Cómo la IA está transformando el liderazgo (y por qué la agilidad importa más que nunca)

David Rice: ¿Cómo refuerzan realmente los valores y la cultura la confianza en momentos de alta presión?

David Jones: El hecho disruptivo de la IA es que va a quitar todo el trabajo rutinario, mundano y predecible de las manos de los seres humanos.

David Rice: ¿Qué deberían hacer de diferente los líderes?

David Jones: Vas a tener que demostrar criterio casi desde el primer día de tu carrera, porque yo no soy legalmente responsable, porque soy un bot de IA.

David Rice: La mayoría de las organizaciones no sufre realmente por falta de líderes, ¿verdad? Sufre por falta de seguidores alineados. ¿Cuál es la mayor causa de eso?

David Jones: Estamos viendo una sobreproducción de élites, demasiado enfoque en el liderazgo. Olvidamos que el 93% de nuestra organización y su desempeño dependen de la otra gente, de los seguidores.

David Rice: Bienvenido al pódcast People Managing People—el programa donde ayudamos a los líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Soy tu anfitrión, David Rice. Y en el episodio de hoy, me acompaña David Jones. Él es el CEO y socio en Mercer Assessments y economista del mercado laboral con décadas de experiencia estudiando cómo trabajamos las personas.

En esta conversación, analizamos qué significa realmente la agilidad en el liderazgo en tiempos de cambio acelerado, desde analogías sobre la materia oscura en el cielo nocturno hasta cómo la IA está transformando las carreras ante nuestros ojos. David comparte un marco novedoso para que los líderes de RR. HH. modernos se centren en productividad, positividad, personas y propósito, mientras desafía la sobreproducción de liderazgo en detrimento del seguimiento.

También abordamos qué está roto en las carreras tradicionales, cómo las evaluaciones de talento evolucionan para convertirse en sistemas GPS de desarrollo de habilidades y por qué los empleadores deben repensar su rol como educadores en una fuerza laboral postindustrial. Así que hay mucho por descubrir. Mejor vayamos directo al grano.

Muy bien, ¡bienvenido, David!

David Jones: Gracias, David. Encantado de estar en el pódcast.

David Rice: Por supuesto. Estás en los EAU, ¿verdad?

David Jones: Sí, estoy radicado en Dubái.

David Rice: ¿Y de dónde eres originalmente?

David Jones: Soy del Reino Unido, de una región llamada West Country.

David Rice: Ah, sí. Devon y todo eso.

David Jones: Somerset, Devon. Así es.

David Rice: ¿Fue difícil la adaptación de Devon a los EAU?

David Jones: Sí, interesante. Bueno, llevo aquí casi 30 años, así que probablemente ya lo he olvidado. Pero creo que lo mejor de Dubái es que es un lugar muy multicultural. Hay una curiosidad natural y una mezcla interesante de comida y cultura, y siempre es un lugar interesante.

Tiene muchas capas. Si alguna vez visitaste Dubái, habrás visto algunas, pero siempre hay algo nuevo por descubrir, a veces sorprendente.

David Rice: Interesante. Quiero decir, en 30 años seguro que has visto a Dubái cambiar mucho, ¿no?

David Jones: Sí. Muchísimo.

David Rice: Bueno, para comenzar, me gustaría hacerte una pregunta que espero sirva para dar contexto a donde vamos con esta conversación, y es porque vamos a hablar de agilidad en el liderazgo.

¿Cómo se ve la agilidad en el contexto del liderazgo de RR. HH. moderno y qué la está impulsando ahora?

David Jones: Creo que para mí, probablemente hay cuatro anclas para la agilidad, si eso no es contradictorio, porque pienso que si como individuo u organización tienes una visión muy clara de estos aspectos,

te ayuda a ser ágil alrededor de eso. Igual que si haces tai chi o yoga, necesitas un centro fuerte y a partir de ahí puedes desarrollar la agilidad. Es muy importante que como organización—si eres un profesional de RR. HH. o de gestión de personas—entiendas qué significa productividad hoy y mañana, no necesariamente ayer.

Así que la productividad es una P en el mnemónico, desde mi perspectiva, que es muy importante. Debes cuestionarlo continuamente como profesional porque está cambiando desde la base de clientes, de tus colegas, desde una perspectiva demográfica, muchos aspectos distintos.

