Cómo Establecer una Cultura Inclusiva de Retroalimentación

Leer la transcripción:

Estamos probando transcribir nuestros podcasts usando un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error tipográfico ya que el bot no es 100% preciso.

Becca Banyard: Los estudios han encontrado que los gerentes son más propensos a dar retroalimentación amable pero genérica cuando va dirigida a una mujer. Aunque pueda ser agradable en el momento recibir comentarios positivos, este sesgo inconsciente está provocando que las mujeres pierdan valiosas oportunidades de aprendizaje y desarrollo. ¿Qué podemos hacer al respecto?

Bienvenidos al Podcast de Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, sanos y productivos. ¡Soy tu anfitriona, Becca Banyard!

Hoy me acompaña la Dra. Rosina Racioppi, presidenta y directora general de WOMEN Unlimited. Nos compartirá cómo identificar y eliminar el sesgo inconsciente, cómo se ve tener una cultura inclusiva de retroalimentación y cómo establecer una en tu propia organización, además de algunos consejos para que las mujeres actúen si sienten que no están recibiendo la retroalimentación constructiva que merecen. ¡Así que quédate con nosotros!

Hola y bienvenida al programa, Rosina. Es un placer tenerte hoy aquí.

Rosina Racioppi: Becca, muchas gracias. Estaba esperando con interés nuestra conversación de hoy.

Becca Banyard: ¿Puedes compartir un poco sobre ti y lo que haces con nuestra audiencia?

Rosina Racioppi: Encantada. Bueno, estoy feliz de hacerlo. Pasé la primera mitad de mi carrera liderando funciones de recursos humanos, principalmente en el sector manufacturero, industria química.

En el camino conocí a una mujer, Jean Otte, quien fue de hecho la fundadora de WOMEN Unlimited. Me uní a su organización, la ayudé a crecer y finalmente le compré el negocio. ¿Qué hacemos en WOMEN Unlimited? Bueno, durante los últimos 29 años hemos colaborado con corporaciones que desean ver más mujeres avanzar como líderes en sus organizaciones.

Hemos diseñado experiencias de desarrollo para mujeres que les ayudan a acelerar su carrera y obtener el impulso que buscan para alcanzar las metas que desean en su carrera. Nos enfocamos en los puntos críticos donde las mujeres suelen quedarse estancadas en la cantera de talento: inicio de la carrera, mitad de la carrera y nivel ejecutivo.

Así que, nos gusta pensar en el trabajo que hacemos como ayudar a las organizaciones a crear una cultura inclusiva que permita que las mujeres, sus gerentes y los líderes de la organización entiendan su papel en la generación de impulso en la carrera de una mujer.

Becca Banyard: Precioso. Qué gran visión. Así que sobre la conversación de la retroalimentación, hablaremos específicamente sobre la retroalimentación hacia las mujeres en el entorno laboral. ¿Puedes darnos un poco de contexto sobre por qué es tan crítica la retroalimentación para las mujeres en el lugar de trabajo y sus carreras?

Rosina Racioppi: Sí. Bueno, la retroalimentación es crítica para todos, ¿verdad? Uno de mis mentores solía decir que no tener retroalimentación es como conducir un coche sin tablero; en realidad no sabes adónde vas. Te estás moviendo, pero no sabes adónde.

Y para las mujeres, les pregunto a las que asisten a nuestro programa – ¿cuántas de ustedes han escuchado esto como retroalimentación? Lo estás haciendo excelente. Sigue igual. Aunque se sienta bien, es como un placebo. “Guau, lo estoy haciendo bien”.

Si lo piensas bien, en realidad no te dice nada, ¿verdad? Solo sigues igual. ¿Eso significa que no avanzo? ¿Que no puedo dirigir mi rumbo? ¿Dónde está la orientación, la perspectiva útil para comprender qué cosas necesito hacer más, menos o diferente para no quedarme estancada en el canal de talento?

Así que para muchas mujeres, simplemente no están recibiendo ni pidiendo el tipo correcto de orientación. Y sabemos por la investigación que los hombres suelen recibir orientación aspiracional. “Así te preparas para el siguiente rol, necesitas tener este tipo de experiencia”.

Mientras que las mujeres suelen recibir retroalimentación transaccional. “Hiciste muy bien este informe”, o comentarios a posteriori, mientras que los hombres reciben retroalimentación preparatoria que les ayuda a sentar las bases. Así que cuando observamos los números en organizaciones, las mujeres tienden a estancarse incluso en su primer puesto de supervisión, y no es sorpresa.

