Cómo Mejorar la Transparencia Salarial y Construir una Cultura de Confianza

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Becca Banyard: El término "Sunday Scaries". Probablemente lo has escuchado bastante en los últimos años, y no es sorpresa por qué. Una encuesta reciente reveló que cuatro de cada cinco personas no duermen bien los domingos por la noche porque les preocupa ir a trabajar el lunes por la mañana.

Mi invitado de hoy cree que esta ansiedad e infelicidad en el trabajo es el resultado de la falta de confianza y transparencia en el entorno laboral. Y que una de las mejores maneras en que una empresa puede fomentar una cultura de confianza es siendo transparente con el salario.

Bienvenido al podcast de People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitriona, Becca Banyard.

Hoy me acompaña Rameez Kaleem, fundador y director de 3R Strategy, que va a conversar conmigo sobre cómo la transparencia salarial puede ayudar a crear una cultura de confianza en el trabajo. Quédate para aprender las mejores prácticas sobre transparencia salarial, por qué las empresas no suelen publicar los rangos salariales en las ofertas de empleo, por qué deberían hacerlo y cómo implementar el pago por desempeño correctamente.

¡Hola, Rameez! Bienvenido al programa. Muchas gracias por estar aquí hoy.

Rameez Kaleem: ¡Hola, Becca!

Becca Banyard: Antes de empezar, quisiera conocerte un poco más. ¿Por qué no nos cuentas un poco sobre ti y lo que haces en 3R Strategy?

Rameez Kaleem: Claro. Mi experiencia es en compensación y beneficios. Se trata de analizar cómo las organizaciones compensan y recompensan a sus empleados.

He trabajado en este campo durante más de 20 años. Antes trabajaba en consultoría y luego en una empresa interna. Hace unos seis años, dejé mi trabajo y fundé 3R Strategy porque sentía que quería tener un enfoque diferente en cómo vemos la remuneración. Normalmente se centra en la cantidad que pagamos, pero quería que el enfoque estuviera realmente en la transparencia y en dar contexto a nuestros empleados sobre estas decisiones.

Así que fundé la empresa y ahora somos un equipo. Es mucho mejor trabajar en equipo que estar solo.

Becca Banyard: Eso es increíble. Y recientemente publicaste un libro, "A Case of the Mondays: Cómo construir una cultura de confianza a través de la transparencia salarial". Así que me encantaría profundizar en ese tema contigo y empecemos con una pregunta sencilla.

¿Qué es la transparencia salarial?

Rameez Kaleem: Creo que la transparencia, en general, implica simplemente ser honesto, decir la verdad y dar contexto a las personas. Cuando hablamos de transparencia salarial, se trata de dar a los empleados el contexto sobre cómo tomamos las decisiones salariales y por qué gestionamos el salario de la manera en que lo hacemos. Eso es lo que realmente buscan las personas: honestidad y transparencia.

A veces hay un malentendido sobre la transparencia salarial; cuando menciono el término, la gente piensa: "¿Significa que hay que publicar el salario de todos y divulgar esa información?" Pero eso realmente no es de lo que trata la transparencia y no deberíamos verlo en términos tan binarios.

Se trata de dar contexto y ser honestos con las personas.

Becca Banyard: Genial. Entonces, ¿cómo se ve ese contexto en una organización?

Rameez Kaleem: Como dije, no queremos pensar en ello en términos binarios. Me gusta pensar en la transparencia salarial como un viaje, una escala. Empieza respondiendo a la pregunta: ¿qué pagamos a las personas?

Todos saben cuánto ganan, pero ¿conocen los beneficios disponibles para ellos? ¿Cuál es su paquete total? Se trata de ser claros sobre lo que las personas reciben. Luego el viaje continúa con el por qué: ¿por qué pagamos a las personas como lo hacemos? Es decir, nuestra estrategia y filosofía de compensación.

¿Cuáles son los principios que subyacen en la gestión salarial de nuestro personal? ¿Queremos estar orientados al mercado? ¿Cuál es nuestro mercado de referencia? ¿Queremos posicionarnos en la media, el cuartil superior o inferior del mercado? Y luego, ¿qué queremos comunicarles a nuestros empleados? Así como tenemos valores que definen la cultura de nuestra organización, deberíamos tener principios salariales que definan nuestro enfoque hacia la remuneración y cómo pagamos a nuestros empleados.

Ese es el inicio del camino. Una vez que tenemos claridad sobre el por qué, pasamos al cómo: ¿cómo aplicamos esto en la práctica en nuestra organización? Ese "cómo" está sustentado en todas las políticas y procesos que establecemos en torno al salario y la progresión salarial.

