Cómo la IA Puede Apoyarte para Ser un Gran Gerente

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Becca Banyard: La conversación en torno a la IA y la nueva estrella del momento, ChatGPT, ha estado centrada en los sentimientos de reemplazo de personas. ¿Pero existe un mundo donde las herramientas de IA puedan usarse para construir relaciones?

Bienvenido al pódcast de Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitriona, Becca Banyard!

Hoy me acompaña CT Leong. Él es cofundador de EngageRocket, una plataforma de software de compromiso que ayuda a medianas empresas a construir líderes empoderados, equipos comprometidos y organizaciones de élite. CT compartirá con nosotros cómo ChatGPT puede ayudar a recursos humanos, gerentes y líderes a construir mejores conexiones humanas en el trabajo. Así que ¡mantente atento!

¡Hola, CT, y bienvenido al programa!

CT Leong: Gracias por invitarme, Becca.

Becca Banyard: Es realmente genial tenerte aquí hoy. Antes de comenzar con la conversación sobre ChatGPT y cómo puede ayudar a los gerentes a convertirse en mejores líderes, me encantaría saber un poco más sobre tu trayectoria antes de cofundar EngageRocket, así como lo que haces ahora y lo que te apasiona.

CT Leong: Por supuesto. De hecho soy economista de formación. Así que soy un nerd de los números. Me gusta jugar con los datos. Obtuve mi licenciatura en el Reino Unido en la Universidad de Cambridge. De hecho luego estudié ciencias políticas en la Universidad de Columbia en Nueva York, después de eso, y serví alrededor de 6 años como oficial de combate en la Marina antes de saltar a un rol como director regional en Gallup.

Así que pasé unos 5 años en Gallup, trabajando con mi cofundador de EngageRocket, colaborando con empresas fortune 500 respecto a sus problemas de compromiso de empleados y ejecutando análisis organizacionales con ellas. Y creo que en ese momento, mi cofundador y yo pudimos ver ambos lados de la moneda.

Podíamos ver cómo las empresas no podían resolver realmente sus problemas de compromiso sólo con encuestas anuales. Y los proveedores no estaban bien preparados para ayudarles a resolver esos problemas que suceden entre esas grandes encuestas. Así que nos lanzamos y fundamos EngageRocket en 2016. Y desde entonces, hemos estado evolucionando para hacer crecer la compañía a nivel global.

En cuanto a lo que me apasiona, estoy realmente emocionado por el espacio hacia donde nos dirigimos, en el que cada vez se infunde más tecnología en nuestro trabajo. Y siento que el trabajo ocupa tanto de nuestra vida despierta. Y durante mucho tiempo, simplemente lo dejábamos fluir. Y creo que sólo en los últimos años le hemos dado un enfoque mucho más científico para mejorar la vida laboral de las personas.

Y por extensión, sus vidas también. Eso me entusiasma mucho y la posibilidad de usar la tecnología en ese espacio me satisface enormemente.

Becca Banyard: Sí, es increíble y aquí en Personas Gestionando Personas, nos centramos totalmente en el futuro del trabajo y en cómo podemos hacer del lugar de trabajo un lugar mejor para todos. Así que ahora me encantaría adentrarme en ChatGPT y la tecnología y hablar sobre cómo, como dijiste, podemos infundir tecnología a nuestro trabajo para mejorar nuestras vidas laborales y en consecuencia nuestras vidas personales.

Entonces, ¿qué papel ves que jueguen las tecnologías emergentes como ChatGPT en el empoderamiento de los gerentes?

CT Leong: Me encanta esa pregunta, Becca, porque cuando pienso en esto y en cómo queremos crear gerentes empoderados, es una gran parte de nuestra misión en EngageRocket. Realmente tuvimos que dar un paso atrás y ver por qué puede que los gerentes no estén empoderados en las organizaciones.

Cuando analizamos esto, fuimos tratando de averiguar ¿cómo se llega a ser gerente? Muy pocos se convierten en gerentes por haber sido grandes gerentes antes. Nadie es gerente hasta que se convierte en gerente. Entonces, ¿cómo suceden los ascensos?

Eres buen vendedor. Eres buen servicio al cliente. Eres buen ingeniero, lo que sea. Entonces te ascienden a gerente. Y de repente, mágicamente tienes superpoderes, o se supone que los tienes. Te dan más responsabilidades. Debes gestionar más interesados.

