La importancia de una cultura de aprendizaje (y cómo establecer una)

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Becca Banyard: Imagina un lugar de trabajo donde las personas puedan aprender, crecer y desarrollarse tanto como quieran. No sé tú, pero para mí eso suena increíble. Y según mi invitada de hoy, esa es la definición de una cultura de aprendizaje.

Bienvenido al pódcast de Personas que Gestionan Personas. Tenemos la misión de construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear entornos de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitriona, Becca Banyard.

Hoy me acompaña Rachel Glick, Directora de Consultoría y Habilitación de Equipos en LifeLabs Learning. Y hoy vamos a hablar sobre la importancia de establecer una cultura de aprendizaje próspera, cómo crearla en tu propia organización y cómo medir eficazmente su éxito. ¡Así que quédate con nosotros!

¡Hola Rachel, bienvenida al programa!

Rachel Glick: Muchísimas gracias por invitarme, Becca.

Becca Banyard: Es un placer tenerte hoy con nosotros, y vamos a hablar sobre cómo construir una cultura de aprendizaje. Antes de profundizar, me encantaría saber un poco más sobre ti y lo que haces en LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Por supuesto. Me encanta que hablemos de aprendizaje porque está en el nombre de la empresa para la que trabajo: LifeLabs Learning. Así que, sí, soy la Directora de Consultoría y Habilitación de Equipos aquí en LifeLabs. Y realmente, eso significa que puedo habilitar, apoyar y crear planes de aprendizaje para nuestro increíble equipo de consultores.

Y su misión es apoyar y crear programas de aprendizaje para el personal interno de RR. HH., Desarrollo y Aprendizaje, y operaciones de personas. Así que es una oportunidad realmente divertida, podría decir, meta en mi rol, con mucho aprendizaje. Realmente somos el laboratorio de práctica de lo que promovemos y recomendamos internamente también.

Becca Banyard: Suena como muy divertido, un papel muy interesante.

Así que vamos a adentrarnos en el tema. Empecemos por lo básico. ¿Puedes contarme qué es una cultura de aprendizaje y por qué es importante?

Rachel Glick: Me encanta. Muy bien. Así que sí, una cultura de aprendizaje es esencialmente lo que estudiamos en LifeLabs. Así que realmente nos arremangamos y hacemos mucha investigación sobre cómo son las culturas de aprendizaje, cuáles son las mejores prácticas.

Y traducimos todo eso en nuestros talleres donde realmente enseñamos. En este punto, creo que hemos enseñado a más de 400.000 personas, en más de 2.000 empresas, sobre qué es lo que crea esa cultura. ¿Qué diferencia una buena cultura de aprendizaje y compromiso de una cultura de clase mundial? Entonces, cuando pensamos en qué significa una cultura de aprendizaje, en esencia es que el entorno laboral sea un lugar donde las personas pueden aprender, crecer y desarrollarse tanto como quieran en su trabajo.

Ese es el marco con el que pienso que podemos empezar a profundizar.

Becca Banyard: Increíble. Me encantaría saber cómo es realmente una cultura de aprendizaje en LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Muy interesante. Como mencioné, somos el laboratorio de lo que hacemos en muchos sentidos. Y lo que diría es que el aprendizaje está realmente en el centro de lo que hacemos.

Y en muchos sentidos, siempre pienso que deberíamos ser los mayores beneficiarios de nuestro propio producto, si se quiere, de manera interna. Así que me emociona mucho poder predicar con el ejemplo sobre el aprendizaje. ¿Cómo se ve esto en LifeLabs? Hay un par de ramas. La primera es realmente permitir que cada empleado sea el piloto, por así decirlo, cuando se trata de su aprendizaje.

Así que son quienes tienen toda la autonomía del mundo para aprender tanto como quieran. Y LifeLabs se posiciona como el copiloto. Así que proveemos los recursos, el apoyo, la responsabilidad, la formación básica y después depende de ellos. Creo que ese equilibrio entre dar estructura y fomentar creatividad es lo que realmente nos ayuda a hacerlo bien.

