Cómo la IA está remodelando el liderazgo (y por qué la agilidad importa más que nunca)

David Rice: ¿Cómo refuerzan en realidad los valores y la cultura la confianza en momentos de alta presión?

David Jones: El factor disruptivo de la IA va a quitar todo el trabajo rutinario, mundano y predecible a los seres humanos.

David Rice: ¿Qué deberían hacer diferente los líderes?

David Jones: Vas a tener que demostrar juicio casi desde el primer día de tu carrera, porque yo no soy legalmente responsable porque soy un bot de IA.

David Rice: La mayoría de las organizaciones realmente no sufren por falta de líderes, ¿verdad? Sufren por falta de seguidores alineados. ¿Cuál es la mayor causa de esto?

David Jones: Estamos viendo una sobreproducción de élites, demasiado enfoque en el liderazgo. Olvidamos que el 93% de nuestra organización y su rendimiento dependen de las demás personas, de los seguidores.

David Rice: Bienvenidos al Podcast Personas que Gestionan Personas — el programa donde ayudamos a los líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Soy su anfitrión, David Rice. Y en el episodio de hoy, me acompaña David Jones. Él es el CEO y socio de Mercer Assessments y economista laboral con décadas de experiencia estudiando cómo trabaja la gente.

En esta conversación, exploramos qué significa realmente la agilidad de liderazgo en una época de cambio acelerado, desde analogías con la materia oscura en el cielo nocturno hasta cómo la IA está transformando las carreras ante nuestros ojos. David comparte un marco fresco para que los líderes modernos de RRHH se enfoquen en productividad, positividad, personas y propósito, mientras desafía la sobreproducción de líderes en detrimento de los seguidores.

También abordamos qué falla en las carreras tradicionales, cómo las evaluaciones de talento evolucionan para convertirse en sistemas GPS para la construcción de habilidades y por qué los empleadores deben repensar su papel como educadores en una fuerza laboral postindustrial. Así que hay mucho que desglosar. Vamos directo al tema.

Muy bien, ¡bienvenido David!

David Jones: Gracias David. Un placer estar en el podcast.

David Rice: Absolutamente. Oye, tú estás en los Emiratos Árabes Unidos, ¿verdad?

David Jones: Sí, estoy radicado en Dubái.

David Rice: ¿De dónde eres originalmente?

David Jones: Soy del Reino Unido, de una región llamada West Country.

David Rice: Ah, ok. Sí. Devon y todo eso.

David Jones: Somerset, Devon. Eso es, sí.

David Rice: ¿Cómo fue ese ajuste de Devon a los Emiratos?

David Jones: Sí, interesante. Bueno, llevo aquí casi 30 años, así que probablemente ya lo olvidé. Pero lo mejor de Dubái es que es un lugar muy multicultural. Así que creo que hay una curiosidad natural y una mezcla de comida y cultura; siempre es un lugar interesante.

Tiene muchas capas. Si alguna vez has visitado Dubái habrás visto algunas, pero siempre hay algo nuevo por descubrir. A veces te sorprende.

David Rice: Interesante, sí. Quiero decir, ¿has visto cambiar Dubái mucho en 30 años?

David Jones: Sí, muchísimo.

David Rice: Pues, para poner las cosas en marcha, primero quiero hacerte una pregunta que espero que establezca el rumbo de esta conversación, y es porque estamos hablando de agilidad en liderazgo.

¿Cómo se ve la agilidad en el contexto del liderazgo moderno de RRHH y qué la está impulsando actualmente?

David Jones: Creo que para mí hay probablemente cuatro anclas para la agilidad, si eso no es una contradicción, porque creo que si tú, como individuo u organización, puedes tener una visión muy clara de algunos de estos aspectos.

Eso te ayuda a ser ágil en torno a eso. Igual que si haces tai chi o yoga, ¿verdad? Necesitas un centro sólido para construir la agilidad alrededor. Y es muy importante entender, como organización, si eres un profesional de RRHH o de personas, qué significa productividad hoy y mañana, no necesariamente ayer.

Así que creo que la productividad es una P en el mnemónico desde mi perspectiva, que es realmente importante, y tienes que cuestionarla constantemente como profesional porque eso está cambiando: la base de clientes, tus colegas, la demografía, muchos aspectos diferentes afectan eso.

