Cómo la IA Puede Ayudarte a Ser un Gran Gestor

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Becca Banyard: Una conversación en torno a la IA y la nueva sensación del momento, ChatGPT, siempre gira en torno al sentimiento de reemplazar personas. ¿Pero existe un mundo en el que las herramientas de IA puedan usarse para construir relaciones?

Bienvenidos al podcast de Gente que Gestiona Gente. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitriona, Becca Banyard!

Hoy me acompaña CT Leong. Él es cofundador de EngageRocket, una plataforma de software de compromiso que ayuda a empresas medianas a construir líderes empoderados, equipos comprometidos y organizaciones de élite. CT va a compartir con nosotros cómo ChatGPT puede ayudar a recursos humanos, gestores y líderes a construir mejores conexiones humanas en el trabajo. ¡Así que mantente atento!

¡Hola, CT, y bienvenido al programa!

CT Leong: Gracias por invitarme, Becca.

Becca Banyard: Es realmente genial tenerte hoy aquí. Antes de comenzar la conversación sobre ChatGPT y cómo puede ayudar a los gestores a convertirse en mejores líderes, me encantaría saber un poco más sobre tu trayectoria hasta la cofundación de EngageRocket, así como lo que haces ahora y qué te apasiona.

CT Leong: Claro que sí. En realidad soy economista de formación. Así que soy un amante de los números. Me gusta jugar con los datos. Hice mi licenciatura en el Reino Unido, en la Universidad de Cambridge. Después estudié ciencias políticas en la Universidad de Columbia en Nueva York y serví unos 6 años como oficial de combate en la Marina antes de convertirme en director regional en Gallup.

Pasé alrededor de 5 años en Gallup trabajando junto con mi cofundador de EngageRocket, colaborando con empresas Fortune 500 en problemas de compromiso de empleados y realizando análisis organizacionales con ellas. Y creo que en ese momento, mi cofundador y yo pudimos ver ambos lados del asunto.

Vimos cómo las empresas no podían realmente resolver sus problemas de compromiso con encuestas realizadas una vez al año. Y los proveedores no estaban bien preparados para ayudarles con los problemas que surgían entre esas grandes encuestas. Así que arrancamos EngageRocket en 2016. Y desde entonces hemos evolucionado para crecer la empresa a nivel global.

En cuanto a lo que me apasiona, estoy realmente entusiasmado por el ámbito en el que avanzamos ahora, infundiendo mucha más tecnología en nuestro trabajo. Siento que el trabajo ocupa gran parte de nuestra vida despiertos. Y durante mucho tiempo se dejó a su suerte. Creo que solo en los últimos años hemos adoptado un enfoque mucho más científico para mejorar la vida laboral de las personas.

Y, por extensión, su vida también. Eso me entusiasma mucho y la capacidad de usar tecnología en ese ámbito me da gran satisfacción.

Becca Banyard: Sí, eso es increíble y aquí en Gente que Gestiona Gente, nos preocupa el futuro del trabajo y cómo podemos hacer del lugar de trabajo un mejor sitio para todos. Así que me gustaría profundizar en ChatGPT y la tecnología, y hablar de cómo, como dices, podemos infundir la tecnología en nuestro trabajo para conseguir mejores vidas laborales y, en consecuencia, mejores vidas en general.

Entonces, ¿qué papel ves que están jugando las tecnologías emergentes como ChatGPT para empoderar a los gestores?

CT Leong: Me encanta esa pregunta, Becca, porque cuando pienso en esto y cómo queremos crear gestores empoderados, es una parte crucial de nuestra misión en EngageRocket. Realmente tuvimos que dar un paso atrás y analizar por qué los gestores no están empoderados en las organizaciones.

Al dar ese paso atrás, nos adentramos en averiguar cómo es que alguien llega a convertirse en gestor. Muy pocos gestores llegan a serlo porque ya fueran excelentes antes de empezar. Nadie es gestor hasta que lo es. ¿Entonces cómo se llega a ser gestor?

Eres buen vendedor. Eres un buen representante de atención al cliente. Eres un buen ingeniero, lo que sea. Y luego te ascienden a gestión. Y de repente, por arte de magia tienes superpoderes... o se supone que los tienes. Te dan más responsabilidades. Debes gestionar a más partes interesadas.