En la práctica, esto se traduce en muchas cosas divertidas. Tenemos planes de desarrollo individuales para todos en la empresa, de los cuales puedo hablar en detalle. Disponemos de días de aprendizaje, cuatro días dedicados exclusivamente al aprendizaje, crecimiento y desarrollo, así como fondos de aprendizaje que puedes usar. Integramos el aprendizaje en nuestro programa semanal.

Así que hay oportunidades semanales para aprender. De hecho, todos los empleados dedican el 5% de su rol al aprendizaje fuera de sus responsabilidades principales. Así que esto puede implicar algo que llamamos la ruta de la especialización, que es si quieres convertirte en experto en un tema, puedes usar el 5% de tu tiempo directamente para eso.

Así es como lo hacemos internamente en varios aspectos.

Becca Banyard: Qué bueno. Me da curiosidad cómo gestionan el aprendizaje de las personas y los resultados empresariales, y cómo se cruzan ambos. ¿Cómo te aseguras de que la formación del personal esté alineada con los objetivos empresariales?

Rachel Glick: Me encanta esta pregunta. Así que lo que mencionas es lo que llamamos desarrollo de alto impacto o crecimiento de alto impacto.

Y realmente, ese es el punto óptimo o la intersección entre habilidades e intereses en los que alguien quiere crecer y que, a su vez, están alineados con algunas de las áreas de mayor impacto para el negocio. Así que promovemos y fomentamos mucho el desarrollo de alto impacto. No tiene por qué ser, pero buscamos crear esa autonomía, pero ahí es donde se convierte en lo más beneficioso tanto para el individuo como para la empresa.

Y lo bueno es, ¿cómo entiendo qué es el desarrollo de alto impacto? Queremos ofrecer a las personas oportunidades para comprender mejor las necesidades del negocio, cuáles son nuestras estrategias cada trimestre, en qué estamos enfocándonos. Hacemos todo eso público, accesible y transparente, de manera que todos puedan pensar: “Oh, eso me motiva. Quiero crecer y desarrollarme en eso”, etcétera.

Becca Banyard: Estupendo. Me gustaría retomar algo que mencionaste antes, sobre la creación de planes de aprendizaje. Me gustaría profundizar. ¿Puedes contarme cómo se hace esto en LifeLabs?

Rachel Glick: Por supuesto. Los planes de aprendizaje o planes de desarrollo individual son una forma estructurada de pensar cómo queremos aprender y crecer. Porque eso puede parecer abrumador e incluso intimidante, lo que puede frenar que demos ese primer paso e ir con intención. Así que lo que buscamos es crear una organización deliberadamente orientada al desarrollo a través de nuestros planes de aprendizaje. Esta estrategia evita algunos de los errores habituales que vemos en los planes de aprendizaje.

Algunos errores comunes son centrarse en demasiadas habilidades al mismo tiempo, porque nos emocionamos y queremos hacerlo todo, o cambiar de enfoque demasiado seguido. No llegamos realmente a dominar un nivel de experiencia antes de buscar lo siguiente. También diría que a veces la gente se enfoca en las habilidades equivocadas. Retomando el desarrollo de alto impacto, ¿cómo aseguramos que nuestros puntos de referencia sean las habilidades que más benefician al individuo?

Otras personas se olvidan del plan: lo crean, pero no hay sistemas de responsabilidad. Y, por último, otros simplemente aprenden sobre la marcha, lo que en realidad no es un plan sino que solo ocurre. Con estos errores comunes en mente, en LifeLabs nos entusiasma crear planes de desarrollo individual que combaten eso y crean planes significativos, enfocados, disciplinados y alineados con las habilidades que valora tanto el negocio como el empleado.

Así que tenemos plantillas geniales que ayudan a focalizar en esas áreas clave.

Becca Banyard: Qué bueno. Entonces, ¿cómo centras y delimitas qué habilidades debería trabajar cada persona y cuáles benefician tanto a la empresa como al individuo?

Rachel Glick: Me encanta. Creo que lo más útil es fomentar la autonomía. Elegir una habilidad específica en la que alguien quiera mejorar: quizás preparar agendas para reuniones, o influir en las partes interesadas, o habilidades comunicativas, lo que sea.

