Cómo educar a los equipos sobre el crecimiento profesional y la compensación

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Lindsay Clayborne: La compensación y las recompensas totales son una gran parte de los costes operativos de cualquier empresa. Nuestros empleados acuden al trabajo sintiendo la presión del costo de vida, la inflación. Y hay un poco de desajuste entre, ya sabes, lo que la empresa realmente puede, puede permitirse y, y lo que los empleados finalmente experimentan. Así que es un reto gestionar las expectativas en general, y realmente está creando mucha demanda de educación.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Lindsay Clayborne. Ella es directora de Personas y Cultura en Cardata. Vamos a hablar de algunos de los mayores desafíos que enfrentan las empresas para educar a los empleados sobre factores clave de la experiencia del empleado.

Lindsay, bienvenida.

Lindsay Clayborne: Gracias. Estoy muy emocionada de estar aquí, David.

David Rice: Para empezar, cuéntanos un poco sobre ti, cómo llegaste a donde estás y qué es lo que, ya sabes, te quita el sueño últimamente cuando piensas en el futuro del entorno laboral y cómo ayudar a las personas a navegarlo.

Lindsay Clayborne: Genial. He estado en recursos humanos durante unos seis años ya.

La mayor parte de ese tiempo ha sido ayudando a empresas tecnológicas, tipo startups o empresas en escala. Realmente poder hacer crecer sus equipos, llegar y ayudar a sentar muchas de las piezas fundamentales de sus operaciones y ayudar, como mencionabas, a construir la experiencia del empleado desde cero.

Así que entré inicialmente como coordinadora de personas y luego fui ascendiendo hasta ahora liderar el equipo de personas en Cardata y realmente enfocarme en construir una gran experiencia para el empleado. Siempre estamos evolucionando nuestros procesos. Me considero muy fan de RRHH Ágiles. Así que poder evolucionar las cosas con el tiempo, salir de una versión 1 y luego iterar sobre ello.

Nuestro equipo siempre trabaja para mejorar la experiencia del empleado evolucionando nuestros programas, lo que ofrecemos, el entorno laboral que se ajuste con lo que, ya sabes, buscan obtener de su tiempo en Cardata. Realmente, lo que me quita el sueño estos días, cuando pienso en el futuro del trabajo, es que estamos viviendo en el futuro ahora mismo, simplemente con el ritmo al que todo está cambiando hoy en día, puede resultar casi un poco intimidante o abrumador pensar demasiado en el futuro.

Pero como hay tanto por manejar hoy, tanto a micro como a macro escala, quiero decir, si lo piensas, ¿qué preguntas hacíamos, o en qué pensaba la gente, hace apenas 5 años cuando les preguntábamos: "¿cómo crees que será el futuro del trabajo?"? Seguro que parte de lo que estamos experimentando es lo que pensaban, pero probablemente la mayoría es algo que, ya sabes, no podrían haber anticipado.

Hoy en día realmente me concentro en cómo asegurarnos de encontrar ese equilibrio entre centrarnos en lo que podemos optimizar ahora, pero también comenzar a pensar en cómo vamos a evolucionar las cosas continuando, y especialmente considerando la restricción de recursos. Estamos en un tiempo muy interesante ahora mismo donde la economía está algo en crisis, especialmente trabajando en tecnología.

Ha habido tantos cambios, obviamente, muchas reducciones de plantilla en los últimos años. Pareciera que estamos saliendo un poco de eso, pero sigue habiendo un enfoque muy fuerte en la eficiencia, la optimización de costos, así que lo que me quita el sueño es cómo seguimos haciendo un gran trabajo y seguimos apoyando a nuestros líderes, a nuestros empleados, siendo innovadores y haciendo todo eso con recursos muy limitados, tanto humanos como financieros.

Así que eso es realmente lo que me quita el sueño: cómo seguimos entregando la misma calidad de programas, pero de forma más eficiente.