Cada vez más, vemos que las personas eligen si quieren o cómo quieren trabajar de una manera probablemente muy diferente a generaciones anteriores. Así que comprender, como individuo y como organización, qué respalda tu positividad, creo que es otro aspecto clave. Porque si lo entiendes, puedes buscar ejemplos y situaciones que te ayuden a prosperar en tu productividad y positividad.

Eso es importante. Sé que es uno de tus temas, pero creo que personas es la tercera P. En el pasado, como profesión, RR. HH. o los profesionales de personas han puesto demasiado foco al lado de la dotación de personal y poco al lado humano. Si tomas distancia y tratas de ser filosófico con el trabajo, especialmente en estos 150 años en Occidente, el trabajo es una construcción humana, ¿verdad?

Hemos creado estructuras organizacionales, procesos y mejores prácticas, y lo hicimos por una razón antes. Si sigue siendo clara esa razón hoy, adelante, pero si ya no es relevante, necesitamos organizaciones más centradas en las personas.

Finalmente, individuos y organizaciones, si nuestras vidas se alargan, si la tecnología sustituye muchos aspectos rutinarios del trabajo, entonces es lícito cuestionarse el propósito. Así que creo que al final esto será lo más importante de las cuatro P.

El trabajo debería satisfacer una necesidad que tenemos como seres humanos, ¿cuál es esa necesidad? Entendámoslo. ¿Cómo nos satisface? ¿Es algo prosocial, saludable, individual? Todo esto importa. Si comprendemos esto, podremos ser mucho más ágiles.

David Rice: Has tocado el tema de la humanidad y no podría estar más de acuerdo, porque como decías, es uno de nuestros temas. Hay argumentos para recentrar RR. HH. en la humanidad por encima del proceso. Me da curiosidad, ¿qué entiendes por eso y cómo se operacionaliza sin sacrificar la consistencia o el cumplimiento, que siempre fue la meta de RR. HH.?

David Jones: Creo que hay que ser realistas: si trabajas en aviación o en ingeniería pesada, la seguridad y el cumplimiento son críticos. Deben estar alineados a tu propósito y productividad, y la cultura organizacional o la personalidad individual deben concordar.

Creo que hay que pasar de que recursos humanos se enfoque en procesos, políticas y prácticas, a pensar: tratemos de crear personas más autosuficientes o fomentar la creación de personas más autosuficientes, dando oportunidades de trabajo o tareas retadoras, desafiantes y satisfactorias—no solo el sentido tradicional de RR. HH.

David Rice: Volviendo a liderazgo, recibe mucha atención, ¿verdad? Siempre hablamos de ello. Y suelen ser quienes están en las noticias, pero como insinuaste, la mayoría de organizaciones no sufre por falta de líderes, sino por falta de seguidores alineados.

¿Cuál es la mayor causa de eso? ¿Será que las empresas celebran demasiado la ambición individual y descuidan la responsabilidad colectiva?

David Jones: Creo que, tanto en EE. UU. como en Occidente, somos muy individualistas, en general.

No deja de ser un estereotipo, pero tiene una base real. Pienso en esto así: en mi tiempo libre soy astrónomo. Viviendo en Dubái, en invierno puedes acampar en el desierto o en las montañas y ver un cielo espectacular.

Y lo interesante, la astronomía también aplica a las organizaciones. En las últimas décadas los astrónomos han descubierto que el 93% del universo conocido es materia oscura. Esto determina el comportamiento de todo el cosmos, incluso nuestro planeta. Pero sabemos poco de ello porque por siglos, al igual que en las organizaciones, nos enfocamos en lo brillante arriba, ¿verdad?

O nos enfocamos en los líderes ruidosos que acaparan la atención. Creamos constelaciones y mitos alrededor. Y olvidamos, y tal vez hace cinco años en COVID lo recordamos abruptamente, que el 93% de nuestra organización y desempeño depende de los seguidores.

Trabajando en un sitio tan multicultural como Dubái, crear seguimiento es tan importante como crear liderazgo. Esta combinación es fundamental. Además, leíla semana pasada un libro de Peter Turchin, de formación ecologista y luego antropólogo político. Analizó la historia mundial y concluyó que unos pocos factores predicen el auge y caída de estados, tribus o imperios.

Uno es la sobreproducción de élites. Creo que este término puede aplicarse a las jerarquías de liderazgo en algunas organizaciones. Si creas una carrera larga, una jerarquía ocupada y te enfocas solo en eso, puedes crear sobreproducción elite.