Queremos ser lo más específicos posible sobre el área en cuestión. Luego, queremos comprender el impacto. ¿Cuál será el beneficio para la persona o la empresa si se mejora esa competencia? Eso también nos ayuda a delimitar el enfoque, porque, como dices, hay muchas opciones. Entender el impacto es fundamental.

Después, también me gusta mucho que las personas evalúen por sí mismas. ¿En una escala del uno al diez, en qué nivel siento que estoy respecto a esa habilidad? O puedes preguntarle a un compañero o a tu jefe por su evaluación. Es una pregunta simple, de escala del 1 al 10. Y una vez delimitado, lo que queremos es crear un plan deliberado de mejora, ¿verdad?

En LifeLabs usamos muchos acrónimos. Uno importante son las tres E, que significa “Qué Educación, Qué Exposición y Qué Experiencia” necesito para apoyar mi aprendizaje y lograr mi meta. Tenemos un banco completo de estas tres E. Pero, en esencia, es guiar a las personas en ese proceso de clarificar la habilidad, el impacto, el nivel actual y qué las llevaría donde quieren estar. Así podemos afinar mucho el enfoque.

Becca Banyard: Excelente. Para un líder que está pensando en construir una cultura de aprendizaje (quizás no la tienen aún, pero están considerando hacerlo), ¿por qué es importante? ¿En qué se diferencia de las prácticas de aprendizaje y desarrollo más habituales y por qué deberían planteárselo?

Rachel Glick: Me encanta. Creo que lo repito porque el tema realmente importa y me apasiona mucho. Porque, si el trabajo es donde pasamos la mayor parte de nuestro tiempo, y uno de los mayores indicadores de satisfacción y felicidad laboral es esa sensación de crecimiento y progreso...

¡Cielos, importa muchísimo! Y te diré que muchas investigaciones lo demuestran. Incluso Gartner hizo un estudio, uno de mis favoritos, en 2015, que mostró que en todo tipo de industrias y tamaños de empresa, el 70% de los empleados estaban insatisfechos con cómo aprendían y creían crecer en su trabajo.

¡Y eso fue antes de la pandemia! Imagínate cómo se ha maxificado en un mundo remoto, con más factores de estrés e incertidumbre. Así que esto es algo serio, porque a veces es un problema que cataliza y desata otros problemas como el agotamiento, la rotación, la falta de enfoque, de progreso, de rendimiento.

Así que realmente queremos acertar y cultivar esa cultura de crecimiento y aprendizaje para poder dar lo mejor y entregar también en todo lo demás que hace que el trabajo sea divertido, significativo y agradable.

Becca Banyard: Vaya. Sí. Muy importante.

Rachel Glick: Cuando lo dices así, suena realmente significativo, ¿no?

Becca Banyard: Totalmente. Sí. Muy significativo. Afecta muchísimo a la satisfacción de las personas.

Entonces, para alguien que busca crear esta cultura de aprendizaje... Seguro que no se consigue de la noche a la mañana, pero ¿cuáles son los primeros pasos que se pueden dar en una organización para empezar a construirla?

Rachel Glick: ¿Por dónde empezar? Creo que una gran oportunidad es mirar con honestidad la cultura de feedback de tu organización.

Porque al final, el feedback y tener esos lazos y oportunidades para recibirlo es inherente al aprendizaje. Si no tenemos una buena cultura de feedback, perdemos muchas oportunidades para aprender juntos. Así que diría que ese podría ser el primer paso: analizar con honestidad cómo es nuestra cultura de feedback.

Porque, al final, una cultura de feedback es una cultura de aprendizaje. Y esto se explica incluso en términos de neurociencia: si no podemos dar feedback de calidad, o dar feedback que no es recibible, se genera tensión o tenemos una cultura tóxica. Eso supone que toda nuestra energía neuronal va a la amígdala: es decir, se activa el modo lucha o huida, entramos en “modo supervivencia” y nos bloqueamos. Queremos estar en esa parte prefrontal del cerebro, en modo aprendizaje, crecimiento, mejora. Y si no tenemos conversaciones donde podamos estar en ese estado, no estamos en una cultura de aprendizaje. Así que revisa tu cultura de feedback como primer paso inteligente.

