funcionó para mí. Siempre es interesante sacar los datos y compartirlos, pero, lo hacíamos durante años con los datos de Future Forum y lo sigo haciendo hoy día, hay muchos grupos en el trabajo que realmente encuentran beneficios en la flexibilidad, y no están pidiendo trabajo totalmente remoto.

Simplemente piden un poco de margen. Y averiguar cuál es la mejor respuesta para su equipo. Pero hay otro punto que mencionaste también, y es que muchos ejecutivos no comprenden el cambio que ha sucedido en su empresa. Creo que muchos con razón se preocupan de que sus managers no sean muy buenos, para decirlo claramente.

Sus managers no gestionan bien a las personas al principio. Les cuesta. Muchos de sus managers no lideran bien cuando no tienen a las personas a la vista. El problema con todo esto es que el mundo cambió enormemente en los últimos cinco años. Antes, en organizaciones mucho más grandes, podías tener una minoría de equipos distribuidos entre lugares, ¿verdad?

Como en Google cuando yo estaba ahí, tal vez un tercio de la organización donde el manager y los compañeros no estaban en la misma oficina. Hoy eso se ha invertido, ¿verdad? Es al menos dos tercios en la mayoría de las empresas, donde el manager y la gente que trabaja para él no están en el mismo sitio.

Así que como líder senior, debes reconocerlo. Y la elección no es remoto o no remoto. Es entrenar a tus managers para liderar equipos distribuidos. Y si no lo haces, no obtendrás el rendimiento de ellos que esperas.

David Rice: Sí, no podría estar más de acuerdo, el enfoque en los resultados y en la productividad real generada por el trabajo, cómo lo definimos. Si eso no ha cambiado, si no lo has cambiado en los últimos cinco años, ya estás quedándote atrás.

Brian Elliott: Sí, exactamente. Si no has empezado ese cambio, será más problemático a medida que pase el tiempo.

Lo mismo ocurre, por cierto, cuando empiezas a pensar cómo vamos a incorporar IA generativa y aprovecharla en el lugar del trabajo. Si no sabemos cuáles son los objetivos desde el principio ni cómo vamos a medir el éxito.

David Rice: Sí, absolutamente. Y en la misma línea de pensamiento.

Tocaste algo cuando hablamos de esto antes que me pareció muy interesante. Hiciste algunos paralelismos entre los mismos patrones que vemos de los líderes y las cosas que dificultan que las empresas adopten la IA generativa. Quieren una cultura de ajetreo, pero quieren que la gente use la IA y haga más en menos tiempo. No necesariamente hacerlo mejor. Quieren más producción.

Y ahora algunos CEOs hablan de semanas laborales de 60 horas. ¿Cuál dirías que es el mayor desafío de los líderes hoy en día por estar un poco desconectados de dónde está la gente y de lo que experimentan con la IA generativa en el trabajo?

Brian Elliott: Sí. Creo que parte de esto es, de nuevo, estamos viviendo mucho teatro de la productividad, ¿verdad? Y se nota en la investigación, Atlassian tiene un estudio que me pareció genial. El 65% de las personas encuestadas dijo que es más importante responder rápido a un mensaje que concentrarse y entregar su trabajo principal. Es triste, ¿verdad? Esas son las señales visuales de que hay actividad.

Y muchos de los mismos comportamientos se ven en los mandatos de volver a la oficina, es, quiero ver que Juanito llega temprano, Juanito se queda tarde, Juanito debe ser trabajador. Eso va a inhibir la participación de mucha gente. Lo que ocurre con la IA generativa es que la palabra de moda es eficiencia, ¿verdad? Es la consigna de hacer más con menos de los últimos años.

Es el mandato de haz más con menos y terminas con mucha gente haciendo una de dos cosas. O dicen, tengo miedo de estas herramientas, podrían hacer que pierda mi empleo, así que demoro su adopción, o las usan pero no se lo cuentan a nadie. Ethan Mo tiene una frase, ciborgs secretos, ¿verdad?

Para las personas que adoptaron las herramientas pero no se lo dicen a su jefe, a veces por miedo, pero lo que hacen es que simplemente producen más de algo, ¿verdad? Tú y yo lo vemos en nuestras bandejas de entrada y todos los demás también. El número de correos de ventas buscando cerrar ha subido muchísimo.

Producir más de algo no es un resultado y el gran cambio que los líderes deben hacer en sus organizaciones, tanto para que la flexibilidad funcione como para aprovechar la IA generativa, es dejar esas señales visuales y pasar a la gestión de resultados. ¿Cuáles son los objetivos que tenemos para la organización?