Debes coordinar recursos desde varios departamentos distintos. Y la mayoría de los gestores tiene que aprender sobre la marcha mientras lidia con muchas responsabilidades ocultas. Cosas como conversaciones uno a uno, cómo tener esa charla con tu equipo, contratación e incorporación de nuevos miembros, realización de evaluaciones de desempeño, dar retroalimentación constructiva, lidiar con índices de satisfacción de empleados, coaching y planificación de carrera. Es abrumador.

Y hay muy pocas organizaciones, salvo tal vez las grandes fortunes 500, que invierten mucho en desarrollo de liderazgo y gestión de forma que ayuden en todas estas áreas. De hecho, una encuesta reciente en LinkedIn, con más de 13,000 personas que respondieron y siguen haciéndolo, preguntaba si los gestores reciben suficiente formación y apoyo para comunicarse y liderar eficazmente a sus equipos.

El 91% de la gente dijo "no, no lo reciben". Así que aquí es donde vuelvo a la cuestión de qué papel juega la tecnología para realmente empoderar a estos gestores que, en cierto modo, están casi condenados al fracaso desde el principio. Entran a la gestión sin el equipamiento, aprendizaje y herramientas necesarias para tener éxito.

Para desglosarlo, hay dos componentes principales para ser un gran gestor de personas, ¿cierto? Está la parte humana, que es la parte que la tecnología nunca podrá sustituir. Construir un entorno de confianza, seguridad psicológica, compartir fuera del trabajo, conectar fuera del trabajo, establecer expectativas claras, resolver conflictos entre los miembros del equipo, hacer que alguien se sienta bienvenido cuando se une al equipo.

Estas son cosas que debes hacer como humano. Eso lo obtienes de la formación, del modelado de roles. Pero, ¿dónde entra la tecnología? La tecnología entra con el proceso de gestión. Y hay mucho proceso oculto de gestión del que simplemente no se habla. Así que cosas como contratación, incorporación, desvinculación, provisión de accesos, mensajes de bienvenida, mensajes de despedida, seguimiento de feedback de entrevistas, referencias de candidatos.

Coaching de desempeño, capacidad de programar tus uno a uno, seguimiento de agendas, metas y progreso, registro del feedback que la gente da y las respuestas a ese feedback, si realmente está generando impacto en el desarrollo de la persona respecto al compromiso del equipo. Analizar cuestiones clave, incluso diseñar talleres simples para discutir, por ejemplo: ¿qué podemos hacer si no estamos satisfechos?

Y luego pequeños recordatorios, ¿verdad? No solo aniversarios de alguien, como "Becca, es tu primer aniversario. Felicidades. Gracias por ser parte de nuestro equipo." Hoy en día, todo esto forma parte del proceso de gestión. Y ahí es donde la tecnología puede realmente echar una mano o ser ese copiloto para gestores que, primero, no están preparados para prosperar.

Y segundo, incluso los mejores gestores tienen muchas otras tareas además de la gestión de personas. ¿Cómo podemos apoyar y ayudar a esos gestores para que hagan bien su trabajo como gestores de personas también?

Becca Banyard: Así que tengo curiosidad por saber, para una organización que quiere empoderar a sus gestores y darles la oportunidad de mejorar sus procesos, ¿qué pasos recomendarías para implementar o crear tecnología, ChatGPT u otros tipos de IA en sus procesos?

CT Leong: Es una buena pregunta. Creo que el beneficio más fácil de lograr con la IA suele ser la automatización. Ya hay muchos procesos que se hacen de forma manual. Así que solo revisando esos procesos e identificando dónde usamos muchas hojas de Excel.

¿Dónde enviamos un montón de correos para la coordinación? ¿Dónde perdemos mucho tiempo yendo y viniendo con algo que, sabes, podría haberse hecho automáticamente? Eso son las oportunidades obvias a atacar. Cuando hablamos de IA generativa, como ChatGPT, yo empezaría con: ¿dónde estamos, en primer lugar, procesando mucha información y resumiendo algo de valor?

Por ejemplo, lo que vimos en EngageRocket fue que muchos gestores dedicaban mucho tiempo, antes de las evaluaciones de desempeño, a buscar feedback de las personas con las que sus equipos habían trabajado. Así que dedicaban fácilmente de 8 a 10 horas por empleado enviando correos a sus colegas, intentando obtener retroalimentación. Resumían ese feedback en un formato adecuado para la evaluación de desempeño y luego introducían esos datos en el formulario.

Y de 8 a 10 horas por empleado, ¡y eso en cada ciclo de evaluación! Así que ahí es donde una tecnología como ChatGPT destaca: en procesar grandes cantidades de datos, en automatización. Así que poder resumir ese feedback fue un gran aporte que encontramos.