Becca Banyard: Vale. Sí. Es muy interesante. Nunca me habría planteado eso como un punto de partida. Así que, ¿podemos profundizar más ahí? Mi siguiente pregunta sería: ¿cómo se construye una cultura de feedback? ¿A qué se parece?

Rachel Glick: Por supuesto. El primer paso para una buena cultura de feedback es analizar honestamente con qué regularidad se generan conversaciones de feedback, ya sea positivo o constructivo. Y cuando hablo de feedback positivo, ¡ojo! Lo que solemos ver mucho son culturas “de amabilidad”.

“Oh sí, di feedback sobre ese proyecto. ¡Fue genial!” Se siente bien, ¿verdad?, el ego está contento. Pero, ¿realmente aprendí qué fue lo bueno de ese proyecto o presentación? Queremos empezar a dar feedback más específico, incluso cuando es positivo, que puede ser más fácil para empezar.

Y en lo constructivo, cuando hay oportunidad de mejorar, buscamos lo mismo: especificidad. Que permita aprender. No es lo mismo decir “Ese correo no fue efectivo”, eso solo me hace sentir mal, y ni siquiera sé por qué.

Queremos ser más precisos, por ejemplo: “Observé que en este correo hiciste X, y la respuesta de la otra persona fue Y. Me hace pensar que no quedaron contentos. ¿Tú cómo lo ves?” ¿Notas la diferencia? Simplemente cambiando el tipo de feedback, y haciéndolo más accionable, específico y observable —como si lo captara una cámara— en vez de palabras vagas como “no estuvo bien”, “puedes hacerlo mejor” o “buen trabajo”, etc.

Becca Banyard: Sí. La claridad es importante.

Rachel Glick: Ser claro es ser amable. – Brené Brown.

Becca Banyard: Muy bueno. Entonces, tras revisar la cultura de feedback, ¿cuál sería el siguiente paso?

Rachel Glick: Fenomenal. El siguiente paso para establecer esa cultura de aprendizaje serían, como mencionamos, los planes de aprendizaje: tener una plantilla u oportunidad similar, de modo que podamos comprometernos como organización a hacerlos de manera trimestral.

Cuando logras ese compromiso organizacional y tienes un recurso de calidad, esos dos factores juntos catalizan la creación de una cultura de aprendizaje. Porque ahora todos nos hacemos responsables de hacer nuestros planes de desarrollo. Así que diría que ese es un buen siguiente paso. Luego, como mencioné, lo de las tres E: crear espacios y oportunidades para que los empleados aprendan, disponiendo de un banco de tres E donde elegir, sería el tercer paso ideal. Y para aclarar, las tres E son educación, exposición y experiencia.

En aprendizaje, educación es adquirir información nueva: escuchar un pódcast, leer un libro, hacer un curso, cosas así en el área donde uno quiere desarrollarse. Exposición es aprender de otra persona: puede ser un programa de mentoría, una gira de escucha, tener un coach o una tutoría. Finalmente, experiencia es aprender haciendo: arremangarse para un proyecto aunque no tengamos experiencia previa, con la idea de aprenderlo en la práctica. Generar ese lenguaje común de las tres E y elegir del banco ayuda a catalizar el aprendizaje; luego, es el empleado quien decide en qué centrarse y hasta dónde llegar.

Esos son grandes parámetros y puntos de referencia para crear esa cultura de aprendizaje.

Becca Banyard: Fenomenal. Me encanta lo de la experiencia. No lo había oído antes, pero me parece genial porque para quien aprende haciendo está muy bien tener esa opción.

Rachel Glick: Totalmente. Me recuerda lo que hablamos antes de simplemente aprender en el trabajo, que de por sí no es un plan de aprendizaje, pero sí puedes incorporar aspectos de hacerlo como parte de tu plan. Así sientes que tu trabajo está intencionadamente conectado a tu crecimiento.

Hacer ese puente muchas veces está a la mano y ni lo notamos, pero cuando lo logramos, sentimos mayor progreso cada día.