¿Cuáles son las tres principales prioridades? ¿Cómo vamos a medir el éxito? ¿Cómo lo llevamos por toda la organización? ¿Cómo lo evaluamos trimestralmente? ¿Y cómo evaluamos a los equipos en función de cómo avanzan según los resultados? Si hicieras eso, crearías un campo de juego más equitativo. De hecho, obtendrías lo que muchos ejecutivos quieren: mejores resultados..., pero es una gran inversión. Es un cambio mayor.

David Rice: Sí, y no podría estar más de acuerdo con lo que dices. Siento que ahora cada vendedor tiene un boletín. Pero, ¿realmente necesitas uno?

Brian Elliott: Sí, exactamente. ¿Cuántos sub-techs más necesitamos realmente?

David Rice: Sí. Y algunos son buenos, que no se malinterprete, pero sí, puedo suscribirme a un cierto límite. De hecho, tengo trabajo real que hacer.

Brian Elliott: Exacto.

David Rice: Ahora, una cosa que vemos con la Generación Z es que son más propensos a acudir a algo como YouTube o ChatGPT para pedir ayuda, en vez de acudir a sus managers en el trabajo, ¿verdad? Me parece curioso. Los managers llevan mucho tiempo sin apoyo y ahora estamos en este momento donde vivimos una tendencia de organización más plana, y esto aumenta la carga de trabajo de los managers que sí se quedan, ¿verdad?

Pasas de seis personas a tu cargo a doce. En cierto modo, ese uso de la IA podría ser algo positivo. No favorece mucho la necesidad de que la gente regrese a las oficinas, ¿cierto? Exacto. Siguen hablando de la colaboración y la conexión en persona como razón principal para su interés.

Pero luego las personas ni siquiera se buscan entre sí para obtener respuestas en muchos casos. Así que supongo que siento que muchas de las cosas de esta discusión sobre el regreso a la oficina, es como que la realidad siempre va en contra del discurso.

Brian Elliott: Ah, totalmente. Hay una frase que Andy Dean de Atlassian dice sobre esto, que es básicamente: si intentas decir por un lado que necesitamos aprovechar la IA generativa para impulsar la inteligencia de la organización,

Pero al mismo tiempo dices que hay que volver a la oficina para tener conversaciones importantes en los pasillos. La última vez que revisé, esas conversaciones de pasillo no entraban en las herramientas digitales, ¿verdad? Hay una desconexión total.

Creo que más ampliamente, lo que ves es lo que mencionas, que ahora tienes dos generaciones de nativos digitales en la fuerza laboral, ¿verdad? La generación Z es mucho más propensa a adoptar estas herramientas. También son más propensos a consultar YouTube antes que a su manager muchas veces. Y cuando hablamos de dar estas herramientas de IA generativa para ayudar a las personas a recibir coaching y gestión, hay muchas brechas aún por cerrar.

Lo que hemos hecho más bien es, sí, hemos eliminado capas en las organizaciones y cuando quitas capas, si también cambias el modo de trabajar, puede ser muy efectivo. Pero eso no es lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones. Como dijiste, hay mucha gente que pasa de tener seis subordinados a doce o quince, pero nadie cambió el hecho de que siguen existiendo los mismos informes TPS cada semana.

Siguen las mismas reuniones a las que deben ir. Ahora tienen que cubrir las reuniones de la persona que se fue. Y esos managers son los más agotados. Se ve en todos los estudios. Están quemados. No les queda mucho para dar. Y luego nos preguntamos por qué la gente tiene dificultad de conexión y compromiso en el trabajo.

Si tu manager está completamente quemado, también es quien en teoría debe ayudar a unir al equipo e impulsar el compromiso. Es una receta para ir en la dirección equivocada.

David Rice: Sí, no podría estar más de acuerdo. Y es curioso porque mencionaste que esas conversaciones de pasillo ni siquiera llegaban a estas herramientas. Cuando estábamos en la oficina, la mitad ni siquiera llegaba a un flujo de trabajo real.

Brian Elliott: Así es, así es. Y después de la conversación, regresas a tu escritorio y piensas: ¿de qué hablábamos? ¿Había algo que debía hacer u obtener seguimiento?

David Rice: Sí. ¿Había una acción concreta de eso, o simplemente hablábamos?

Brian Elliott: Sí, hay mucha mitología alrededor de cosas como el enfriador de agua, ¿verdad? Hay estudios que muestran que casi siempre te encuentras con las mismas personas en la oficina. La idea de que vas a tener esa gran idea innovadora por ir a la cocina por un café junto a alguien...,

No es realmente así. Es mitología, mucho más que realidad.