Debes coordinar recursos de varios departamentos diferentes. La mayoría de los gerentes deben aprender eso en el trabajo, mientras manejan muchas responsabilidades ocultas. Cosas como conversaciones uno a uno, ¿cómo tengo esa conversación con mi equipo? Contratar e integrar nuevos miembros, realizar evaluaciones de desempeño, dar retroalimentación constructiva, medir la satisfacción, coaching y planificación de carrera. Es abrumador.

Y son muy pocas las organizaciones, exceptuando quizá las grandes fortune 500, que invierten mucho en desarrollo de liderazgo y gerencia lo suficiente como para ayudar con todas estas áreas. De hecho, en una encuesta reciente de LinkedIn, respondieron más de 13.000 personas, y aún sigue, preguntando si los gerentes reciben suficiente formación y apoyo para comunicarse con sus equipos y liderarlos eficazmente.

El 91% dijo "no, no la reciben". Y aquí es cuando voy a retomar el papel de la tecnología: ¿cómo puede realmente empoderar a estos gerentes que, casi desde el inicio, están destinados al fracaso? Llegan al puesto de gerentes sin el equipo, el aprendizaje y las herramientas necesarias para que tengan éxito.

En resumen, hay dos componentes principales al ser un gran gestor de personas: el lado humano, y en esto la tecnología nunca puede intervenir. Construir un ambiente de confianza, seguridad psicológica, compartir momentos con tu equipo, conectar fuera del trabajo, establecer expectativas claras, resolver conflictos entre miembros, hacer sentir bienvenido a quien se integra al equipo.

Estas son cosas que hay que hacer como humano. Se adquiere en la práctica, por modelaje de rol. ¿Pero dónde entra la tecnología? La tecnología entra en el proceso de la gestión. Y hay mucho proceso oculto de la gestión del que no se habla. Así que tenemos cosas como contratación, integración, desvinculación, otorgar accesos, mensajes de bienvenida, mensajes de despedida, seguimiento de feedback de entrevistas, referencias de candidatos.

Está el coaching de desempeño, poder pautar tus uno a uno, llevar agendas, metas y progreso, registrar retroalimentación que la gente da y las respuestas a esa retroalimentación, y ver si realmente afecta el desarrollo de la persona respecto al compromiso del equipo. Analizar problemas clave, diseñar hasta talleres simples para discutir, por ejemplo: "no estamos satisfechos, ¿qué podemos hacer al respecto?"

Y hasta cosas pequeñas como los recordatorios: no solo el aniversario de alguien tipo, "Becca, es tu primer aniversario. Felicidades. Gracias por ser parte de nuestro equipo". Hoy todo ello forma parte del proceso de gestión. Y ahí es donde la tecnología realmente puede ser una mano amiga o casi un copiloto para esos gerentes que, para empezar, no estaban preparados para el éxito.

Y en segundo lugar, incluso los mejores gerentes tiene un montón de otras cosas en su plato además de la gestión de personas. Así que ¿cómo habilitamos y apoyamos a esos gerentes a hacer bien su trabajo de gestión de personas?

Becca Banyard: Entonces, para una organización que quiera empoderar a sus gerentes y darles la oportunidad de mejorar procesos, ¿cuáles serían los siguientes pasos recomendados para implementar o desarrollar tecnología, ChatGPT u otro tipo de IA en sus procesos?

CT Leong: Buena pregunta. Creo que lo más fácil con la IA suele ser la automatización. Hay muchos procesos existentes que son manuales. Así que sólo observar esos procesos y ver en qué usamos muchas hojas de Excel.

¿Dónde enviamos muchos correos para coordinar? ¿Dónde pasamos mucho tiempo volviendo sobre asuntos que se podrían hacer automáticamente? Allí está el beneficio. Respecto a la IA generativa, como ChatGPT, yo comenzaría por, ¿dónde estamos intentando procesar mucha información y resumir algo valioso?

Por ejemplo, en EngageRocket observamos que muchos gerentes dedicaban mucho tiempo antes de las evaluaciones de desempeño a solicitar retroalimentación a quienes trabajaron con sus equipos. Podían dedicar fácilmente de 8 a 10 horas por empleado escribiendo correos a colegas para obtener feedback. Resumiendo ese feedback en un formato útil para la evaluación, y luego ingresando esos datos en el formulario.

Y de 8 a 10 horas por empleado, en cada ciclo de evaluación. Ahí es donde la tecnología como ChatGPT destaca: procesamiento de grandes volúmenes de datos y automatización. Así que poder resumir esa retroalimentación era una gran mejora que descubrimos.