Becca Banyard: ¡Sí! Me encanta. Tengo curiosidad sobre la cultura de aprendizaje: ¿cómo aseguramos que al desarrollarla sea inclusiva, accesible para todos y que nadie se quede atrás, atendiendo los distintos puntos de partida?

Rachel Glick: Me encanta este aspecto porque diría que un entorno de aprendizaje debe ser un entorno lleno de feedback, que también tiene que ser inclusivo. En muchos sentidos, todo está relacionado. Gracias por recalcarlo. Respecto a la accesibilidad, una de las mejores formas de hacer tu cultura de aprendizaje inclusiva es asegurarte de que todos tengan visibilidad de las oportunidades de aprendizaje.

Incluso algo tan simple como un calendario de Formación y Desarrollo (L&D) visible en un punto central, ya sea digital o físico en la empresa, permite asegurarse de que todos estén informados sobre las oportunidades. Así que ese es el punto uno: tener un artefacto físico o digital, como un calendario.

Y también animar a tus líderes o modelos a seguir a difundir la información. Una cosa es que sea accesible, otra que haya promotores capaces de llegar a toda la organización. Una mejora rápida sería: “¿Sabe todo el mundo acerca de las oportunidades que ofrecemos?”; asegurarse de que sea visible, accesible y transparente.

Becca Banyard: Genial, gracias por compartirlo. Imagina que ya se ha trabajado en crear esta cultura de aprendizaje: ¿cómo pueden los líderes saber si realmente se ha conseguido y tiene éxito? ¿Qué métricas podemos seguir? ¿Qué señales hay de que está funcionando?

Rachel Glick: Todo el mundo habla de ROI, el retorno de la inversión en aprendizaje, ¿verdad? Gran pregunta. Hay varias formas de medir el éxito de una iniciativa o cultura de aprendizaje. La primera es, al inicio de la iniciativa, definir cómo será el éxito.

Poder cuantificarlo desde el principio, de modo que al final del proceso podamos comparar. Mucha gente piensa que el aprendizaje es abstracto o menos tangible que un producto o una herramienta digital, así que saltan ese paso, pero es importante.

El éxito puede tomar distintas formas, pero algo común es hacer encuestas de compromiso, preguntando, por ejemplo: “En el trabajo, ¿estoy aprendiendo tanto como quiero?” Y esa frase de “tanto como quiero” es importante, porque queremos que las personas sean dueñas de su aprendizaje y crecimiento.

Así puedes establecer un punto de partida, lanzar iniciativas y luego medir después. Otra forma que se usa es emplear las escaladas a RR. HH. como métrica: lo he dicho antes, el feedback es sinónimo de cultura de aprendizaje.

Si hay muchas cosas que se escalan o reportan a RR. HH. por dificultades o falta de feedback directo —si en vez de gestionar un tema se escala—, puedes lanzar iniciativas para fortalecer la cultura de aprendizaje y luego ver si hay menos casos escalados y más conversaciones de feedback directo.

También existen otras formas, como evaluaciones de comportamiento. Por ejemplo, si das formación a managers, podrías pedir a sus equipos que valoren el comportamiento del manager antes y después del entrenamiento, y comparar resultados.

Pero, por encima de todo, lo mejor para medir el éxito de tu cultura de aprendizaje es vincularla a alguna iniciativa relevante para otros interesados importantes. Así lograrás mayor implicación de los responsables si ven que la cultura de aprendizaje puede contribuir a otras prioridades empresariales.

Así que esas son algunas ideas para medir el ROI.

Becca Banyard: Genial. Me interesa lo que decías de vincularlo a los objetivos y prioridades de la empresa. ¿Qué ejemplo podrías poner?

Rachel Glick: Pues un ejemplo: muchas veces se piensa que hay que mostrar a los ejecutivos que la formación generará más ingresos para el negocio, porque es lo que suele importarles, ¿verdad? Pero una manera aún más deliberada y creativa de mostrar cómo tu cultura de aprendizaje puede ayudar a los resultados económicos es abordando el margen.