David Rice: Sí, creo que es un reto común y me alegra que lo hayas dicho porque creo que alguien, no hace mucho, preguntó: "¿Dónde ves las cosas en cinco años?". ¡No sé dónde las veo de aquí a seis meses! ¿De qué estás hablando? ¿Sabes?

Un poco antes hablamos sobre el desafío que enfrentan las empresas en torno a la compensación en particular, y hemos estado en un periodo donde la inflación ha sido alta. Algunos economistas dicen que podríamos enfrentarnos incluso a más de eso.

Y cuando hablamos de compensación en particular, existe esta expectativa de los empleados de que el costo de vida es el principal factor que determina cómo la empresa ve lo que reciben de salario, pero esa no es necesariamente la realidad, ¿verdad? Entonces, ¿cuáles son algunos de los mayores desafíos que tienes ahora, o que ves que otros tienen, en las discusiones sobre compensación y al tratar de educar a la gente sobre esto?

Lindsay Clayborne: Sí, este es un gran desafío, y de alguna manera va de la mano con lo que me quita el sueño cuando pienso en el futuro porque tenemos que pensar en la optimización de costos en toda la empresa, no solo dentro de RRHH y obviamente compensación y recompensas totales son una parte enorme de los costes operativos de cualquier empresa, así que, ya sabes, cuando intentamos equilibrar ser un negocio y tratar de mantenerlo sostenible, que siga funcionando para poder emplear gente y darles oportunidad de evolucionar sus habilidades y carreras.

Pero los empleados vienen al trabajo sintiendo la presión del costo de vida y la inflación. Y existe un poco de desajuste entre lo que la empresa realmente puede permitirse y lo que los empleados finalmente experimentan. Así que es un reto gestionar las expectativas en general y realmente está generando mucha demanda de educación.

Y ahí es donde, cuando intentamos averiguar en qué invertimos nuestro tiempo, cómo asegurarnos de que estamos haciendo lo correcto, entregamos programas de calidad. Pero tenemos que hacerlo con recursos mínimos o decrecientes. Ese es el reto, porque especialmente con la compensación, no solo se trata de educar a los empleados.

También se trata de educar a los gerentes. Los gerentes no viven en el mundo de la compensación todos los días. Ven su presupuesto y piensan: ¿cuánto cuesta mi headcount? Pero no viven en el mundo de pensar cómo determinamos cuánto cuesta una persona y cuánto deberíamos pagar o el valor de su conjunto de habilidades.

Y cómo utilizamos los datos del mercado. ¿Y cómo construimos nuestra estructura de compensación? Para que pueda escalar con el negocio. Y como que no están en ese espacio mental todos los días. Así que tenemos que educarlos para que puedan tener conversaciones con sus empleados que sean precisas e informativas, pero a veces es muy difícil porque el mensaje que a veces tienen que dar es: mira, según los datos del mercado, que en gran parte se basan en el costo de la mano de obra, no tanto en el costo de vida. Ese es un concepto difícil de entender para la gente. Así que ayudarlos a estar lo suficientemente cómodos para poder comunicar eso y luego gestionar el efecto de que alguien diga: ¿el costo de la mano de obra? ¿Qué significa eso? ¿No es lo mismo que el costo de vida?

No lo es. Y a veces el costo de la mano de obra no es tan alto como el costo de vida, porque quizá haya un excedente de mano de obra disponible para ese puesto específico o esa habilidad. Y puede hacer que los empleados se sientan un poco desvalorizados y uno no quiere eso, porque obviamente quieres que estén motivados y acudan y den lo mejor de sí mismos.

Pero son conversaciones difíciles, muy difíciles de mantener. Y eso demanda muchos recursos del equipo de RRHH para poder trabajar con los gerentes, para entrenarlos y ayudarles a entenderlo. De una manera que, ojalá, sea honesta, pero tampoco completamente desmotivante para los empleados, sino que les dé una expectativa realista, al menos.

David Rice: Me parece que en los últimos años ha habido una especie de desconexión, especialmente entre la gente más joven sobre la realidad de lo que deberían ganar. He hablado con gente joven que tal vez lleva uno o dos años fuera de la universidad. Tienen poca experiencia real y piensan que deberían ganar mucho más de lo que cobran.