E incluso en generar feedback de inicio. Las personas con las que hablamos, cuando recibían peticiones de feedback de un gestor, a menudo también tardaban mucho en responder. Era buena media hora, 45 minutos o incluso una hora, solo tratando de recordar lo sucedido, escribirlo y enviárselo al gestor.

Todo eso también podría gestionarlo ChatGPT, por ejemplo: basta con listar tres cosas clave en las que la persona te ha ayudado. Y entonces el motor GPT crea un feedback sólido que puedes editar y devolver a tu gestor. Hemos automatizado parte de eso en el producto EngageRocket.

Ese es un caso muy específico. Hay muchos otros casos. Para los socios de recursos humanos, sería ir a los gestores y decir: oye, ¿qué es lo que más odias que te pida HR?

Porque los socios de recursos humanos piden muchas cosas a los gestores, ¿verdad? Y estoy seguro de que la mayoría de la gente es educada y cumple, pero es frustrante. Está fuera del flujo de trabajo. Así que por ahí es muy buen sitio para empezar.

Becca Banyard: Ya llevamos tiempo con tecnología de IA, pero con el lanzamiento de ChatGPT hubo una gran disrupción en el trabajo. Creo que la gente se dio cuenta de cuánto podría cambiar el mundo laboral en los próximos años. Me gustaría saber desde tu perspectiva, ¿cómo crees que la innovación tecnológica y la IA impactarán en las prácticas de gestión en los próximos años?

CT Leong: Creo que el mayor impacto que va a tener es que va a elevar el nivel en la calidad de la gestión de personas.

Siempre tendrás, como muestra Gallup, que 1 de cada 10 personas es un excelente gestor. Han nacido para ello. Creo que la tecnología no va a impactar mucho a ese grupo, porque ya son buenos. Creo que es el resto de nosotros. Tenemos el potencial de ser buenos, pero tropezamos por diversas razones.

Y ahí es donde la tecnología puede ayudarnos a ser más humanos, irónicamente, al quitar mucha parte procesal de la gestión y permitir que nos enfoquemos más en el aspecto humano. En conjunto, lo que esto hará es que la gestión de personas se personalize más, permitiendo individualizar el enfoque de gestión según cómo aprende cada miembro del equipo, cómo crece, y sus metas personales y profesionales.

La gestión estará en mejor posición para abordar eso y conectar esas metas con los objetivos y demandas de la organización, y todo ese herramental hará que los procesos de gestión sean menos alquimia y más ciencia.

Becca Banyard: Así que con el cambio que viene, dado que las habilidades duras pueden que sean menos relevantes para los gestores a medida que implementan más tecnología para encargarse de procesos que antes hacían, ¿cuáles son las competencias blandas que crees serán vitales para que los gestores destaquen y tengan éxito?

CT Leong: Hay muchas. Es una dinámica interesante porque, al pasar de colaborador individual a gestor, el mayor cambio es que tu productividad ya no es lo que puedes hacer tú solo, sino lo que todo tu equipo logra para la compañía. Y la capacidad de motivar a tu equipo, de alinearlos con los objetivos del negocio, será fundamental.

Cosas como el pensamiento estratégico no desaparecerán. Entender la dirección de la empresa, traducirlo a tu función, ya sea auditoría interna, finanzas o recursos humanos. Hay que traducir qué busca la empresa y qué valor puede aportar mi función para ello.

Eso nunca desaparecerá. Otra habilidad clave es la de mantener conversaciones cruciales, conversaciones difíciles para resolver cosas complejas, negociar bien, hacer que la gente entienda tu mensaje.

A veces eso puede ser un reto, también para mí. Y después está la capacidad de ser coach, que implica muchas sub-habilidades, como observar comportamientos, inferir competencias, corregir comportamientos y dar ánimo cuando sea necesario.

Voy a agrupar todo eso bajo habilidades de coaching. Estas competencias blandas serán aún más críticas. Creo que serán incluso más importantes que las habilidades duras. Como decías antes, Becca, la vida útil de las habilidades está cayendo mucho: el Foro Económico Mundial e IBM encontraron que la vida media de una habilidad está entre dos años y medio y cinco años.

Eso significa que cualquier habilidad técnica que adquieras hoy, en dos años y medio a cinco años será solo la mitad de relevante. Y así seguirá bajando. Entonces, ¿en qué deberías invertir como gestor si buscas competencias siempre vigentes? Ahí están las habilidades blandas.