Becca Banyard: Genial. Gracias por explicarlo un poco más. Me gustaría profundizar en el área de construir confianza. Mencionaste ese tema en tu libro y me interesa saber cómo la transparencia salarial puede ayudar a fomentar la confianza entre empleados y empleadores.

Rameez Kaleem: Si lo piensas, el factor decisivo para la mayoría de las personas al postularse a un empleo es cuánto van a cobrar.

De alguna manera, eso es el inicio de la relación entre el empleado y su empleador. Si queremos generar confianza con nuestros empleados, la honestidad y la transparencia deben comenzar desde el principio. Por eso creo que debemos demostrar desde el inicio que tenemos un rango salarial definido.

Este es el rango que queremos ofrecer para este puesto. Si vemos a muchos candidatos en el mercado, especialmente en las generaciones más jóvenes, una encuesta reciente reveló que el 85% de los encuestados no postularía a un empleo si no se publica el rango salarial.

Así que sabemos que esto es lo que buscan las personas y creo que comenzar la relación desde la honestidad y la transparencia ayuda mucho a construir esa confianza desde el primer momento.

Becca Banyard: ¿Por qué muchas empresas no publican el rango salarial cuando ofrecen un empleo?

Rameez Kaleem: Hablamos con organizaciones que dudan en hacerlo. Parte de nuestra misión es animarlas, por eso escribí el libro, para incentivar a ser honestos y transparentes. Creo que algunos líderes tienen miedo de lo que pensarán los propios empleados cuando vean esos rangos.

A menudo, lo que ocurre en las organizaciones es que contratamos gente nueva y ellos reciben ajustes anuales de salario, que pueden ser un 3% o 4% en la revisión anual. Pero cuando atraemos personas de fuera, pueden exigir sueldos más altos.

Mucha gente sabe negociar mejor cuando busca empleo. Entonces, vemos una tendencia donde pagamos más a los nuevos empleados que a los que han permanecido fieles. Es un poco el mismo fenómeno que ocurre cuando eres cliente fiel de una empresa y terminas pagando más que un nuevo cliente, ¿verdad?

Becca Banyard: Sí. Me ha pasado recientemente.

Rameez Kaleem: Exacto, y como empleado ocurre lo contrario: cuando eres leal a una empresa acabas recibiendo un sueldo menor que los empleados nuevos.

Por eso algunas empresas tienen miedo: piensan que sus empleados verán que están contratando con rangos salariales más altos y se molestarán. Otro motivo es que los líderes de línea gestionan presupuestos y quieren optimizar ese dinero.

Quieren ver cuánto es lo mínimo que pueden pagar para que una persona trabaje con ellos. Por eso muchas veces no publican el rango y, cuando entrevistas, te preguntan cuál es tu salario actual o tus expectativas.

Si, por ejemplo, el rango es de $40k a $50k y tú actualmente cobras $30k, el jefe pensará en ofrecerte $33k para que estés feliz y entres en la empresa. Eso es injusto porque si sufres una discriminación en tu anterior empleo—ya sea por género, raza o discapacidad—solo llevamos esa inequidad de una organización a otra.

Por esa razón esas preguntas pueden ser peligrosas y en varios estados de EE.UU. ya están prohibidas, con nuevas leyes de transparencia salarial.

Son algunos motivos por los que las empresas dudan en publicar los rangos.

Becca Banyard: Claro. ¿Cómo pueden las empresas empezar a publicar los rangos salariales y manejar las reacciones de empleados leales que ven sueldos más altos para los nuevos? ¿Qué pueden hacer?

Rameez Kaleem: Creo que hay trabajo por hacer para reducir la brecha entre lo que ganan los empleados leales y los nuevos. Por eso la transparencia salarial no es algo que ocurra de la noche a la mañana; requiere bastante trabajo.

Es importante pensar bien cómo comunicarlo. Además, hay riesgos legales; si hay grandes diferencias entre empleados actuales y nuevas contrataciones, en muchos países existen leyes de igualdad salarial.

Por ejemplo, en Reino Unido está la Ley de Igualdad de 2010. Deben abordarse ciertos factores para garantizar igual salario por igual trabajo. Hay una implicación legal y también emocional por la reacción de los empleados. Hay que trabajar en ello antes de llegar a publicar los rangos.

Dicho esto, un estudio de PayScale (EE.UU.) mostró que empleados con sueldos por debajo del mercado tenían una satisfacción laboral del 42%. Pero cuando los líderes se sentaron a explicar por qué cobraban menos—sin subirles el sueldo—, esa satisfacción subió al 80%.