Luego les cuesta ver el camino a seguir en esa carrera que han elegido. Y estamos en un momento donde se habla mucho de habilidades en RRHH, tratando de repensar la forma en que miramos las skills en las organizaciones. Me pregunto, ¿crees que necesita haber más educación a lo largo de todo el espectro de edades o experiencia para mostrarles la especie de "rejilla" de carrera que existe y animarlos a trazar objetivos relacionados, sí, con habilidades y roles, pero también con el dinero que están buscando, y poner también en ellos la responsabilidad de perseguirlo en vez de ser empujados por la organización?

Lindsay Clayborne: Absolutamente. Cien por cien de acuerdo en que veo esa desconexión. Parte de mí cree que tiene que ver con el auge de las redes sociales, no solo a nivel personal, sino también profesional. Y vemos lo que parecen ser éxitos de la noche a la mañana o, ya sabes, estamos viendo constantemente listas tipo 30 menores de 30 o 40 bajo 40, éxitos que parecen que en cortos periodos de tiempo puedes pasar de recién graduado a, ya sabes, estar en la cima del mercado.

Y creo que todos, pero en concreto las generaciones más jóvenes, olvidan que hay mucho trabajo duro detrás de eso, que no vemos, pero que es, también, lo que evalúan las empresas de ti. Así que tienes que hacer ese trabajo primero, ante todo, pero sí, definitivamente creo que hay una responsabilidad de la empresa en establecer expectativas de cosas como: ¿cómo es ese "nivel de trabajo" aquí?

¿Y cuál es la siguiente habilidad que necesitas tener? Porque cada empresa es tan distinta, y como mencionabas, las habilidades evolucionan tan rápido. Así que ¿qué significa realmente ser competente en algo? Hay que definirlo y darles una comprensión clara de: ¿qué significa haber llegado a ese nivel?

Debemos tener esas conversaciones, pero sobre lo que decías de alinear: “ok, si esto es lo que quieres ganar, entonces esto es lo que tienes que hacer para llegar allí”, eso también va unido al establecimiento realista de expectativas salariales. Es decir, si quieres ganar seis cifras, pero deseas quedarte en, por ejemplo, un puesto de soporte o en atención al cliente.

No es que atención al cliente no sea valioso, lo es, pero hay cierta desconexión entre las expectativas de compensación y lo que te gusta hacer. Entonces, ¿cómo podemos ayudarte a encontrar o pasar hacia un puesto diferente, donde consigas esa compensación que buscas, aprovechando las habilidades aprendidas aquí, pero poniéndote en un camino más realista? Creo que se trata de nivelar un poco, tanto como de mostrar el camino de "estas son las habilidades y competencias que tendrás que evolucionar para estar listo para asumir ese puesto con la retribución que buscas".

David Rice: La gente tiene esta percepción de que, incluso cuando hablamos de ayudar a la gente a ver su carrera, siempre recae en la organización, ¿verdad? Pero creo que las personas tienen más poder y control sobre su progresión y sobre cómo la empresa organiza su fuerza laboral de lo que piensan, y en consecuencia, también sobre su propio salario.

Pero claramente también es una cuestión cultural, porque los empleados necesitan sentir que pueden aportar ideas y no preocuparse de que, si sus ideas no coinciden con la visión de la empresa, los vayan a considerar un “riesgo de fuga”. ¿Cómo recomendarías que naveguemos mejor todo esto? Porque, al final, es interés de todos sacar todo este tema a la luz y encontrar el mejor camino.

Lindsay Clayborne: Sí, estoy totalmente de acuerdo. De hecho, creo que es improductivo esperar que los gerentes se encarguen completamente del crecimiento de sus empleados y eso genera conductas muy poco productivas en la organización porque no tenemos que empoderar a las personas para que tomen control de sus carreras, ya deberían saberlo de entrada. Cuando entras en una organización, ya has tomado una decisión. Así que sigue tomando decisiones así mientras estés.