Por ejemplo, podrías decir que, en vez de invertir X en contratación, formación y puesta a punto de nuevas incorporaciones —lo que cuesta mucho—, podrías ahorrar la mitad de ese dinero e invertirlo en tu plantilla actual, en formación, capacitación, mentorías... y mostrar la mejora en el desempeño. Así gastas menos pero mejoras el margen, más que pensar que contratar más implica X ingresos. ¿Me explico?

Becca Banyard: Totalmente. Gracias por compartirlo.

Rachel Glick: Ese es como un truco secreto para apoyar desde otro ángulo, más allá del ingreso.

Becca Banyard: Sí. Me encanta. Estamos terminando, nos acercamos al final, pero tengo un par de preguntas que hago siempre a mis invitados. Quiero conocer tu opinión. La primera, y creo que ya casi la has respondido, pero no sé, a ver:

¿Cuál crees que es la cosa número uno que mantiene felices a los empleados en el trabajo?

Rachel Glick: Es una gran pregunta. Si tuviera que elegir una cosa, sería otro acrónimo de LifeLabs Learning porque abarca muchas cosas, así que hago un poco de trampa. Pero lo que yo creo y la investigación confirma que realmente el cerebro busca para ser feliz en el trabajo es lo que llamamos CAMPS.

Y CAMPS son los factores que impulsan la alegría y el compromiso laboral. Te explico: la C es de certidumbre, es decir, cuán claro tengo lo que se espera de mí en el trabajo. ¿Confío en la organización?, ¿siento que confían en mí?, eso es la certidumbre. La A es de autonomía: ¿qué tan satisfecho estoy con mi poder de decisión o la orientación que recibo en el trabajo?

Queremos sentir que podemos expresarnos libremente. La M es de “meaning” (significado): ¿cuánto siento que mi trabajo aporta propósito al equipo, a la empresa o al mundo? La P es progreso: este es fundamental.

Un gran indicador de felicidad laboral es sentir que avanzo cada día, aunque sea poco a poco. Por eso los planes de aprendizaje ayudan tanto: porque ayudan a la gente a saber qué quiere y cuáles son los pasos para llegar.

Y por último, la S, también clave para mí, es inclusión social. Es mi conexión con el equipo, con aquello de lo que quiero formar parte. Esto es muy importante en entornos remotos. Sé que abarca muchas cosas, pero si lo resúmenes en CAMPS, ahí tienes la esencia de la felicidad laboral, según mi experiencia y la investigación.

Becca Banyard: Me encanta que te hayas saltado las reglas y hayas metido tantas cosas porque es genial. Bien, última pregunta: como líder, ¿qué necesitas tú personalmente para tener éxito?

Rachel Glick: Es una pregunta preciosa. Si respondo rápido, sin pensar demasiado, sólo lo que más me viene a la cabeza... Para mí es fundamental sentir que estamos unidos para lograr cosas juntos y que nos estamos divirtiendo mientras lo hacemos. Porque si no disfrutamos, ¿para qué lograr cosas? Conseguirlo juntos y pasarlo bien en el proceso.

Becca Banyard: Muy bueno. Me encanta. Rachel, ha sido un placer y un honor tenerte hoy con nosotros. Gracias por acompañarnos.

Rachel Glick: Muchas gracias a ti. De verdad, podría hablar de esto todo el día contigo. Te agradezco mucho el tiempo.

Becca Banyard: Si la gente quiere ponerse en contacto contigo o seguir lo que hacéis en LifeLabs Learning, ¿dónde deben ir?

Rachel Glick: Por supuesto. Venid a visitarnos a lifelabslearning.com. Si trabajáis en People Ops y os gusta profundizar en esto, tenemos Culture Club, que es un gran evento al que sumarse.

Becca Banyard: Excelente.

Muy bien amigos, esto es todo por hoy. Muchas gracias por escucharnos. Si queréis estar al día de todo sobre RR. HH. y liderazgo, iros a peoplemanagingpeople.com/subscribe para uniros a nuestra comunidad de newsletter. Y si os ha gustado este episodio, dadle a me gusta y suscribíos al pódcast.

Esto es todo por hoy. Hasta la próxima.