Incluso para generar ese feedback inicial. Las personas a quienes se les pide feedback desde la gerencia gastan tiempo también. Puede llevar 30, 45 minutos, o hasta una hora, sólo para recordar, escribir y enviar la información al gerente.

Así que todo eso puede ser realizado por ChatGPT, por ejemplo, enumera las tres cosas clave que la persona te ayudó, y el motor GPT genera un feedback robusto para ti que luego puedes editar y enviar al gerente. Hemos automatizado parte de eso en el producto EngageRocket.

Eso es sólo un caso de uso muy concreto. Hay muchos más en general. Por ejemplo, para socios de negocios de RRHH, sólo ve al gerente y pregunta, si soy socio de RRHH y tú eres gerente Becca: "Oye, ¿qué es lo que más odias que te pida?"

Porque los socios de RRHH piden muchas cosas a los gerentes, ¿cierto? Y la mayoría lo hace de manera educada, cumplen con lo requerido, pero también resulta frustrante. Es externo al flujo de trabajo. Ese es otro buen lugar para comenzar.

Becca Banyard: Hace ya tiempo que tenemos tecnología de IA, pero con la aparición de ChatGPT hubo una gran disrupción en el lugar de trabajo. Y creo que la gente se dio cuenta de cuánto puede cambiar el mundo del trabajo en pocos años. Así que, desde tu perspectiva, ¿cómo crees que la innovación en tecnología e IA impactará en las prácticas de gestión en los próximos años?

CT Leong: Creo que el mayor impacto será que elevará el nivel general en la calidad de la gestión de personas.

Siempre existirá ese, sabes, como muestra Gallup, 1 de cada 10 es un gran gerente. Parecen nacer para ello. No creo que la tecnología los impacte mucho, porque ya son buenos. Creo que es el resto de nosotros. Podemos ser buenos pero tropezamos con diversas cuestiones.

Y ese es el gran papel donde la tecnología puede ayudarnos, irónicamente, a ser más humanos, quitándonos las partes de proceso y permitiendo enfocarnos más en lo humano de la gestión. En conjunto, lo que sucederá es la personalización de la gestión de personas, poder individualizar el enfoque con cada miembro según cómo aprende, crece y sus metas personales y profesionales.

La gerencia estará en mejor posición para abordar eso y conectar esas metas con los objetivos de negocio, y todas estas herramientas harán que los procesos de gestión sean menos alquimia y más ciencia.

Becca Banyard: Con los cambios que se avecinan, en la medida en que las habilidades técnicas sean menos relevantes para los gerentes que utilizan más tecnología para encargarse de procesos que antes hacían personalmente, ¿cuáles son algunas de las habilidades blandas que consideras serán cruciales para que los gerentes destaquen y tengan éxito?

CT Leong: Hay muchísimas. Es un cambio interesante, porque al pasar de colaborador individual a gerente, el mayor cambio es que tu productividad ya no es lo que haces individualmente. Ahora depende de lo que tu equipo aporte. Y la capacidad de unir a tu equipo, implicarlos y alinearlos con los objetivos empresariales será clave.

Cosas como el pensamiento estratégico jamás desaparecerán. Entender la dirección de la empresa, traducirlo a tu función, ya sea auditoría interna, finanzas o RRHH. Necesitamos poder traducir lo que busca la compañía en el valor que puede aportar mi función.

Eso nunca se irá. Otra cosa que nunca se irá es la capacidad de tener conversaciones cruciales, tratar temas difíciles para resolver cuestiones complejas, saber negociar bien y comunicarse con eficacia.

A veces es un reto para algunas personas, incluyéndome. Y luego está esa habilidad para ser un coach, que implica sub-habilidades como observar conductas, deducir habilidades, corregir conductas, y dar ánimo cuando es necesario.

Voy a agrupar todo eso bajo habilidades de coaching. Y todas estas habilidades blandas serán mucho más críticas ahora. Diría que serán más importantes aún que las técnicas. Como mencionaste, Becca, la vida útil de las habilidades técnicas baja mucho: el Foro Económico Mundial, IBM, hallaron que la media es de dos años y medio a cinco años.

Eso implica que cualquier habilidad técnica de hoy, en dos años y medio a cinco, valdrá sólo la mitad de lo que vale ahora. Así que eso sigue bajando. Entonces, como gerente, ¿qué cosas perennes en habilidades debes aprender? Ironicamente, ahora son las habilidades blandas.