En relación, habló de la inmiseración de las masas. Suena fatal, pero si no das recursos, recompensas y reconocimiento al 93%, puedes crear un problema cultural.

Estas tensiones crean competencia y aumentan la probabilidad de perder mercado, región, o prever problemas a futuro. Es otra forma de pensar: sí, históricamente se ha enfocado demasiado en la cima.

En evaluación de talento, que es mi campo en Mercer, intentamos usar tecnología para democratizar la evaluación y el desarrollo, de forma nunca antes posible, aunque queda camino por recorrer.

David Rice: Me encantó la analogía astronómica. ¡Muy buena! Debes tener buena vista del cielo nocturno. Y me quedo con eso de inmiseración de las masas. Voy a apropiarme de ese término. Porque lo vemos, no solo pierdes mercado sino talento y personas. Se habla mucho de estudios sobre descontento laboral y eso genera que las personas busquen opciones para canalizar su creatividad, productividad, todo. Eso es un factor enorme hoy. Volviendo a productividad, decías antes que la confianza y la competencia a menudo son las mayores barreras para la productividad.

Entonces, líderes brillantes en el cielo, ¿qué deben hacer diferente para potenciar ambas? ¿Cómo refuerzan realmente los valores y la cultura la confianza en momentos de alta presión?

David Jones: Es muy importante, ¿verdad? Y por motivos positivos y negativos.

Mencionaste razones negativas. Basta ir a Glassdoor y ver organizaciones donde la vigilancia o el control o la inmiseración de masas está mal gestionada: se enfocan en lo que no deben y tratan a los seres humanos como recursos en vez de como miembros de la misma especie.

Eso hay que reconocerlo. Pero desde lo positivo y también tecnológicamente, la IA está provocando y va a provocar un cambio enorme en la estructura general de las carreras.

No sé cuántos años tienes, pero en mi carrera, durante décadas, yo y amigos empezamos en puestos júnior, haciendo lo básico, tareas rutinarias, para probarte en la cultura. Casi como un rito de iniciación. Si sobrevives, tras décadas, gestionas personas, asumes responsabilidades, estableces prioridades y eso construye competencia.

Pero también construyes confianza: tras años de experiencia, aprendiste, forjas criterio y puedes ser de fiar.

El hecho disruptivo de la IA en muchas organizaciones, no en todos los roles, es que nos quita los trabajos rutinarios, mundanos y predecibles. ¿Qué significa? Que el humano deberá demostrar criterio y confianza, usar análisis, tomar decisiones,

casi desde el primer día de carrera, porque le llegarán reportes automatizados: “debes aprobar esto porque yo, IA, no tengo responsabilidad legal, pero tú sí.” No sé si yo hubiera estado listo a los 18 o 21 años con tan poca competencia.

Pero igual o más importante será ese nivel de confianza. Solo podemos lograrlo como organizaciones humanas o híbridas creando una cultura de apoyo y aprendizaje, donde el reto positivo sea el justo, en el momento justo, basado en fortalezas, habilidades y competencia, para poder construir y sostener esto.

David Rice: Es un momento fascinante, porque estamos en un lugar donde ya no es ¿cómo construyes tu carrera?, sino ¿cómo ganas nuevas habilidades?, ¿cómo las demuestras? Incluso para buscar empleo, ahora hay que “empaquetar” lo que hacemos de otra manera. Siguiendo esa idea de mostrar criterio desde el primer día, quiero hablar sobre desarrollo de talento y cómo los líderes pueden fomentar la agilidad transversalmente. Me decías que para ti, las evaluaciones de talento son como un GPS para carreras. En un mundo donde la IA cambia el cómo trabajamos, ¿cómo ayudamos a las personas a navegar cuando el propio mapa cambia constantemente?

David Jones: Sí. Tu pregunta me hizo pensar en Dubái, porque literalmente el mapa cambia todo el tiempo. Si viajo por negocios o vacaciones y regreso, encuentro un edificio o una carretera nueva. Así que pensé en ello de modo práctico.

Como individuos, si vamos a cuestionar estas estructuras y creencias sobre el mundo laboral que llevan mucho tiempo, necesitaremos un GPS para navegar. Ahora el mejor recurso son las evaluaciones de talento en general para eso.