Cada vez más, estamos viendo que las personas deciden si quieren o cómo quieren trabajar de una manera que probablemente difiere de generaciones anteriores. Así que, como individuo y organización, es importante entender qué sostiene tu positividad. Si entiendes eso, puedes buscar ejemplos, instancias y situaciones que te ayuden a prosperar en tu productividad y positividad.

Eso es importante. Sé que es uno de tus temas, pero creo que personas es la tercera P, ¿no? En el pasado, como profesión, RRHH se ha enfocado demasiado en la parte de recursos y no tanto en el lado humano de la ecuación. Si tomas distancia y tratas de filosofar sobre esto, especialmente en los últimos 150 años en occidente, el trabajo es una construcción humana, ¿verdad?

Creamos estas estructuras organizacionales y procesos y mejores prácticas, y lo hicimos con una razón específica, que era clara en el pasado. Si sigue siendo clara hoy, perfecto, sigamos así. Pero si hoy o mañana ya no es relevante, entonces debemos hacer que nuestras organizaciones sean más centradas en las personas.

Por último, creo que tanto individuos como organizaciones, si vivimos más y la tecnología va asumiendo tareas rutinarias, entonces debemos cuestionar ¿cuál es el propósito de hacer esto? Fundamentalmene, eso va a ser lo más importante de las cuatro P.

El trabajo debe cubrir una necesidad humana. ¿Cuál es esa necesidad? Entendámosla. ¿Cómo nos satisface, de forma amplia? ¿Es algo pro-social o pro-salud individual? Todo eso es importante. Si comprendemos eso, seremos mucho más ágiles.

David Rice: Mencionaste la parte humana ahí y no podría estar más de acuerdo. Como dijiste, ¡es uno de nuestros temas! Hay razones para recentrar RRHH en la humanidad por encima del proceso. Me da curiosidad. Llévame a través de lo que crees que significa esto y qué se necesita para operativizarlo sin sacrificar la consistencia o el cumplimiento, muchas de las cosas en las que siempre se ha enfocado RRHH.

David Jones: Debemos ser realistas. Si estás en aviación o en ingeniería pesada, la seguridad y el cumplimiento son críticos, ¿verdad? Eso debe estar alineado con tu sentido de propósito y productividad, y la cultura de la organización o la personalidad individual deben coincidir.

Es un cambio de enfoque: de que RRHH se centre en procesos, políticas, prácticas, a pensar en cómo crear seres humanos más recursosos, o promover la creación de personas más capaces ofreciendo oportunidades de trabajo o tareas realmente desafiantes y satisfactorias, en lugar de únicamente enfocarse en el sentido tradicional de recursos humanos.

David Rice: Absolutamente. Volviendo al liderazgo, el liderazgo recibe mucha atención, ¿verdad? Siempre hablamos de ellos. Y suelen ser quienes salen en las noticias, pero. Insinuaste que la mayoría de las organizaciones no sufren por falta de líderes, sino por falta de seguidores alineados.

Tengo curiosidad, ¿cuál es la gran causa de eso? ¿Es parte de que las empresas sobrevaloran a veces la ambición individual a costa de la responsabilidad colectiva?

David Jones: Creo que, ya sea en EEUU o en cualquier cultura occidental, somos bastante individualistas, en general.

Bueno, es un estereotipo, pero hay algo de verdad. Yo, en mis ratos libres, soy astrónomo, ¿sabes? Viviendo en Dubái, en invierno, cuando hace suficiente fresco, puedes ir de campamento al desierto o las montañas y tienes una vista fantástica.

Y lo interesante de la astronomía, y que se puede aplicar a las organizaciones, es que hace unas décadas, los astrónomos se dieron cuenta de que no el 3% del universo conocido está compuesto de lo que llamamos materia oscura. Esto determina el comportamiento de todo el cosmos, incluyendo nuestro planeta. Pero no sabemos casi nada de ello, porque durante siglos, igual que en las organizaciones, nos hemos centrado en lo brillante y visible, ¿verdad?

O nos enfocamos en los líderes ruidosos que atraen la atención. Creamos constelaciones y mitos alrededor de eso. Olvidamos, y tal vez hace cinco años con la COVID fue un duro recordatorio, olvidamos que el 93% de nuestra organización y su rendimiento depende de los demás, los seguidores.