Pero, como tú dices, tiene que haber esa seguridad psicológica de que, si estoy aprendiendo cosas aquí y me expongo a cosas nuevas, es posible que eso me abra puertas y cambie mi visión de crecimiento, y puede que mi nuevo plan no encaje del todo con los planes de la empresa a largo plazo, pero no significa que dejemos de invertir en ti. Pero también hay que trasladar parte de esa expectativa a la persona: "no nos corresponde a nosotros como empresa, ni a tu gerente, saber lo que quieres". Eso es auto-reflexión.

Pero cuando lo tengas claro, aquí estaremos para hablarlo abiertamente, con transparencia. Te doy un ejemplo: acabamos de lanzar un nuevo ejercicio que da inicio a todas nuestras conversaciones de carrera; luego podemos hablar de cómo estoy evolucionando incluso mi propia visión en este tema, pero el ejercicio consiste en cinco preguntas, se llama "visión de carrera" y una de ellas es: "¿qué factores te harían querer dejar Cardata?"

¿Para qué sirve eso? Nos permite saber si hay factores que podríamos mitigar y permitir que te quedes más tiempo, que no sean razones realmente necesarias para dejar. Pero también saber qué cosas podrían hacer que te vayas y quizá nosotros como empresa no podamos cambiar eso, como si tu siguiente paso no existirá aquí. No podemos evitarlo, pero hablamos claramente y preparamos para que, aunque tu próxima etapa no esté aquí dentro, salgas lo mejor preparado posible, sea en habilidades blandas, en experiencia, etcétera.

Al principio hubo dudas de por qué preguntar “¿por qué te irías?”, si era que queríamos saber a quién cortar o cosas así. ¡Pero no es eso! Es para mantener la charla abierta y también para saber qué podríamos hacer para que desees quedarte aquí.

David Rice: Es curioso lo de la conversación de carrera, creo que se ha visto dificultada en los últimos 3-5 años. Se ve cómo el talento ha cambiado de empresa frecuentemente, cada uno o dos años, y eso afecta cómo entiendes la conversación. Pero ahora empieza a cambiar, la gente empieza a pensar más en periodos de 5 años. Parece una gran oportunidad para profundizar en estas conversaciones y hacerlas una parte clave de los esfuerzos de retención.

Lindsay Clayborne: Me pregunto si eso se debe en parte a que ahora no hay tantas oportunidades disponibles, así que, en vez de buscar fuera, la gente mira internamente y se pregunta, ¿qué oportunidades tengo aquí? Hace 3-5 años, la gente recibía ofertas todo el tiempo en LinkedIn, sobre todo si tenían habilidades muy demandadas. Ahora no hay esa abundancia de opciones.

Así que quizá ese es el motivo del cambio, y debemos aprovechar que ahora la gente está dispuesta a quedarse más tiempo; si invertimos de verdad en esfuerzos que los retengan, mitigamos los factores de salida pero también invertimos en su "por qué quedarse".

Esa es otra de las preguntas de nuestro ejercicio. Así que podemos lograr un mayor retorno sobre la inversión en esos temas. Asimismo, es una oportunidad para ahorrar mucho costo, porque cada vez que alguien se va a los 2-3 años es costosísimo. Sale mucho más caro que cualquier inversión en retención, ya sea revisar el ajuste al mercado del rol, subir los salarios de referencia, invertir en formación, conferencias, mentorías o coaching, darles tiempo o recursos para crecer. Esa es la clave: animarles y darles recursos, pero siempre recalcando que el desarrollo depende de cada uno. Nosotros pondremos las herramientas, pero si este no es el sitio para ti, no pasa nada, pero haremos lo posible para que mientras estés, ambos salgamos ganando, con valor para ambas partes.

David Rice: Cierto, también he visto datos recientes: por primera vez en años, el aumento de ingresos para quienes cambian de trabajo es casi igual al de quienes permanecen en la organización, como no se había visto antes.