Becca Banyard: Es una estadística muy interesante. No la conocía. ¿Cuáles son entonces las implicaciones para las organizaciones? ¿Qué pueden hacer para ayudar a sus gestores a formarse en las áreas adecuadas para seguir siendo relevantes y aportar valor?

CT Leong: Excelente pregunta. Creo que esa es prácticamente la clave del desarrollo de liderazgo. Y el enfoque que he visto que mejor funciona —y lo digo a nivel estratégico, no táctico— es que el desarrollo humano se divide en tres componentes: la regla del 70/20/10, que me parece muy útil.

Básicamente, el 70% del aprendizaje humano proviene de la experiencia en el puesto. El 20% de coaching y mentoría. Y solo el 10% de formación formal en aula. Esa regla nos da una pista sobre cómo adoptar una estrategia para empoderar a los gestores en la organización. Es como tener un bebé.

Puedes hacer todos los cursos prenatales, pero jamás aprenderás a cambiar un pañal o bañar a un bebé hasta que tengas uno. Y con la gestión pasa lo mismo: puedes formarte mucho, pero hasta que gestionas un equipo durante un ciclo completo del año —contratar, incorporar, desvincular, dar feedback, hacer uno a uno, entender metas de desarrollo y alinearlas o no con la organización— no lo asimilas.

Y así es como abordas la decepción de la gente en tu equipo, gestionas conflictos internos y externos... Así, tener un flujo constante de nuevos gestores permite a la organización desarrollar ese músculo de formación de gestores.

Eso aborda el 70%: formación en el puesto. Es casi inevitable. Luego viene el coaching y la mentoría. ¿Cómo animamos a líderes experimentados a guiar a gestores que lo necesiten, o a gestores prometedores para subir de nivel?

Fomentar una cultura de compartir conocimiento genera muchos otros beneficios: intercambio de experiencia, más conexión interna... No soy muy fan de los programas formales de mentoría, personalmente no creo que funcionen del todo, pero es un comienzo. Si se debe empezar programáticamente, puede ayudar. Yo recomendaría buscar dos o tres líderes con tendencia natural al mentoring, y conectarles con cinco o diez gestores nuevos o medianos que quieran mejorar. Y ver qué ocurre.

Con el tiempo, verás que este buen comportamiento se replica, porque quienes han recibido coaching suelen hacerlo bien con otros. El último 10% es donde van los grandes presupuestos hoy. Honestamente creo que a veces se gasta demasiado en formación esperando que cambie comportamientos.

Es solo el 10%. Así que diría que incluso puedes recortar el presupuesto a la mitad y estar bien si inviertes en los otros apartados.

Becca Banyard: Si recortaras el presupuesto de formación a la mitad, ¿qué recomendarías hacer con lo que sobre para maximizar el impacto? ¿Algún modelo ideal de capacitación y desarrollo que recomiendes?

CT Leong: ¿Fue Abraham Lincoln quien dijo: "Si tuviera ocho horas para cortar un árbol, pasaría las primeras siete afilando el hacha" o algo así? Sí. Yo, personalmente, invertiría lo que sobrase del presupuesto de formación en analítica de personas o de RRHH.

Comprender realmente mi organización mejor, porque aunque ese movimiento ha avanzado en los últimos años, todavía hay muchísimas organizaciones que toman grandes decisiones de RRHH sin buenos datos. Si decides dónde comer guiado por tu instinto no pasa nada.

Pero si decides ofrecer almuerzos gratis que cuestan millones al año basándote en la intuición... es un problema. Así que la analítica de personas ayuda a dar sentido a los datos de escucha de empleados, combinación de datos de desempeño con datos de negocio, rotación, y entender los impulsores de tu organización.

Eso incluye el análisis de necesidades formativas porque, por lo que sabemos, gastamos el 60% del presupuesto en cursos que solo importan al 10% de la plantilla. Así que perfeccionar nuestra herramienta invirtiendo un poco más en comprender la organización y después poder dedicar recursos de forma más inteligente es lo que haría.

Creo que ni siquiera sería la mitad del presupuesto, solo una fracción.

Becca Banyard: Me encantó esa analogía. Ahora miremos al futuro. ¿Qué áreas del trabajo crees que van a ser más impactadas/disrumpidas por la innovación?

CT Leong: Creo que hay tres áreas. La primera es el aprendizaje y desarrollo.