No se están preparando para ello. Así que, aunque esto sea cierto, lo que digo es la realidad que viven las mujeres, podemos controlar nuestro destino si hacemos las preguntas correctas.

Becca Banyard: ¿Por qué las mujeres no reciben el mismo tipo de retroalimentación que los hombres?

Rosina Racioppi: Hay muchas razones. Hay mucho sesgo en el sistema. Hay suposiciones. Esto es una generalización, lo sé. No significa que todos los hombres hagan esto ni que todas las mujeres hagan aquello. Pero según mi experiencia y lo que vemos en la investigación, los hombres suelen sentirse mucho más cómodos diciendo: “Creo que quiero prepararme para ese puesto de director”.

¿Qué debo considerar? Mientras que las mujeres, incluso hoy en 2023, lo que escuchamos es: “No me gusta hablar de mí misma. Prefiero que mi trabajo hable por mí”. Pero si no queremos auto-promovernos y queremos que nuestro trabajo hable por nosotras, ¿cómo sabemos cómo interpretan los demás nuestro trabajo?

¿Y qué pasa si cumplimos un cargo o funciones en las que somos muy capaces —quizá extremadamente capaces— pero ya estamos cansadas de ese trabajo? Queremos algo diferente. Si dejamos que solo nuestro trabajo hable por nosotras, solo recibiremos más del mismo trabajo que ya no queremos hacer más.

Así que debemos dar voz a nuestro trabajo, resaltando nuestras aspiraciones e intereses. Y necesitamos hacer preguntas que nos ayuden a entender qué debemos hacer diferente. Así que esa es la diferencia de alto nivel que yo veo. Los hombres no temen decir “quiero este trabajo”. Las mujeres suelen rehuir clavar la estaca y decir: “Esto es lo que quiero”.

Becca Banyard: Sí. Parece que hay dos problemas. Uno es el sesgo inconsciente que lleva a los gerentes a no dar retroalimentación más detallada y orientación sobre cómo crecer. Pero el otro es que las mismas mujeres no hacen las preguntas adecuadas ni hablan de sí en el mismo modo que los hombres.

Quiero abordar ambos temas. Empecemos por las preguntas que pueden hacer las mujeres. ¿Qué recomiendas a una mujer en su carrera ahora para comenzar a hacer las preguntas correctas? ¿Cuáles son esas preguntas? ¿Qué prácticas pueden incorporar para ver crecimiento?

Rosina Racioppi: La buena noticia, Becca, es que son cosas muy fáciles de hacer. Solo debes sentirte cómoda preguntando, ¿verdad? Lo primero es dar un paso atrás y pensar realmente en el trabajo que disfrutas hacer. Todos tenemos habilidades y capacidades.

Y hay un subconjunto de esas habilidades que realmente disfrutamos. Sé honesta contigo misma: si quisiera pasar la mayor parte de mi tiempo haciendo X, ¿qué sería? Por ejemplo, soy buena en matemáticas y análisis, pero no me gusta. Así que no hablo de eso y trato de evitar esos roles.

Así que es importante conocerte y saber qué quieres. Una vez que lo sabes, solo necesitas empezar a hacer preguntas. WOMEN Unlimited centra nuestro trabajo en mentoría, educación y redes de contacto. La mentoría y el networking son habilidades relacionales.

Tu Junta Directiva, tu red, personas a las que puedes acudir para pedir orientación, esas relaciones te ayudan a salir de tu propia cabeza, a obtener perspectivas que no puedes conseguir sola, y son esenciales para tu crecimiento profesional. Una vez que tienes claro en qué quieres construir tu carrera, debes preguntar ciertas cosas.

Estoy pensando en pasar a un cargo más alto en marketing. Estas son mis tareas actuales, ¿qué debo considerar para prepararme para ese siguiente paso? Estás recabando información. No significa que debas hacer todo lo que te digan.

No. Significa que estás investigando. Quieres saber qué cosas necesitas hacer y qué quieres hacer para esa preparación. Lo que he notado en mí y en muchas mujeres en nuestros programas es que nos gusta controlar todo.

Decimos: “Somos muy independientes, no necesitamos a nadie más”. Pero si trabajamos en organizaciones, si trabajamos con otras personas, necesitas a esas personas. Debes saber cómo te ven, y hacer esa pregunta te ayuda a entender cómo valoran tu contribución.