Aunque supieran que cobran menos que el mercado, solo el hecho de ser tratados como adultos, con honestidad y transparencia, aumentó su satisfacción. Sabemos que hay nerviosismo, pero los estudios indican que lo que la mayoría busca no es solo el dinero, sino ser tratados justamente.

La percepción de equidad es más importante que la cantidad que se paga. Si no hay dinero para ajustar salarios, al menos se puede ser honesto con la gente.

Becca Banyard: Realmente interesante.

Me interesa saber cómo la transparencia salarial puede impactar las prácticas diarias de una empresa: gestión del desempeño, benchmark salarial, reclutamiento, crecimiento profesional... ¿cómo puede influir la transparencia salarial en estos ámbitos?

Rameez Kaleem: No podemos analizar la compensación de manera aislada.

Siempre hablo de construir confianza a través de la transparencia salarial, pero no es que, si nada más funciona en la empresa, nos van a confiar solo por publicar el sueldo. Todo debe estar alineado. Pero ser transparentes con el salario sí influye en todos estos temas.

En reclutamiento, si publicamos el rango salarial, podemos ser honestos con los candidatos. Muchos estudios muestran que la cantidad de postulaciones aumenta mucho cuando se publica el rango. Luego, si tienes un rango de $40k a $50k, ¿cómo decides a quién ofrecer $40k, $45k o $50k?

Frecuentemente depende de quién sabe negociar mejor, lo que introduce sesgos. Al ser transparentes, podemos indicar a los equipos de reclutamiento: "Estas son las cualidades mínimo para el rango base, y estas para el máximo".

Cuando hablamos de gestión del desempeño, muchas empresas dicen querer pagar por rendimiento. Pero como decía antes, la percepción de equidad es más crucial que el monto.

A menudo, los mismos líderes y responsables de RRHH consideran que su proceso de evaluación de desempeño no funciona bien. Si no funciona, ¿por qué ligarlo al sueldo? Todo está relacionado: revisar el desempeño, el reclutamiento y el desarrollo profesional.

Al progresar en la carrera, normalmente hay un aumento de sueldo. Hay un vínculo claro entre progreso salarial y desarrollo profesional. Los empleados quieren saber si al quedarse y avanzar tendrán un incremento justo, o si su única opción para ganar más es cambiar de empresa.

Becca Banyard: Muy interesante. Entonces, en cuanto a la progresión salarial y profesional, ¿qué pueden hacer mejor las empresas?

Rameez Kaleem: Yo lo veo en dos pasos. El primero es identificar todos los puestos dentro de la organización. ¿Cuáles son los diferentes roles y niveles de habilidades, responsabilidades y complejidad para cada puesto? Por ejemplo, analista, analista senior, gerente...

Son niveles distintos, con mayor complejidad, conocimientos y habilidades que conllevan progresión. Ahí empieza todo. Debemos definir claramente qué significa ser un puesto de graduado, de analista, de analista senior, etc. Eso es el paso uno.

El siguiente paso es definir el rango salarial para cada puesto. Por ejemplo, para un recién graduado puede ser de $20k a $30k; para un analista, de $28k a $38k, y así.

Luego, hay que establecer criterios claros sobre lo que esperamos de cada persona en cada puesto, en cuanto a sus comportamientos y contribución para la organización. Eso determinará si debe estar en la base o en la parte alta del rango, por ejemplo $28k, $33k o $38k. Es el proceso que las empresas deben seguir para evaluar roles y personas en cada puesto.

Muchas empresas suben el salario a todos por igual, sin una progresión clara salvo el aumento estándar del 2%. Así, los sueldos de las nuevas contrataciones acaban siendo mucho más altos que los de los actuales. Otras dejan la decisión al jefe de equipo y se basan en impresiones personales.

Lo necesario es un conjunto de criterios objetivos usados por todos los responsables y comunicados a los empleados, para que sepan qué se espera de ellos.

Becca Banyard: Si una empresa quiere implementar estas definiciones, ¿por dónde debería empezar?

Rameez Kaleem: Lo primero es analizar los roles.

Definir el marco que se adopta en la organización. Por ejemplo, en una empresa de 100 empleados puedes tener un sistema de seis niveles o uno de nueve, dependiendo de la filosofía salarial.

El número de niveles varía según el tipo de organización y sus necesidades. Si buscas flexibilidad, tal vez seis bandas amplias sean mejor; si quieres mayor equidad interna, puedes optar por nueve o diez bandas más estrechas.