Becca Banyard: Es una estadística interesante, no la conocía. ¿Cuáles son las implicaciones entonces para las organizaciones? ¿Qué pueden hacer para apoyar a sus gerentes y capacitarlos en las áreas adecuadas para mantenerse relevantes y seguir aportando valor a sus equipos?

CT Leong: Buena pregunta. Creo que es el santo grial del desarrollo de liderazgo. La mejor estrategia, a nivel estratégico, es que el desarrollo humano se divide en tres: la regla 70/20/10, que descubrí muy útil.

Básicamente el 70% del aprendizaje proviene de la experiencia en el trabajo. El 20% del coaching y mentoría. Sólo el 10% del aprendizaje formal o en aula. Esa regla nos indica cómo empoderar a los gerentes. Es como tener un bebé.

Puedes ir a todas las clases prenatales que quieras, pero nunca aprenderás cómo cambiar un pañal o bañar a un bebé hasta que tengas uno. Y pasa igual con la gestión: puedes ir a todos los cursos, pero hasta que gestiones un equipo, completes un ciclo anual, contratando, integrando, desvinculando, dando feedback, haciendo uno a uno, entendiendo metas de desarrollo y articulándolas con las de la organización.

Y así se lidia con la decepción en el equipo, el conflicto con otros, e incluso dentro del propio equipo. Así, asegurar una cantera saludable de nuevos gerentes brinda ese músculo a la organización.

Ese es el primer punto, el 70% de formación en el trabajo. Sucede casi por defecto. El segundo, coaching y mentoría. ¿Cómo fomentamos que líderes experimentados apoyen y orienten a gerentes nuevos o prometedores?

Y que quieran potenciar sus habilidades. Construir una cultura de compartir conocimiento trae muchos beneficios adicionales: compartir experiencias, más vinculación interna, y demás. Personalmente no soy fan de los programas formales de mentoría.

No creo que realmente funcionen. Pero es un inicio. Si hay que empezar programáticamente, ayuda. Normalmente recomiendo elegir dos o tres líderes con inclinación a mentor o coach para nuevos gerentes y, digamos, cinco a diez gerentes nuevos o intermedios que quieran mejorar como gestores y conectarlos.

Y ver qué ocurre. Con el tiempo, verás que este comportamiento positivo se replica, porque quienes han sido coach suelen luego orientar bien a otros. Y el 10% restante es donde hoy van los multimillonarios presupuestos. Honestamente creo que las empresas gastan demasiado en formación esperando que cambie el comportamiento.

Sólo es el 10%. Así que, si acaso, puedes reducir el presupuesto a la mitad y estar igual de bien si inviertes aquí.

Becca Banyard: Si recortaras tu presupuesto de formación a la mitad, ¿qué recomendarías que haga la organización con ese dinero para obtener el mayor provecho posible? ¿Qué tipo de formación, o tienes un modelo ideal de aprendizaje y desarrollo que recomendarías?

CT Leong: ¿Era Abraham Lincoln quien dijo, "Si tuviera ocho horas para talar un árbol, dedicaría las primeras siete a afilar el hacha" o algo así? Sí. Pues bien, si liberáramos ese presupuesto de desarrollo, yo personalmente lo invertiría en analítica de personas o analítica de RRHH.

Para entender mejor mi organización, ya que ese movimiento ha cogido fuerza en los últimos años. Pero aún hoy muchas empresas toman decisiones costosas en RRHH sin buenos datos. Si decides dónde comer por intuición, perfecto. Pero decidir si gastar 5-10 millones anuales en comida gratis por intuición, ahí tienes un problema. La analítica de personas serviría para entender datos de escucha de empleados, datos de plantilla, conectar datos de desempeño, negocio y rotación, y comprender los factores de operación de la organización.

Incluye el análisis de necesidades de aprendizaje, porque quizás gastamos el 60% del presupuesto de formación en programas que sólo cubren a un 10% de la plantilla. Afilar el hacha invirtiendo en capacidades de análisis organizacional permite desplegar recursos más inteligentemente.

Ni siquiera usarías la mitad del presupuesto, casi siempre sería una fracción.

Becca Banyard: Me gusta esa analogía. Miremos ahora al futuro. ¿Qué áreas de trabajo crees que se verán más afectadas por la innovación?

CT Leong: Creo que hay tres áreas. La primera, aprendizaje y desarrollo.

Lo hemos comentado mucho. Básicamente, todos estamos ya en una carrera continua de desarrollo de habilidades. En nuestra carrera, no podemos huir de ello. Y por esa necesidad y de la vida útil de las habilidades, veremos muchas tecnologías nuevas apoyando el aprendizaje y desarrollo continuo que debemos atravesar en nuestra carrera.