Ver el mundo desde su perspectiva complementa tu propio conocimiento. Estas relaciones te ayudan a comprender el negocio y cómo debes ser para tener impacto, crecer y prosperar en la organización.

Becca Banyard: Desde la perspectiva organizacional, ¿cómo pueden las organizaciones identificar y eliminar el sesgo inconsciente que existe al dar retroalimentación a hombres frente a mujeres?

Rosina Racioppi: A nivel organizacional es difícil, ¿verdad? Porque todos tenemos sesgos: tú, yo… es parte de la condición humana.

Aun así, hay mucho que pueden hacer las organizaciones. Algo que hacen nuestros socios corporativos es identificar líderes sénior, especialmente hombres, para que participen como mentores de las mujeres en nuestro programa. A lo largo de mi carrera he visto esto. No es que los hombres vengan y digan: “No quiero que estas mujeres avancen”.

No entienden el efecto de sus acciones. No es intencionado, es inconsciente. Pero al trabajar con mujeres, auxiliarlas y conversar, obtienen la experiencia directa de cómo ellas viven la organización. Pueden ver barreras y desafíos diferentes a los que ven los hombres.

Eso les abre los ojos y les ayuda a ser mejores líderes. Un mentor de nuestro programa me dijo al final: “He escuchado cosas de las mujeres a las que mentoreo que nunca escuché de las que trabajan para mí”. Y es obvio, ellas tienen miedo de decírmelo o me lo dicen y no lo percibo, que es lo que suele pasar.

Por eso creo que lo que deben hacer las organizaciones es construir relaciones de mentoría cruzadas para ayudar a los líderes varones a tener mayor sensibilidad y comprensión de que la forma en que las mujeres y las personas racializadas, cualquiera que luzca distinto a ellos, viven experiencias muy diferentes dentro de la organización, y deben tener más curiosidad en vez de juzgar y decir: “Si yo no lo vivo, no puede ser cierto”.

Becca Banyard: Sí, es muy interesante. Me encanta que menciones la curiosidad. Creo que la curiosidad es poderosa en los líderes. Bien, hemos hablado del sesgo inconsciente. Si una organización quiere incorporar la retroalimentación a su cultura de forma continua e inclusiva, ¿qué pasos puede seguir?

Rosina Racioppi: Creo que hay que crear un proceso, o tal vez una filosofía corporativa sobre cómo proveer retroalimentación de forma continua. Porque muchas veces lo que ocurre es que se da retroalimentación solo en la evaluación del desempeño, cada seis meses o una vez al año. Esas instancias no son suficientes.

Pero si das retroalimentación continuamente, cuando se termina un proyecto, les decimos a las mujeres: Cuando completes un proyecto, reúnete con los líderes que usaron esa información o producto y pide retroalimentación. ¿Qué fue lo que más te gustó de mi trabajo?

Es fácil preguntar eso. Y la siguiente pregunta es, para mí, la más poderosa: El trabajo ya está hecho. Si pudiera cambiar una cosa que realmente hubiese mejorado el resultado, ¿qué recomendarías?

Ya no puedes rehacer el trabajo; es solo para tu aprendizaje personal. ¿Qué más podrías haber hecho diferente?

Eso es información que puedes aplicar la próxima vez. Las organizaciones pueden entrenar a los gerentes para hacer lo mismo: una retroalimentación breve, debriefing. El trabajo terminó, ¿qué salió bien? Es importante comenzar por ahí, no por “¿qué podríamos hacer mejor?”. Valoremos primero los aportes que cada quien hizo al éxito. Luego, ¿qué haríamos diferente si lo repitiéramos para mejorar resultados y aprender?

No se trata tanto de un bucle de retroalimentación sino de crear una cultura de aprendizaje. Eso es esencial para que una organización sea robusta. Aprendemos tanto de éxitos como de errores. Y si gerentes y empleados se sienten cómodos con ese proceso, se vuelve más orgánico y continuo.

Becca Banyard: Sí. Guau. Excelente.

¿Puedes contar alguna historia de mujeres con las que hayas trabajado que hayan crecido profesionalmente gracias a una mayor retroalimentación y cómo esto impactó en su desarrollo?

Rosina Racioppi: Recuerdo que, durante mi investigación, una mujer compartió que su objetivo era llegar a la alta dirección de su empresa.