Trabajando en un lugar multicultural como Dubái, crear seguidores es tan importante como crear líderes. Esa combinación es crítica. El otro aspecto de tu pregunta que me interesa: acabo de terminar un libro de Peter Turchin.

Él fue ecólogo, estudió poblaciones de insectos, y luego se hizo antropólogo político. Estudió la historia y determinó que hay dos factores para predecir el auge y caída de naciones, tribus o imperios. Uno es la sobreproducción de élite, y creo que este término puede aplicarse a las jerarquías de liderazgo de algunas organizaciones.

Si creas una escalera profesional larga, una jerarquía ocupada y te enfocas solo en eso, puedes causar una sobreproducción de élites en la organización.

Y, relativo a eso, habló de otro factor: la miseria masiva —suena terrible—. Si en comparación con los líderes, no te enfocas lo suficiente en recursos y reconocimiento para el 93%, puedes crear un problema cultural.

Estas tensiones son el caldo de cultivo para que la competencia te arrebate mercado o geografía, y así podrías predecir problemas futuros. Así que sí, creo que históricamente ha habido demasiado enfoque en la cúpula organizacional.

Creo que parte de lo que ocurre en la evaluación de talento —tema de mi especialidad en Mercer Assessments— es que tratamos de usar tecnología para democratizar la evaluación y desarrollo de talento, lo cual antes no era posible, aunque aún queda mucho por hacer.

David Rice: Me encantó la analogía astronómica. Debes tener una buena vista del cielo nocturno allí, pero coincido completamente sobre la miseria masiva. Voy a tomar prestado ese término porque lo vemos, no solo quitándote mercado, sino quitándote talento y personas. Escuchamos que la gente está insatisfecha, y creo que eso hace que busquen otro camino para su creatividad, productividad, etc. Es un factor enorme que afecta el rendimiento hoy. Volviendo a la productividad, me dijiste que la confianza y la competencia suelen ser las grandes barreras para la productividad.

Líderes brillantes en el cielo, ¿no? ¿Qué deberían hacer diferente los líderes para fomentar ambos? ¿Cómo refuerzan los valores y cultura la confianza bajo presión?

David Jones: Es realmente importante, tanto por razones positivas como negativas, ¿verdad?

Aludiste a razones negativas: pensemos en Glassdoor, donde se ve a empresas que han gestionado mal la vigilancia o la miseria masiva. Han puesto el foco en el lugar equivocado y tratan a los humanos solo como recursos.

Es crucial reconocer eso. Desde el punto de vista positivo, incluso tecnológico, aunque no soy experto ni puedo predecir el futuro, algo que parece evidente es que la IA va a provocar y ya provoca un cambio masivo en la estructura de las carreras.

No sé tu edad, pero en mi carrera y la de mi entorno, solemos empezar en un puesto junior, haciendo el trabajo duro y repetitivo, seas obrero o de oficina, como rito de iniciación. Si sobrevives tras años, llegas a gestionar personas y prioridades. Es el camino clásico para construir competencia, pero realmente lo que construyes también es confianza con la experiencia.

El aspecto disruptivo de la IA es que va a quitar el trabajo rutinario, mundano y predecible a los humanos. ¿Y eso qué significa? Que como humano tendrás que demostrar juicio, confianza, capacidad analítica y de decisión prácticamente desde el primer día, afrontando informes automatizados que tocará validar porque la IA no es legalmente responsable, pero tú sí. No sé si estaría listo a los 18 o 21 años para eso, porque no tendría base de competencia.

En el futuro —o igual de importante— está el nivel de confianza. La única manera es construir culturas organizacionales que apoyen, sean de aprendizaje, que creen retos positivos en los momentos adecuados según las habilidades y fortalezas de las personas, para construir y mantener esa confianza.

David Rice: Es una época fascinante porque estamos en un momento en que no es: ¿cómo construyes tu carrera?, ¿cómo adquieres habilidades?, ¿cómo las demuestras? Buscando empleo, tenemos ya que empaquetar de otra manera lo que hacemos. Como decías, la gente va a tener que mostrar juicio y tomar decisiones desde el día uno.

