Cómo las Microculturas y el Bienestar Mental están Redefiniendo la Estrategia de Personas

David Rice: Puedes medir el tiempo de actividad de tu sistema con seis decimales. Puedes rastrear la variabilidad de procesos con estándares Six Sigma. Sabes exactamente cuándo una máquina está a punto de fallar. Pero no tienes idea del estado mental de tus empleados, de cómo ha venido deteriorándose durante tres semanas, o de que su riesgo de sufrir un accidente grave o un episodio de salud mental se ha duplicado.

Estás volando a ciegas en lo que más importa. El invitado de hoy en el pódcast es John Moore, y te va a decir algo incómodo. Y es que cada métrica que has estado siguiendo —ya sea rotación, agotamiento, niveles de compromiso— todos son indicadores atrasados. Estás midiendo los restos después del accidente. Y la razón por la que no lo ves venir es que estás tratando el estado mental como si fuera algo imposible de medir, cuando en realidad es el factor de riesgo más predictivo que estás ignorando.

Lo que vuelve esto peor es que la cultura empresarial no importa tanto como crees. Lo que sí importa es la microcultura, la dinámica específica entre un jefe y su equipo, lo que significa que tus programas de RRHH de talla única resuelven problemas equivocados para la mayoría de tu organización.

Así que hoy vamos a hablar de por qué el estado mental debe ser tratado con la misma urgencia que las caídas de sistemas, cómo obtener indicadores anticipados en tiempo real en lugar de trimestrales y atrasados, por qué la microcultura supera a la cultura empresarial y qué significa esto para tus programas, y dónde la IA puede personalizar el apoyo a nivel de equipo, no solo individual.

Soy David Rice. Esto es Personas Gestionando Personas. Y si los últimos años han levantado el telón sobre un gran punto ciego en tu organización, esta conversación podrá ayudarte a entender qué hacer al respecto. Así que empecemos.

John, bienvenido al programa.

John Moore: David, un placer estar aquí.

David Rice: Mientras charlábamos antes, estábamos hablando sobre esta idea del estado mental y cómo es un factor de riesgo pasado por alto en el lugar de trabajo actual.

Y quiero comenzar desde una perspectiva amplia, porque creo que las operaciones de personas suelen mirar indicadores atrasados, cosas como rotación, productividad, compromiso, pero a menudo reflejan el resultado de estados mentales o emocionales deficientes, no la causa. Me intriga porque diseñamos política y procesos en torno al comportamiento, pero estamos ignorando las condiciones psicológicas que impulsan ese comportamiento.

Y cuando pensamos en el agotamiento, la desconexión silenciosa, la sobrecarga cognitiva, todas estas cosas están aumentando ahora. Pienso para mí mismo, ¿no debería tratarse el estado mental con la misma urgencia que las fallas de sistema o los riesgos de cumplimiento? Me pregunto, ¿puedes definir el estado mental como factor de riesgo y qué significa operacionalizarlo en una estrategia de personas?

John Moore: Sí, en realidad existen herramientas clínicas para medir estas cosas y la psicología lo hace muy bien. El reto es que estas herramientas, o instrumentos, son difíciles de aplicar, las administran profesionales. Consumen mucho tiempo y requieren juicio profesional, pero existen formas de hacer proxies, como simplemente preguntar a la gente: ¿cómo te sientes?

Lo realmente importante que identificamos en nuestra investigación es que no todos los días son buenos. No cada minuto es un buen minuto; como seres humanos, todos pasamos por ciclos continuos de subidas y bajadas de energía y estado mental. Y cuando indagas en eso, te das cuenta de que es un factor clave en la productividad, el compromiso laboral y el comportamiento interpersonal en entornos de equipo, lo que puede fomentar la seguridad psicológica en el trabajo.

También puede afectar la seguridad física. Una persona que está distraída porque algo le ocurre en el trabajo, rompió con su pareja, sus hijos están enfermos, lo que sea, puede ver afectada significativamente su atención en las tareas.