Hemos hablado mucho de esto. Ahora todos, queramos o no, estamos en una rueda de desarrollo continuo de competencias. No podemos escapar de eso. Y eso, junto con la vida útil de las habilidades, va a traer mucha tecnología disruptiva para soportar este aprendizaje y desarrollo continuo que todos enfrentamos hoy en día.

Te doy un ejemplo. Un amigo que lidera un equipo de aprendizaje automático en una empresa tecnológica me dijo que las competencias que tardaron años en adquirir quedarán obsoletas en los próximos dos años por ChatGPT y la IA generativa. Me sorprendió.

No lo podía creer, porque hace solo tres años, esas competencias eran lo más solicitado, y ahora casi son obsoletas. Más cerca aún, el podcasting como parte del marketing. Hasta 2012 nadie lo veía como necesidad, y explotó solo en los últimos años.

Así que creo que el desarrollo de competencias será una gran área muy impactada por la tecnología. La segunda, y esto puede ser por sesgo personal, es la analítica de personal y del lugar de trabajo. Comprender cómo optimizar la fuerza laboral.

Hoy en día en muchas organizaciones, entre el 70% y 90% de los costes operativos es salario, personal. Eso es típico de empresas de conocimiento, tecnológicas, servicios profesionales, donde las personas son el mayor activo.

Y aún así, los entendemos muy poco. Creo que será tendencia cuando las compañías sigan compitiendo por productividad y talento, y veremos nuevas formas de facilitar estos insights sobre la fuerza laboral a líderes y RRHH.

El tercer gran apartado, ya claramente disrumpido, son las formas de trabajar. Hoy —gracias al COVID— vemos cada vez más empresas con políticas que permiten trabajar desde cualquier sitio. Esto disrumpe el tiempo y el lugar de trabajo.

El trabajo asincrónico permite captar talento globalmente. Ya no vemos candidatos solo en 100 kilómetros, sino en cualquier parte. Tecnológicas están llegando para soportar ese modelo de adquisición y gestión de talento. Y relacionado con esto está el talento escalable: puedes trabajar con redes de trabajadores freelance que se amplían o reducen según las necesidades del momento.

Esto da mucha flexibilidad para las empresas en gastos y permite ajustar la plantilla cuando sea necesario. Y otorga más agilidad para afrontar cambios en el negocio. Así que diría que esas tres áreas —aprendizaje y desarrollo, analítica de personas y nuevas formas de trabajar, incluyendo el trabajo asincrónico y esquemas flexibles— son las más impactadas.

Becca Banyard: Por último, para cerrar, ¿cuál es tu principal consejo para los gestores que quieren crecer en liderazgo y generar mejores conexiones en el lugar de trabajo?

CT Leong: Creo que esto nunca me ha fallado en mi carrera. Una vez, siendo gerente joven en la Marina, mi superior me dio un consejo. Me dijo que, al dirigir un equipo, lo primero que debes hacer es DAR.

Dar a tu equipo. Escúchalos, entiende qué necesitan, realiza cambios inmediatos para ganártelos y demuestra un interés genuino. Sé humano con ellos. No lo hagas esperando algo a cambio. Sé humano y da primero, sin esperar recibir. Lo mágico es que, haciéndolo así, el equipo comienza a devolverte la productividad, el compromiso y todo lo que quieres multiplicado.

Me pareció algo tan simple y, a veces, tan difícil de hacer incluso ahora. Piensas: "Le pido muchas cosas a mi equipo, pero ¿cuándo fue la última vez que les di algo?" Ya sea mi tiempo, escucharles, lo que sea. Me obligo a recordarlo: vuelve a lo fundamental.

Da primero, sé ese gestor que pone primero a su gente y entonces tu equipo se unirá a ti y juntos lograréis cosas asombrosas.

Becca Banyard: Gran consejo. Me encanta esa mentalidad de 'las personas primero'. CT, ha sido un placer tenerte en el programa. Si la gente desea contactarte, ¿dónde puede encontrarte?

CT Leong: Puedes encontrarme fácilmente en LinkedIn, basta buscar mi nombre, CheeTung Leong. No hay muchos con mi nombre. Y, por supuesto, puedes conectar con nosotros en www.engagerocket.co. A veces atiendo el chat en vivo, así que sí, me encantaría veros por allí.

Becca Banyard: A nuestros oyentes, muchas gracias por acompañarnos. Si deseas mantenerte al día con todo lo referente a RRHH y liderazgo, visita peoplemanagingpeople.com para suscribirte a nuestra newsletter y unirte a nuestra comunidad de miembros.

¡Hasta la próxima, que tengas un gran día!