Por ejemplo, tengo un amigo líder de un equipo de aprendizaje automático en una gran empresa tecnológica. Y ese equipo pasó su vida adquiriendo habilidades que, según él, quedarán obsoletas en dos años por ChatGPT y la IA generativa. Me sorprendió.

No lo creía, porque hace tres años esas habilidades eran las más valiosas del mercado. Y ahora casi obsoletas. Más cerca, como el podcasting en marketing: apenas explotó hace pocos años. En 2012 nadie imaginaba que eso fuera una habilidad necesaria.

Creo que el desarrollo de habilidades y aprendizaje será el primer gran sector tecnológicamente transformado. El segundo, quizá sea parcial aquí, es la analítica de personal y del lugar de trabajo. Poder realmente entender cómo optimizar a nuestra gente.

En muchas empresas hoy, el 70-90% de los gastos son salarios, coste humano. Es la marca de empresas de conocimiento. En tecnología, servicios profesionales, humanas son el principal activo.

Y sorprende lo poco que entendemos sobre ellas en nuestras organizaciones. Así que, cuanto más compitan por productividad y talento, veremos muchas formas nuevas de convertir esos datos laborales en ideas accesibles a líderes y RRHH.

Y el tercero, ya en marcha, son las formas de trabajo. Gracias al COVID, más empresas permiten trabajar desde cualquier lugar. Eso trastoca tiempo y lugar de trabajo.

El trabajo asíncrono desbloquea talento globalmente. Ya no buscamos sólo a 100 millas de la oficina. Ahora es internacional, y surgen empresas tecnológicas para gestionar el talento y la gestión en ese modelo. Relacionado con eso está el talento escalable por demanda: poder trabajar con una red de colaboradores por contrato que pueden aumentar o disminuir según la necesidad.

Eso da mucha más flexibilidad desde los gastos de operación para repartir talento cuando se necesita. Y otorga agilidad ante cambios en el entorno de negocios, etc. Así que diría: aprendizaje y desarrollo de habilidades primero; en segundo lugar, analítica de personas; y en tercero, nuevas formas de trabajo: cómo nos comunicamos asincrónicamente, fronteras, y modelos escalables de talento.

Becca Banyard: Para cerrar, ¿cuál es el consejo número uno para gerentes que buscan crecer en sus habilidades de liderazgo y construir más conexión en el lugar de trabajo?

CT Leong: Creo que, en mi carrera, esto nunca me ha fallado. Uno de los consejos que recibí como gerente novato, mientras dirigía un departamento en la Marina, me lo dio mi oficial principal: Cuando lideres un equipo, lo primero que debes hacer es dar.

Da a tu equipo, escúchalo, entiende lo que necesita, haz cambios inmediatos para ganártelos y muestra un interés genuino. Sé humano con ellos. Y no lo hagas esperando algo a cambio. Solo sé humano y da primero antes de esperar recibir. Lo curioso es que, si lo haces, mágicamente el equipo comienza a devolverte productividad, implicación y todo lo que deseas multiplicado.

Eso me marcó por ser tan simple y, sin embargo, a veces tan difícil de hacer incluso ahora, ya más avanzado en mi carrera. A veces pienso: "Les pido muchas cosas a mi equipo, ¿pero cuándo fue la última vez que en realidad les di algo? Ya sea mi tiempo, escucharlos, lo que sea". Y debo recordarme volver a lo fundamental: dar primero, ser ese gerente centrado en las personas, y tu equipo se unirá y lograrán cosas increíbles juntos.

Becca Banyard: Gran consejo. Me encanta esa mentalidad 'personas primero'. CT, ha sido un placer tenerte en el programa. Si la gente quiere contactarte, ¿dónde puede encontrarte?

CT Leong: Puedes encontrarme fácilmente en LinkedIn. Sólo busca mi nombre, CheeTung Leong, debería aparecer. No hay muchos con mi nombre. Y, por supuesto, puedes conectar con nosotros en www.engagerocket.co. Atendiendo el chat en vivo de vez en cuando, así que sí, me encantaría veros por allí.

Becca Banyard: A nuestros oyentes, muchas gracias por escucharnos. Si quieren mantenerse informados de todo lo relacionado con RRHH y liderazgo, visiten peoplemanagingpeople.com para suscribirse a nuestro boletín y unirse a nuestra comunidad de miembros.

¡Hasta la próxima, que tengan un gran día!