Ese es el primer paso. Después hay que desarrollar definiciones claras: qué significa estar en cada banda, del 1 al 6, por ejemplo. Cuando piensas en las personas, toca enlazarlo con la cultura organizacional y los comportamientos deseados que representan una contribución excepcional.

Por ejemplo, si buscas fomentar el trabajo en equipo y la colaboración como valor, debes pensar cómo se comportan quienes destacan en eso: quienes cooperan, comparten conocimientos y ayudan a otros. En la parte alta del rango, una persona puede estar guiando y apoyando a otros, compartiendo su experiencia, mientras que alguien nuevo estará centrado en su desarrollo.

Hay que pensar qué tipo de cultura queremos, qué comportamientos valoramos y cómo distinguir entre quienes aportan de forma excepcional y quienes recién inician su función.

Así que paso uno: definir los roles y las habilidades necesarias. Paso dos: los comportamientos y contribución esperados de cada persona.

Becca Banyard: Tengo otra pregunta. Hablabas antes de cómo suele haber sueldos más altos al cambiar de empresa y sobre la equidad interna.

¿Qué puede hacer una empresa si un empleado dice que va a irse para ganar un salario superior en otra empresa? ¿Deben mantener su política de equidad y dejarlo partir, o hay manera de retenerlo satisfaciendo sus expectativas?

Rameez Kaleem: Buena pregunta, porque es un caso común. Cuando alguien amenaza con irse por un sueldo mayor, pienso que es mala idea retenerlo contraofertando, salvo circunstancias excepcionales en las que se necesita para un proyecto clave.

Los estudios muestran que tal vez logras que se quede, pero usualmente solo funciona a corto plazo. Porque normalmente el problema de fondo no es solamente el dinero, sino otros factores: mala relación con el jefe, estrés, etc.

Debemos analizar si realmente es necesario intentar retener a esa persona. También, respecto a la equidad interna, es importante recordar que puedes hacer feliz a uno subiéndole el sueldo $10k, pero puedes desmotivar a otros diez si se enteran y sienten que no se les valora igual.

Esto pasa mucho; los responsables a veces piensan solo en cumplir sus objetivos inmediatos, sin pensar en el efecto a largo plazo sobre el equipo y la igualdad salarial.

Becca Banyard: Nos estamos quedando sin tiempo, pero tengo dos preguntas más para ti que hago a todos mis invitados. Me encantaría saber tu opinión. La primera: ¿cuál crees que es el factor número uno para la felicidad de los empleados en el trabajo?

Rameez Kaleem: Yo creo que lo más importante son las buenas relaciones con los colegas.

Pasamos más tiempo en el trabajo que en ningún otro lugar. La gente quiere sentirse en un entorno donde se lleve bien, sin estrés, puedan bromear y disfrutar la compañía de otros. Todo esto se relaciona con el concepto de pertenencia, del que habla Brené Brown.

Ella define la pertenencia como el deseo humano de formar parte de algo más grande, pero teniendo el coraje de ser uno mismo y auténtico. Creo que eso buscan las personas.

Eso se logra con buenas relaciones, sintiendo que perteneces al lugar. Sí, un buen sueldo te atrae a una empresa, pero no es lo que te motiva día a día. Puede ser desmotivador si el sueldo está mal, pero lo que hace feliz a las personas es la relación con los compañeros y sentir que están ahí no solo para trabajar, sino para ayudar y disfrutar en conjunto.

Becca Banyard: Genial. Y la última pregunta: ¿qué es lo que personalmente necesitas para ser un líder exitoso?

Rameez Kaleem: Hay muchas cosas, como paciencia y autoconocimiento. Pero si tengo que elegir una sola, sería tener un propósito claro. Simon Sinek habla mucho de empezar por el "por qué".

Eso lo aplico también en mi empresa. Cuando hablo de transparencia salarial, siempre empiezo por el "por qué gestionamos el salario como lo hacemos". Creo que esa claridad de propósito es lo que inspira al resto del equipo.

Becca Banyard: Excelente. Rameez, muchas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido un placer conversar contigo. Si la gente quiere contactarte o seguir tu trabajo, ¿dónde te pueden encontrar?

Rameez Kaleem: Pueden encontrarme en LinkedIn, Rameez Kaleem, o buscar mi libro "A Case of the Mondays", disponible en Amazon. Pero LinkedIn es el mejor medio para contactarme.

Becca Banyard: Perfecto. Pondremos todos esos enlaces en las notas del episodio, así como tu web 3Rstrategy.com.

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