Pasando a ese tema: desarrollo de talento y cómo los líderes pueden fomentar agilidad en varias funciones. Comentaste que las evaluaciones de talento son como un GPS para carreras en un mundo donde la IA cambia la forma de trabajar. ¿Cómo ayudamos a navegar cuando el mapa cambia todo el tiempo?

David Jones: Tu pregunta me hizo pensar en vivir en Dubái; el mapa literalmente cambia todo el tiempo. Si salgo de viaje y vuelvo, puede haber un edificio o carretera nueva. Prácticamente es así.

Como individuos, si vamos a cuestionar las estructuras y creencias que hemos tenido en el mundo laboral, necesitaremos un GPS para navegar. Lo mejor hoy serían las evaluaciones de talento, para que la gente pueda ubicarse.

Pero debemos usar las evaluaciones de formas innovadoras porque antes eran muy secretas, poco prácticas, no daban pasos concretos basados en el flujo real de trabajo. Hay mucho que mejorar.

Básicamente necesitas saber en qué eres bueno, qué quieres lograr, qué te satisface, qué te ayuda a sobrevivir y prosperar en el entorno laboral. Y como eso cambia —y cambiará cada vez más rápido—, en Mercer creemos que habrá una transición de roles a una valoración de microhabilidades como clave.

Entonces, el GPS deberá ser más preciso: hoy hiciste esto, así rendiste ante un estándar, esto puedes mejorar o cambiar hacia otra función donde tus habilidades tengan más impacto.

Se necesita un enfoque flexible, en el flujo de trabajo; algo que funcione como un avatar personalizable que te ayude a comprenderte, y es tuyo, no de la empresa ni del proveedor ni de la institución educativa. Te ayuda a autoconocerte, aumentar la autoconciencia y, de nuevo, en torno a la agilidad, tomar mejores decisiones rápidamente.

David Rice: Sí, es un momento interesante. Mencionaste el tema de la escalera profesional tradicional, el viejo contrato se fue, ¿y ahora qué lo sustituye? ¿Cómo preparamos a la gente para carreras no lineales de habilidades primero, que no dependen de subir años de experiencia? Ya no impresiona tanto la experiencia. Es una pregunta importante, incluso para los que estamos a mitad de carrera.

David Jones: Sí, correcto. No ha desaparecido; para la mayoría, aún firmas o aceptas acuerdos o contratos de trabajo con un aspecto legal vinculante.

La estructura esencial sigue igual: tu empleador —sea uno o varios— te paga cierta cantidad por horas o resultados. Ese acuerdo no cambió, y ahí está el reto.

Distintas estructuras legales o educativas no están cambiando lo suficiente para reflejar que la experiencia sí cambió bastante. Es como la arqueología: la base sigue, pero hemos construido encima. Cuando en un lugar trabajan personas de distintas generaciones o culturas, surgen diferentes expectativas, lo que puede ser interesante o desafiante.

Otro aspecto es que el camino es estrecho, tanto para organizaciones como individuos. Por un lado se busca ese acuerdo de compromiso mutuo, ese contrato psicológico: te pedimos entrega emocional y te damos lealtad o eso llamado carrera. Si es claro, excelente, aún funciona para muchos.

Pero debe haber más transparencia. El trabajo cambió: ahora cuenta más el desarrollo de microhabilidades que roles fijos perpetuos con descripciones establecidas décadas atrás. Todo eso está siendo retado.

David Rice: Sí, totalmente. Mencionaste otro tema: la educación. Da la impresión de que la educación se está quedando atrás respecto a la adquisición de habilidades en tiempo real. ¿Qué significa esto para los empleadores? ¿Qué sistemas o herramientas cierran esa brecha?

¿Ha llegado la hora de que los empleadores sean básicamente educadores?

David Jones: Probablemente sí. Es más complejo, pero es un ejemplo de cómo instituciones o marcos legales no cambian lo suficientemente rápido.

Lamentablemente, la educación —y hay todo un espectro, no todo es igual— está luchando por mantenerse relevante. Antes, la educación servía para credenciales académicas, pero muchos de nuestros clientes buscan alternativas porque eso ya no es suficiente. Quieren contratar graduados, pero el certificado o proyecto realizado no ayuda, porque los problemas actuales no se corresponden con los ejercicios de antes.

Así que se necesita algo más ágil, más relevante para las prioridades actuales. Los jóvenes también quieren algo relevante, menos centrado en el currículo y más práctico, enfocado en casos reales, no solo en libros de texto.