Pero hay que usarlas de formas innovadoras. Antes eran demasiado secretas, poco prácticas, sin mostrar acciones concretas en el flujo de trabajo. Hay pasos en marcha para mejorar esto.

Básicamente, debes saber: ¿en qué soy bueno? ¿Qué quiero lograr? ¿Qué me satisface? ¿Qué me ayuda a sobrevivir y prosperar en el trabajo? Y eso cambia, y cambiará cada vez más rápido. En Mercer prevemos un giro de los roles a las micro habilidades como factor clave.

Así que necesitarás un GPS cada vez más agudo, para decir: hoy hiciste esto, lo lograste así comparado con un estándar, esto puedes mejorar si quieres, o puedes moverte hacia otra función donde tus habilidades tengan igual o mayor impacto.

Hay que adoptar enfoques flexibles, en flujo de trabajo, personalizados, como un avatar que te ayuda a conocer y es tuyo. No pertenece a la empresa, ni al proveedor de trabajo eventual, ni a la institución educativa. Es tuyo y te ayuda a aumentar autoconocimiento y, sobre todo, agilidad para tomar mejores decisiones rápidamente.

David Rice: Sí, es un tiempo interesante. Lo decías y yo siempre vuelvo a eso: la escalera profesional tradicional, ese viejo contrato, ya no existe. ¿Qué lo reemplaza? ¿Cómo preparamos a las personas para una carrera no lineal centrada en habilidades, que ya no depende de subir 20 años la escalera? Ni la experiencia impresiona igual. Es una pregunta clave incluso para los de mitad de carrera, como yo: ahora lo relevante es cómo mostrar qué he hecho estos 20 años.

David Jones: Sí, es curioso, porque en realidad no ha desaparecido. Para la mayoría, aún firmas o aceptas condiciones o contratos que vinculan legalmente.

La estructura central sigue igual: quien te emplea, sea empleador único o varios, te pagará una cantidad por ciertas horas (alquilando tu tiempo) —si es el caso clásico—, o te paga por producir cierta cantidad de “algo”. Ese acuerdo no ha cambiado fundamentalmente. Y no creo que estructuras legales ni educativas puedan adaptarse lo suficientemente rápido para reconocer que, de hecho, la experiencia ha cambiado mucho.

Es como la arqueología: la base sigue ahí, pero hemos construido encima. Y cuando en un puesto hay generaciones o culturas diferentes, eso genera expectativas distintas, a veces enriquecedoras, a veces un reto. Ese es un aspecto. El otro es que hay un camino muy estrecho que navegar, organizacional o individualmente, porque por un lado quieres ese acuerdo y expectativas mutuas—el contrato psicológico de compromiso y ese mágico concepto de “carrera”.

Si eso es claro, está bien. Mucha gente aún tiene ese arreglo. Pero requiere más transparencia, y el trabajo se centra cada vez más en micro habilidades, no en puestos “eternos” con descripciones escritas en 1993 y esperadas válidas en 2025 o 2035.

Esto ya está siendo desafiado.

David Rice: Exacto. Tocaste otro aspecto: la educación. La educación pierde terreno en cuanto a la adquisición de habilidades en tiempo real. ¿Qué significa eso para los empleadores y qué sistemas o herramientas ayudan a cerrar esa brecha?

¿Es hora de que los empleadores sean además educadores?

David Jones: Probablemente la respuesta breve es sí. Es más complicado. Es un ejemplo muy relevante de que, como dijimos antes, las instituciones y marcos legales no cambian lo suficientemente rápido para seguir siendo relevantes.

Por desgracia, la educación—aunque hay de todo, no todo es igual—en general no logra seguir el ritmo. Creo que esto no es blanco o negro. El tipo tradicional de credenciales académicas que otorgaba la educación, sé por nuestros clientes que ya no sirve: quieren contratar graduados, sí, pero sus títulos o proyectos ya no les sirven, porque los trabajos o exámenes que hicieron no preparan para los retos actuales o futuros.

Necesitan algo más ágil y relevante para sus prioridades. Los jóvenes también quieren algo más relevante y menos didáctico/curricular. Buscan casos prácticos más que clases de libro de texto.

Lo más interesante y flexible está en la formación profesional. En UK tenemos apprenticeships. No tomas la vía académica, sino formativa, que puede reconocerse como equivalente, aunque no igual culturalmente.