David Rice: Sí. Como tantas cosas en la vida, como cuando ves a un desconocido en Walmart. Claro, puede que busquen lo mismo que tú. Eso no implica una conversación. Es lo mismo con alguien con quien nunca trabajaste junto al dispensador de agua. No hay diferencia.

Brian Elliott: Sí, exactamente. Mucho menos probable que ocurra eso a que solo tomes el café y vuelvas a tu escritorio.

David Rice: Imagina tener acceso al mejor talento del mundo. Ya sea ese ingeniero en São Paulo, el jefe de ventas en Dublín o aquel diseñador increíble en Ciudad del Cabo, tu próxima gran contratación puede estar en cualquier parte del mundo. Con Oyster, no tiene por qué ser aquel que se escapó. Oyster ayuda a las empresas a contratar talento globalmente, gestionar nóminas precisas y puntuales y mantener el cumplimiento en cada paso. Construye tu equipo soñado y crece con confianza, porque el mundo realmente es tu ostra.

Los datos sobre el retorno a la oficina y su impacto no han sido tan buenos según lo que he visto. Hay empleadores diciendo que ven una gran diferencia, pero aún no he visto ninguno que muestre algo sustancial. Solo lo dicen anecdóticamente.

Así que nuevamente una situación donde discurso y realidad no cuadran. Ahora, el trabajo híbrido ha funcionado bien en muchas organizaciones, y he visto datos interesantes al respecto. Así que tengo curiosidad, ¿cuál crees que es el punto óptimo para que las empresas den la flexibilidad necesaria a los empleados, cumplan las expectativas del mercado de talento y a la vez mantengan su cultura y valores organizativos?

Brian Elliott: El punto óptimo está en el medio. El reto es que ese punto medio va a variar en cierta medida según la organización. Así que cualquiera que tenga decenas de miles de empleados o incluso miles, tendrá personas distribuidas en varias ubicaciones, realizando distintas funciones y trabajando en diferentes tipos de equipos.

No hay un número mágico que el jefe pueda dar. Trabajé con una empresa contratista global de defensa. El CEO se presenta ante sus 250 líderes más importantes y dice: la mitad de ustedes quisiera que les dijera cuál es el número mágico de días que deben estar en la oficina.

Somos una empresa global, tenemos siete unidades de negocio, muchos tipos de funciones. Por eso están aquí. Están aquí porque deben averiguar cuál es la mejor respuesta para su equipo y creo que ahí está la clave. El truco es que un mandato del CEO nunca acertará siempre.

Una única talla no sirve para todos. El caos individual tampoco es la mejor solución. Que cada uno lo averigüe por sí mismo es un gran impuesto a la colaboración. El mejor nivel para decidir es el del equipo, o grupos de funciones. Por ejemplo, nuestros equipos de ventas están ubicados principalmente juntos.

Nuestros equipos de ventas junior especialmente, tiene sentido que estén juntos en la oficina tres días a la semana. Estas son las actividades que haremos martes, miércoles y jueves. Eso sí tiene sentido y reunamos a la gente. Nuestros equipos de ingeniería y desarrollo de producto están repartidos en varias ciudades. Los necesitamos juntos al menos una vez por trimestre, tal vez una vez al mes por unos días, para planificar y reconectarse, y eso tiene retorno por acelerar el trabajo mismo.

Ahí es donde toca decidir: ¿cuál es el nivel adecuado en la organización para tomar esas decisiones? ¿Cómo lo decides en función del ritmo propio del negocio? Te digo otra cosa: hay que dar al menos algo de formación y soporte a los líderes.

Dos cosas clave. Primero, cómo se gestiona por resultados: cómo defines objetivos trimestrales para los equipos y mides el resultado, el impacto, y responsabilizas a las personas por eso. Y lo segundo, que parece simple pero es difícil: cómo construyes conexiones humanas con las personas, ¿verdad?

He estado en reuniones de C-Suite donde pregunto: Hey, ¿hacen algún tipo de reunión trimestral entre equipos? Y obtienes una especie de respuesta: sí, intentamos, pero suele ser la típica sesión de planificación trimestral tipo muerte por PowerPoint. ¿Qué haces para construir equipo?

Y recibí miradas perdidas, ¿verdad? ¿Qué hago? Así que hay empresas que están poniendo un esfuerzo modesto en cómo dar soporte centralizado a los líderes para hacer cosas tan sencillas como organizar una reunión de equipo presencial trimestralmente. ¿Qué actividades puedes usar?

Aquí tienes un menú de opciones. Y eso ayuda. Es una inversión pequeña que puede tener grandes beneficios.