Así que la gente ya no obtiene esos enormes saltos salariales al cambiar de empresa. Y de nuevo, es otra oportunidad para aprovechar y mantener a la gente en su sitio.

Lindsay Clayborne: Sí, totalmente. Y aquí es donde RRHH debe saber hablar con Finanzas y ayudarles a ver que, quizá subir la compensación en $5,000 o $6,000 para un rol —son sólo $500 al mes— vale la pena para que alguien con conocimiento interno, ya integrado, no se vaya y no tengamos vacantes ni que gastar en reclutamiento. Vale la pena. Antes, hace 3-5 años, la conversación era distinta, no te podías presentar con Finanzas con cada alarma de salida a pedir $20,000 o $30,000 más para retener a alguien.

Así que ahora es el momento para invertir en eso, y también para que RRHH sepa mostrar a Finanzas el valor de aumentar la inversión, aunque sea ligeramente.

David Rice: Y la clave para todo eso son los datos, ¿no? La analítica es una parte fundamental de RRHH, tanto en gestión de desempeño como reclutamiento, etc. ¿Cuál crees que es la próxima gran frontera en analítica de RRHH? Porque se avecina más integración tecnológica, la economía quién sabe cómo vaya... ¿Dónde nos ayudará la analítica a mejorar y resistir lo que venga?

Lindsay Clayborne: Sí, lo estuve pensando. La analítica va y viene en ciclos; hace un par de años el foco era cómo evaluar los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión. El compromiso siempre está ahí; queremos datos de cómo se siente la gente. Pero creo que la próxima frontera técnica está en unir los datos de evaluación de RRHH y de desempeño financiero de la empresa. Integrar los sistemas de datos de personas con los del negocio global.

Así podremos rastrear el desempeño y ver dónde no estamos optimizados, qué están haciendo las personas y cómo lo hacen. Si automatizamos tareas, ¿qué oportunidades genera para que suban de nivel, aprendan, etc.? Técnicamente, ahí está el futuro: integrar todos los sistemas. Hay herramientas como Equitable, que facilitan todo esto incluso para quienes no tienen perfil técnico.

Desde el lado de competencias, la alfabetización de datos: los líderes de RRHH deben ser expertos en leer, comunicar e identificar brechas de información para tomar acciones. A veces en RRHH aceptamos que “hay muchas lagunas de datos, no lo tenemos todo o está en mal formato”, pero no deberíamos. No lo aceptaríamos en ventas; actuaríamos para corregirlo. Así debe ser la próxima frontera porque hay muchísimos datos: las acciones diarias de las personas generan info, ¿por qué no rastrearlas? Por ahí van los tiros.

David Rice: Ahora quiero lanzarte algo diferente. Vi tu reciente publicación en LinkedIn sobre unirte a una empresa en sus primeras etapas y cómo eso influyó en tu carrera. Me gustaría saber cómo crees que esa experiencia te moldeó profesionalmente. Porque, en lo personal, saliendo de la universidad, mucha gente asocia tamaño de empresa con estabilidad y persigue organizaciones grandes, pero he trabajado en grandes y pequeñas y, en algunas cosas, aprendí tanto de las pequeñas como de las grandes, aunque en las grandes entendí mejor la industria. ¿Cómo ves tú ambas experiencias y cómo te han marcado profesionalmente?

Lindsay Clayborne: Buena pregunta. Fue un momento de reflexión para mí cuando publiqué eso en LinkedIn. Mi primer trabajo en RRHH fue en una empresa grande y creo que era un mal encaje para mi personalidad porque soy muy constructora y me resultaba restrictivo y desafiante trabajar en sistemas que nadie sabía por qué existían, o por qué se seguían haciendo igual. Era ese pensamiento de “siempre se ha hecho así”, lo cual me frustraba.

Por eso fui atraída por una empresa en fase de crecimiento y luego por un ambiente aún más startup. Encajó perfectamente: me llenó de energía y aprendizaje a base de hacer cosas, lanzarme y resolver. Así es como mejor aprendo.