Lo más interesante y flexible pasa en lo vocacional: en el Reino Unido existe la figura del aprendizaje (apprenticeship). Puedes hacer la ruta vocacional en vez de la académica, y aunque culturalmente no se vea igual, formalmente equivale a la calificación universitaria. A la vez ganas experiencia práctica; cada vez más gente elige esa vía, sobre todo en tecnología.

Un estudio británico reciente comparó: un aprendiz de plomería y un futuro abogado. El plomero, por sobreproducción de élites, podía ganar el doble de por vida que el abogado.

David Rice: Lo he dicho siempre: los plomeros gobiernan el mundo.

David Jones: Sí, desde luego. Si tienes una fuga, sí.

Pero lo que quiero ilustrar es que, como economista laboral, debemos casar las tareas y roles necesarios con las habilidades y aspiraciones de las personas. Necesitamos más eficiencia en el mercado laboral, igual que en cualquier mercado: la clave es buena información para tomar mejores decisiones.

David Rice: Me alegra que mencionaras los apprenticeships. Fue el tema de mi primer episodio como anfitrión. Es poco valorado en EEUU, pero una gran manera de ingresar al mercado laboral aprendiendo y ganando dinero, algo clave hoy día.

David, gracias por venir hoy. Ha sido una charla muy interesante.

David Jones: Gracias a ti. Las preguntas han sido muy profundas. Lo he disfrutado mucho. Gracias.

David Rice: Antes de irnos, hay un par de cosas: la primera es dejarte promocionar lo que quieras, que digas dónde la gente puede encontrarte y saber más sobre tu trabajo.

David Jones: Perfecto, gracias. Mi nombre es David Jones, CEO y socio de Mercer Assessments. Nos encuentran en mercerassessments.com o pueden contactarme en LinkedIn como David Jones. Hay muchos David Jones en LinkedIn, pero soy el economista laboral, seguro me encuentran.

Cualquier pregunta o seguimiento, estaré encantado de ayudar.

David Rice: Excelente. Y la última tradición antes de cerrar el episodio: el invitado puede hacerme una pregunta. Te paso la palabra para que me preguntes lo que quieras.

David Jones: Perfecto, gracias. Mirando algunos de tus podcasts previos, sé que la agilidad, como mencionamos antes, es un tema central para ti.

Entonces mi pregunta es: además de la agilidad, ¿qué otras temáticas recurrentes o atractivas encuentras en tus charlas últimamente?

David Rice: La confianza es la grande. Siempre surge, porque es difícil ser ágil y que la gente se mueva si no confía en ti desde el inicio, y con todos los despidos y cambios recientes, los roles mutan. Hay mucho cambio rodeando a la gente y se les pide confiar cuando en el mercado hay muchas razones para no hacerlo. Además, muchos líderes no comunican bien ni una visión mayor o sentido de comunidad; no generan comprensión de cómo vamos a apoyarlos.

Eso mina el trabajo de agilidad y gestión del cambio, porque la gente no tiene ganas de sumarse, siente que va directo a un callejón sin salida. Eso surge mucho: nos preguntaron tanto en 2020 sobre la confianza que la gente decía «ya basta, hablemos de otra cosa». Pero seguía apareciendo. El otro tema es la compensación: comunicar y que la gente entienda cómo funcionan las estructuras de pago es difícil, por la inflación aquí en EEUU y globalmente.

Entonces, con el costo de vida y la economía incierta, la gente espera más dinero aunque no siempre es posible. Comunicar eso es un reto, porque el beneficio y otros aspectos, cuando cambian, pueden afectar la visión de la empresa. En resumen, esos temas han sobresalido: confianza, beneficios y comunicación de decisiones en entornos inciertos.

David Jones: Así que: agilidad, después confianza y comunicación.

David Rice: Sí. De nuevo, gracias por estar hoy y por tu tiempo.

David Jones: Ok, gracias David.

David Rice: Oyentes, si aún no lo han hecho, vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín y reciban todo en su bandeja de entrada: podcast, eventos, invitaciones, artículos, todo lo que hacemos en Personas que Gestionan Personas. Lo tienen directo.

Y hasta la próxima, no te enfoques solo en las estrellas. Recuerda toda la materia oscura entre ellas.