David Rice: Llevo oyendo el último año todo este discurso de modo fundador, culturas de trabajo duro, moverse rápido y romper cosas, historias habituales de tecnología. Y ahora las vemos a nivel nacional en lo que pasa con el gobierno federal.

Me acuerdo, hace unas semanas, Musk tuiteaba sobre lo fácil que es deshacerse de "enemigos" entre comillas en el gobierno federal porque no trabajan los fines de semana. Así que está glorificando semanas laborales absurdas y trabajar los fines de semana. Y ves algo de eso, no tan descarado, pero alguna de esa cultura circulando en LinkedIn o empresas de tecnología.

Y todo me parece un poco velado, como que solo quieren trabajadores jóvenes. ¿Crees que esa glorificación del ajetreo y todo esto, no es solo para hacer que la gente renuncie, porque sabemos que así fomentan la rotación, sino para centrarse en trabajadores jóvenes y replantear la cultura y capacidades con ellos?

Brian Elliott: Sí, definitivamente hay algo de eso. Esas señales visibles de cultura de ajetreo que les encantan a muchos de estos tipos. Sergey Brin hizo algo parecido en Google, ¿verdad? Queremos gente en la oficina trabajando 60 horas semanales. Chris DiBona, que era líder en Google cuando yo estaba, escribió un excelente artículo y señaló cosas como: oye, Sergey, hace 20 años, el valor y el beneficio de trabajar duro en Google era muy diferente al de 2024.

Pero además hizo un punto fundamental: como líder de ingeniería durante años, sé que el mayor beneficio a la productividad es dar un bloque de cuatro horas en la tarde donde nadie pueda interrumpir. Ninguna reunión por la tarde. Así lo organicé.

Era cinco días a la semana. Otros equipos se quejaban, ¿por qué no puedo tener tiempo con tu equipo en la tarde? Y yo lo defendía. Y esos bloques de cuatro horas los hacía mucho más productivos porque los ingenieros que están en su quinta, sexta, séptima, octava hora ya están agotados.

Intentas solucionar el mismo problema y ya no funciona. Hay que descansar, comer, dormir, hacer algo distinto y volver mañana. Hay cantidad de estudios que lo demuestran. Así que no ayuda tanto.

Pero otra vez, es lo de las señales visibles de actividad. Además está la consigna de ve rápido y rompe cosas. En redes sociales podría valer porque cuando Facebook fallaba no era grave, cuando Twitter falló tras la compra de Elon no pasaba nada. Pero no queremos eso con las pensiones ni mucho menos con la FAA. Tenemos que pensar mejor qué estamos aplaudiendo aquí. Y, como dices, algo de esto va de trabajadores jóvenes y de ser más ágiles.

Al final, también tienes que dar resultados como empresa, no solo hacer mucho ruido.

David Rice: Sí, no podría estar más de acuerdo. Todo depende del momento y el contexto, ¿verdad? Si tienes una startup de ciberseguridad, ir rápido y romper cosas no es el camino.

Brian Elliott: Y hay momentos para apretar porque te acercas a un lanzamiento y los días y semanas se alargan. Después te tomas unas semanas libres y vuelves, porque quieres que esa misma gente regrese, porque ahora tienen más experiencia.

Saben hacerlo mejor la próxima vez. Si solo quemas y cambias a los jóvenes, no construyes experiencia ni pericia, y eso también es problemático.

David Rice: Sí. No quieres convertirte en un vacío de conocimiento institucional, ¿verdad?

Brian Elliott: Exactamente.

David Rice: Una cosa que vemos con las tendencias laborales es que siempre hay un péndulo,

Si miras DEI hace 10 años, la gente dejó de prestarle atención. Fue tendencia, luego la olvidaron, vino el caso de George Floyd, y ahora ves dónde estamos. Así que ese péndulo sigue y sigue. Y lo mismo para definición de objetivos o técnicas de evaluación, pero con el trabajo en remoto...

El trabajo remoto está en una posición rara porque el Covid movió el péndulo de forma abrupta y creó una perspectiva nueva para toda una generación de trabajadores sobre cómo podría ser su empleo.

Siento que el retorno a la oficina intenta hacerlo regresar a la fuerza. ¿Cómo ves esto en los próximos dos o tres años? Porque los datos muestran que hay más puestos remotos e híbridos que antes. El trabajo por contrato es más común. Parece que no hay cómo regresar, no importa quién o cómo lo intente.

Brian Elliott: Sí. No va a regresar del todo. Este tira y afloja lleva cinco años. Y los titulares cuentan lo que hacen los CEOs que cambiaron de idea.