Ese entorno me enseñó que necesito sitios donde pueda ejercer esas fortalezas, porque es donde aprenderé y daré más valor, viendo el fruto propio de mi trabajo.

Como comenté antes, siempre impulso a nuestro equipo a evolucionar, y en grandes empresas eso es más difícil, quizá no por tamaño sino por mentalidad directiva. Aún no he trabajado en una grande con liderazgo realmente abierto al cambio, quizá lo haga algún día y vea que sí se puede iterar, pero aún no. En resumen, debes saber en qué entorno brillan tus fortalezas y personalidad, sea cual sea tu especialidad o rol. Hay que buscar ese encaje.

David Rice: En uno de mis trabajos lo llamaban la "minucia burocrática" de las grandes empresas: hay que mover mucho para hacer poco.

Lindsay Clayborne: Exacto, y eso me agota. Yo necesitaba menos burocracia.

David Rice: Antes de acabar, hay dos cosas que siempre hacemos aquí. La primera es que quiero darte la oportunidad de contar a la gente dónde puede contactarte y saber más sobre lo que haces.

Lindsay Clayborne: Estupendo. Pueden contactarme en LinkedIn. Estoy mejorando en publicar allí, aunque últimamente he estado algo ausente, pero esa es una opción. También colaboro mucho con el equipo de marketing en Cardata, así pueden ver no solo lo que hago sino también lo que hacemos como empresa. Para líderes de RRHH que busquen comunidad, está el grupo "People People", acabo de terminar un curso de analítica de RRHH allí.

Si les interesa aprender sobre analítica en recursos humanos o conectar con otros, es una gran comunidad y espero poder volver a ofrecer el curso en el futuro.

David Rice: Y la segunda tradición aquí es que te damos la palabra para que tú me hagas una pregunta. Adelante, pregúntame lo que quieras.

Lindsay Clayborne: Algo que suelo preguntar a nuestros gerentes y líderes que entran en Cardata es: ¿qué has aprendido en tu vida personal que te haya servido para la vida profesional?

David Rice: A ver... Buena pregunta. Mi vida personal... tengo que pensar algo que haya aprendido fuera del trabajo. No, soy una persona un poco cabezota.

Lindsay Clayborne: O fuera del ámbito profesional, sí, lo sé.

David Rice: No, está bien. Creo que es no dejarse llevar por la tentación de asumir malas intenciones en los demás.

En mi vida personal aprendí que tengo más en común con la mayoría de la gente que diferencias. Si asumes siempre buena intención, que la otra persona solo trata de entender, vas a comunicar mejor, formar más amistades, crear mejores relaciones.

Y es igual en la vida profesional: la retroalimentación puede ser dura, pero si asumes buena intención de entrada, puedes absorberla mejor, aplicarla mejor y, quizá, hacer lo mismo hacia otros. Y es uno de los aprendizajes más valiosos: dejar de pensar lo peor de los demás.

Estamos en un momento en el mundo donde seguro que todos deberíamos hacerlo un poco más. Esa sería mi respuesta.

Lindsay Clayborne: Gran respuesta. Nadie me había dado esa. Así que, contratado.

David Rice: Lo acepto.

Lindsay Clayborne: Me parece muy buena y me gusta cómo lo dijiste, la idea de "pagarlo hacia adelante", porque el feedback es un regalo. Coges lo que te sirve y lo demás lo dejas, pero también se trata de luego pensar cómo puedes tú trasladarlo a otros, porque cuanto más lo practicamos, mejor lo haremos. Así que me lo llevo para mí.

David Rice: Genial. Lindsay, muchas gracias por venir hoy. Ha sido una gran charla.

Lindsay Clayborne: Sí, muchísimas gracias por invitarme. Ha estado genial conversar y espero podamos hacerlo de nuevo en el futuro.

David Rice: Absolutamente.

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Hasta la próxima, disfruten del invierno y, como dicen, “haz el trabajo mientras brilla el sol”. Literal y figurativamente: si tienes sol donde vives, haz algo bueno.