En términos de cualificación académica, es igual, y además ganas experiencia práctica a la vez, y cada vez más eligen esa vía, especialmente en tecnología. Hubo un estudio interesante en UK hace un par de años: poner a un joven de 18 años y decir, uno va a formarse como plomero en una apprenticeship, otro va a estudiar derecho (hablando de sobreproducción elite). El plomero gana más del doble durante su vida que el abogado.

David Rice: Los plomeros gobiernan el mundo. Lo digo siempre aquí.

David Jones: Totalmente. Si tienes una fuga, te lo aseguro.

Mi especialidad académica es economía laboral. Hay que conseguir que las tareas y puestos a cubrir encajen con habilidades y aspiraciones. Más eficiencia, como en cualquier mercado—sea bolsas o mercados de pescado—el mercado laboral igual: necesitas buena información para tomar mejores decisiones. Así funciona la eficiencia en cualquier mercado, también en el laboral.

David Rice: Me alegra que mencionaras los apprenticeships. Mi primer episodio como presentador de este pódcast trató de eso.

Lo primero que hice fue un episodio sobre los apprenticeships. Porque en EE. UU. están infrautilizados y no se valoran, y es una vía ideal para ingresar a la fuerza laboral aprendiendo y ganando un salario, que ahora es fundamental.

Bueno, David, quiero agradecerte por venir hoy. Ha sido una gran charla.

David Jones: Gracias. No, gracias a ti. Las preguntas fueron muy estimulantes. Lo he disfrutado.

David Rice: Antes de despedirnos, hay un par de cosas que quiero hacer. Primero, darte la oportunidad de hablar de lo que quieras: di a la gente dónde puede encontrarte y saber más sobre tu trabajo.

David Jones: Genial, gracias. Mi nombre es David Jones. Soy CEO y socio en Mercer Assessments. Puedes encontrarnos en mercerassessments.com o contactarme en LinkedIn. David Jones. Hay muchos David Jones en LinkedIn, pero soy el economista laboral. Seguro podrás encontrarme.

Si tienes preguntas o necesitas seguimiento, encantado de ayudarte.

David Rice: Excelente. El último segmento: los invitados pueden hacerme una pregunta. Así que te lo paso. Pregúntame lo que quieras.

David Jones: De acuerdo. Gracias. Sé por tus episodios que la agilidad es, como dijimos antes, un tema central para ti.

Así que mi pregunta es, aparte de la agilidad, excluyendo la agilidad, ¿qué otros temas recurrentes o relevantes has notado últimamente en tus conversaciones?

David Rice: El tema clave es la confianza. Se habla todo el tiempo: cuesta ser ágil y llevar a la gente en nuevas direcciones si no confían en ti desde el principio, y con los despidos, los cambios organizativos y de roles, el entorno está en constante cambio. Les pides que confíen mientras ven el mercado y razones para no hacerlo. Y muchos líderes no comunican bien el gran propósito ni el sentido de comunidad: que “te ayudaremos con esto y aquello”. Eso socava mucho la agilidad y el cambio, porque la gente no quiere seguir. Sienten que van a un callejón sin salida. Así que oigo este tema, nos lo preguntan mucho, nos han preguntado muchísimo en 2020,

Tanto que quienes asisten a nuestros eventos incluso dicen “basta de confianza”, porque hemos tratado el tema extensamente. Sí, resaltaría esto. También el panorama cambiante de beneficios, explicar la compensación y cómo comunicarlo ha surgido mucho con la inflación aquí en EE. UU. y en el mundo. Y con el costo de vida, la gente espera ganar más dinero, pero no siempre es así. Así funciona el negocio. Comunicar todo eso son temas que surgen, porque la economía y las ganancias han fluctuado y eso crea nuevos retos al comunicar compensaciones o decisiones sobre beneficios. Eso surge una y otra vez. Y claro, cuando eso cambia, también cambia la visión que tienen los empleados. Así que diría eso.

David Jones: Así que, agilidad, confianza y comunicación.

David Rice: De nuevo, gracias por venir hoy. Aprecio tu tiempo.

David Jones: Gracias, David.

David Rice: Oyentes, si aún no lo han hecho, vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse a la newsletter y reciban todo este contenido en su bandeja de entrada: pódcast, invitaciones a eventos, artículos... Todo lo que hacemos en People Managing People llega directo para ustedes.

Y hasta la próxima, no solo se centren en las estrellas. Recuerden toda la materia oscura entre ellas.