Son los CEOs que decían, puedes ser muy flexible, de hecho te dejamos mudarte a cualquier parte, y ahora cambié de idea y te quiero de vuelta en la oficina. Es una historia de interés humano, llama la atención. Pero si ves los datos, dos tercios de las empresas tienen política flexible y eso casi no cambió el año pasado.

La razón es que sigue siendo competencia por talento. Algo que me encantó leer hace poco fueron los anuncios de Verizon dirigidos a trabajadores de AT&T. Buscan científicos de datos y sus anuncios dicen básicamente: si no estás conforme con la política en tu empresa, mira nuestra página de empleo.

No es porque haya muchos CEOs firmes creyentes del trabajo remoto. Es que si das flexibilidad, tienes ventaja de talento, ¿verdad? Puedes contratar gente distribuida, retenerlos. Y quizá, al final, ni vale la pena discutir esto.

Discutir con los propios empleados sobre si están en la oficina dos o tres días semanales. Creo que hay problemas mucho más grandes.

David Rice: Con toda la incertidumbre de mercado, ¿es una conversación útil con todos los otros desafíos que afrontamos externamente? Antes de terminar, me gusta hacer dos cosas en cada episodio. Primero quiero darte la oportunidad de decir dónde pueden encontrarte, conocer lo que haces o interactuar contigo.

Brian Elliott: Sí, puedes encontrarme en LinkedIn. Es fácil. Soy Brian Elliott. También tengo un boletín en Substack. Se llama Work Forward. No sorprendentemente, es theworkforward.substack.com. Workforce también es el nombre de mi empresa. En LinkedIn verás enlaces y más información de mí.

David Rice: Y lo último que hacemos tradicionalmente en el podcast: tú puedes hacerme una pregunta, la que quieras, relacionada o no.

Brian Elliott: Es relacionada. Publicaron ese artículo sobre cultura laboral, ¿verdad?

David Rice: Sí, el índice.

Brian Elliott: Y una cosa que me pareció interesante, porque se vincula a los trabajadores de primera línea en la Gran Renuncia (postpandemia), fue que mucha gente cambió de empleo, ¿no?

Ustedes observaban que la compensación en sí no resuelve la rotación. Creo que era que Colorado y otros estados quisieran, pero ¿algún hallazgo relevante de ese trabajo sobre qué estados lo hacen mejor o peor en cultura o retención?

David Rice: Sí, fue curioso porque piensas que Florida debería destacar. No hay impuesto a los ingresos. Siempre hace sol. Pero Vermont lo hace muy bien. Los impuestos son altos. Hace frío. Pero mientras más revisas los datos, más ves que la vida es más que dinero o sol; hay muchos factores y sentirse cuidado importa mucho.

En los estados que destacan, hay menos sensación de angustia si pierdes el empleo; cierta protección. Si las empresas quieren hacer eso, tendrán que cumplir requisitos y cuidar a los trabajadores.

Y hay más tranquilidad al dormir. Eso fue lo que más noté yo y el compañero que analizó datos conmigo. Puedes hablar de impuestos, ingresos, precio de las viviendas…

Pero al final, la gente quiere sentirse cuidada, que no todo acabará si pierden el empleo, y desean sentirse valorados.

Brian Elliott: Exacto. Estuve en una sesión con un profesor que estudió a los trabajadores de primera línea y decía que sus necesidades emocionales —crecimiento profesional, sentirse apoyados, pertenencia— explican gran parte de las renuncias. Y medio público, mayores que yo, directivos y consejeros, decían: los operarios se cambian de trabajo por un peso.

Y él insistía: son seres humanos con necesidades y valores igual que los de oficina. Lo que los retiene o hace irse no es solo el salario, es cómo los tratas.

David Rice: Sí, alguien lo comparaba a los lenguajes del amor. Decía que la compensación es como el contacto físico. Claro que todos lo necesitan, pero para muchos no es lo más importante. A otros lo que más les importa es sentirse apreciados, valorados en la organización. Lo mismo aquí. Casi pensé en escribir el libro de los cinco lenguajes del amor en el trabajo.

Brian Elliott: Es una gran idea. Deberías hacerlo.

David Rice: Todo el mundo compró esa idea en las relaciones. Tal vez deberíamos pensarlo para empleados.

Brian Elliott: Totalmente. Los cinco lenguajes del amor del empleador. Hazlo.

David Rice: Brian, ha sido un gusto tenerte. Gracias por venir. Disfruté mucho esta conversación.

Brian Elliott: David, yo también. Gracias por invitarme.

David Rice: Hasta la próxima, oyentes. Si aún no lo han hecho, suscríbanse al boletín de People Managing People. Vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Y hasta la próxima, aprendan el lenguaje del amor de sus empleados.