Trabajaba en una división y habló con un líder sénior para decirle que aspiraba a ese puesto. Él le contestó: “Me encantaría promocionarte, pero nadie te conoce en la organización”. Así que no era un tema de desarrollo. Pero refleja lo que muchas hacemos.

Nos quedamos en nuestra zona cómoda: nuestro departamento, nuestra área. Pero para ascender necesitas ser conocida en toda la empresa y que apoyen tu avance. Este líder le dijo: “Si propongo tu nombre, solo te conocen 2 de 15, así que nadie te respaldará”. Fue un regalo. Gracias a eso, con su mentora, diseñó una estrategia para darse a conocer entre los líderes, para que entendieran el valor que aportaba. Entonces, la retroalimentación a veces no es sobre lo que debes hacer diferente, sino lo que debes comprender sobre cómo opera tu empresa para alcanzar tus metas.

Otra mujer en nuestros programas —era una mujer de color, ingeniera, muy directa en su comunicación— enfrentó retroalimentación en su 360 advirtiendo que su estilo incomodaba a algunos. Conversamos y le dije: “Nadie nunca me dijo nada”. Yo le respondí: “Eres una mujer de color en una organización mayoritariamente blanca, ¿quién va a decírtelo?” No estaba haciendo nada malo, pero su forma deliberada de comunicar, que le había funcionado, comenzó a limitarle. A veces, no es tanto lo que decimos sino cómo lo decimos.

Si quiero crear relaciones sólidas, quizá debo comunicarse de otra manera y ser más consciente del tono. Eso le cambió la perspectiva. Además, cuanta más diferencia hay (género, raza) entre gerente y empleado, más difícil y confuso puede ser dar retroalimentación útil. Así que los gerentes a veces titubean, indirectamente dan señales, con la esperanza de que su personal entienda la indirecta, pero suele ser confuso. Por eso es tan importante que las mujeres se animen a preguntar: “Quiero crecer aquí. ¿Voy bien? ¿Qué debería considerar diferente? Me gustaría saber tu opinión”.

Sin eso, solo estarás esperando que vas por el camino correcto, y la esperanza no es la mejor estrategia.

Becca Banyard: Gracias por compartir esas historias.

¿Qué recomendarías a un gerente y a su empleado para crear mayor comodidad y libertad de comunicación, para que ambos entiendan realmente si el mensaje llega o no?

Rosina Racioppi: Creo que fallamos al no conversar explícitamente con nuestros gerentes o nuestros equipos sobre cómo queremos trabajar juntos. ¿Cómo queremos compartir información? ¿Cómo queremos recibir retroalimentación? Mi estilo puede ser distinto al tuyo, pero hablemos de cómo sacar lo mejor de cada quien y cómo colaborar.

Ocurre que nos concentramos tanto en el trabajo en sí que olvidamos hablar sobre cómo nos comunicamos al respecto. Si solo tuviéramos esa conversación de base, podríamos lograr mucho más en conjunto.

Becca Banyard: Bueno, quiero volver a algo que dijiste sobre la mentoría y emparejar mujeres con mentores varones. En una organización, ¿cómo recomiendas armar ese programa? ¿Cómo se eligen los pares? ¿Por departamentos? ¿Es transversal? ¿Puedes detallar un poco más?

Rosina Racioppi: Las relaciones de desarrollo, entre ellas la mentoría, son un regalo. Los mejores mentores son quienes son muy diferentes a ti.

Eso te obliga a ser muy explícito en tu pensamiento. Además, si es alguien de otro departamento, otro negocio, traen una perspectiva diferente que enriquece la conversación. Muchas organizaciones tienen mentoría espontánea. Sé que muchas empresas con las que trabajamos han instaurado programas formales de mentoría. Los mejores son los transversales, donde mentor y mentee no pertenecen a la misma área o función. Cuanto mayor sea la diferencia, más rica será la conversación.

Becca Banyard: Genial.

Ya casi terminamos, pero ¿qué pueden hacer las empleadas si sienten que su crecimiento profesional se estanca por falta de retroalimentación o sesgos de género?

Rosina Racioppi: Deben crear oportunidades para reunirse con diferentes líderes en la organización, simplemente para conocer mejor la empresa pero también para preguntar por oportunidades y áreas en las que deberían pensar para continuar creciendo.

A veces no nos damos cuenta de que otros piensan que estamos conformes si no lo declaramos. Hay que levantar la mano y manifestar ganas de crecer en la empresa. Recuerdo a las mujeres que los líderes siempre están atentos a los recursos, a las personas que pueden resolver los problemas de la organización.

Y si no te promocionas ni comunicas tu aporte, tienes que entrar en conversación, mostrar lo que aportas para que te puedan dar esas oportunidades.

Becca Banyard: Como mujer, mencionabas antes que las mujeres a menudo queremos que nuestro trabajo hable por nosotras.

Al menos en mi caso, no quiero que se perciba como arrogancia o presunción. Entonces, ¿cómo puedes compartir tu éxito, mostrar lo que aportas, no solo “dejando que hable por sí mismo” pero sin que parezca que presumes en forma negativa?

Rosina Racioppi: Llegas al quid del problema de las mujeres, ¿verdad?

Somos modestas y no queremos destacar. Pero tienes que superarlo. Si mantienes tu aporte en secreto, nadie lo sabrá. Ese es el problema. Sí, debes encontrar una forma cómoda para compartirlo. Puede ser tan simple como decir: “Becca, acabamos de terminar este proyecto. Me siento muy orgullosa de mi equipo y de lo que logramos. ¿Quién más crees que se beneficiaría sabiendo sobre este trabajo?” Puedes preguntar eso a un líder. No es andarse jactando por los pasillos, pero tampoco hay que ocultarlo, ¡pues nadie podrá aprovecharlo!

Es una especie de dilema y debemos aprender a sentirnos cómodas haciéndolo. También debemos destacar nuestros logros con la cadena de mando. Un mensaje a tu jefe, pasar por la oficina y decir: “Solo quiero que sepas que finalizamos tal proyecto y logramos A, B, C y D”. Lo que solemos olvidar es que lo que compartimos acaba siendo mencionado por otros. Si le digo a mi jefe lo que hicimos, él o ella lo repetirá a su líder, y así percolará tu reputación. Si guardamos silencio, nadie lo sabrá.

Becca Banyard: Gracias por compartirlo.

Rosina Racioppi: En realidad no es tan difícil. Debes ser intencional.

Agrego que con la forma actual de trabajo tras la COVID, donde a menudo estamos en formato híbrido y no vemos tanto a colegas cara a cara, debemos ser conscientes de quién necesita saber del trabajo que hicimos. Porque no trabajamos en aislamiento; cooperamos para lograr objetivos mayores.

Y si ocultamos nuestro aporte, faltará una gran contribución para la organización en general.

Becca Banyard: Gracias. Guardaré tus consejos en mi bolsillo.

Rosina Racioppi: Es un tema que me apasiona.

Becca Banyard: ¡Me encantó!

Así que para terminar, tengo solo dos preguntas que hago a todas las invitadas. La primera es: ¿Qué crees que es lo principal para que los empleados sean felices en el trabajo?

Rosina Racioppi: No creo que sea solo una cosa. Creo que las personas quieren sentirse valoradas y que su aporte importa, que el trabajo tiene relevancia en el resultado final.

Así que, si las personas sienten que son valoradas, y eso implica que los gerentes reconozcan su contribución no solo en privado sino públicamente, y si creas ese ritmo en tu organización donde se celebran los éxitos y los aportes, la gente se siente valorada.

Becca Banyard: Sí, me encanta esa celebración y reconocimiento. La última pregunta es: ¿Qué necesitas tú personalmente para ser una líder exitosa?

Rosina Racioppi: Gran pregunta. Creo que para ser líder exitosa, necesitas saber adónde vas, tener una visión clara. Para mí, personalmente, tener un grupo de personas con quienes compartimos esa visión. No solo mi visión, sino una compartida y entender cómo colaboramos para lograr los objetivos.

Becca Banyard: Increíble. Rosina, ha sido un gran placer tenerte hoy en el programa. Muchas gracias por acompañarnos.

Rosina Racioppi: El placer fue mío, Becca. Me encantó nuestra conversación. Ha sido estupendo.

Becca Banyard: A todos los que nos escuchan, gracias por acompañarnos. Pondremos la información de contacto de Rosina en las notas del programa si quieren comunicarse con ella.

Y si quieres estar al tanto de todo sobre RRHH y liderazgo, entra en peoplemanagingpeople.com/subscribe para sumarte a nuestra comunidad de newsletter.

¡Hasta la próxima y que tengas un gran día!