Eso cambia el perfil de riesgos de seguridad en el lugar de trabajo. Así que todo esto es importante. Otra cosa que destacaste, David, es el impacto en el agotamiento. Hay una relación directa. Si pasas demasiado tiempo en un estado mental deficiente, aumenta tu riesgo de desarrollar una enfermedad clínica como tal.

Creemos firmemente que los empleadores deberían encontrar la forma de medirlo. Mi empresa tiene una manera simple a través de una app para medirlo y monitorearlo en tiempo real y brindar los datos de manera anónima para ofrecer un indicador anticipado de hacia dónde van las cosas. La idea es que si ves una tendencia negativa sostenida en el estado mental de un grupo, debes actuar.

Porque si diriges una empresa constructora y el estado mental del personal decae, el riesgo de accidentes aumenta. Como líder, deberías prestar atención. Un gran problema en este ámbito del bienestar laboral o incluso de las encuestas a empleados, es que los datos o no se recogen o se recogen muy rara vez.

Así que para mejorar el estado mental y aprovechar los beneficios de tener una plantilla mentalmente fuerte necesitas datos para gestionarlo. Y la gran mayoría de organizaciones no tiene estos datos. Así que dependes de indicadores atrasados, como mencionaste.

Puedes saber cuántos empleados están de baja por agotamiento, por discapacidad, por accidentes, pero muy poco sobre indicadores anticipados que permitan una agenda real de mejora.

David Rice: Me da curiosidad, ¿han detectado en su investigación si ciertas demografías están más en riesgo? ¿Jóvenes o empleados de primera línea, algo así? ¿Han visto algún desglose?

John Moore: Es muy interesante. Hablamos con organizaciones de todo el mundo: agricultura, transporte, sanidad, retail, servicios financieros, gobierno, policía, Norteamérica, Australia, Europa, India, y todos los grupos demográficos que puedas imaginar.

Orientación sexual, identidad de género, hombre, mujer, joven y viejo, educado y no. Te digo, es un problema ubicuo. La salud mental o el estar mentalmente en forma es un asunto universal. No veo en nuestro trabajo un patrón dominante, tipo: debes estar más preocupado por los jóvenes o por un grupo étnico específico, no.

No puedo probarlo, pero, por conversaciones, pienso que la gente vive en el contexto de quienes son y todos atraviesan esos ciclos mentales. Es parte de ser humano.

Así que creemos, y creo que estamos en los primeros días de investigar esto, que es realmente un problema de toda la población. Puede haber pequeñas variaciones entre componentes de la demografía, pero todos se ven afectados, según nuestros datos.

David Rice: Eso es interesante porque, cuando pensamos en la organización, pensamos en distintos niveles. Y estábamos hablando de cómo la IA puede personalizar el apoyo no solo para individuos sino para Microculturas dentro de la organización.

¿Qué significa eso para el liderazgo y cómo se ve en la práctica?

John Moore: Nosotros entramos en nuestra investigación creyendo que la cultura se mide por el compromiso o por estándares emergentes de seguridad psicológica en el trabajo. Así pensábamos que era importante. Si tienes a un individuo resiliente y próspero en una cultura tóxica, le agotas la batería, lo desperdicias.

Por eso hablamos de trabajar ambos lados de la batería. Invertir en dotar de resiliencia a tu grupo, para que rebote ante circunstancias adversas personales o laborales. Pero también trabajar en la cultura para apoyar el estado mental.

Decíamos: la cultura importaba, pero nuestra conclusión es que la cultura no importa tanto. Lo que importa es la microcultura. Matemáticamente, a medida que bajas en la organización, lo que importa cambia drásticamente y está determinado por la interacción entre el jefe y su equipo.

Eso es la microcultura: no algo amorfo de toda la empresa, sino lo que ocurre en el equipo concreto. ¿Cómo interactúo con mi jefe? ¿Cómo con mis compañeros? Ahí está el reto. Organizacionalmente, mi experiencia en grandes empresas fue hacer encuestas de clima anualmente, buscar temas recurrentes y aplicar un programa homogéneo.

Pero al bajar en la organización, si implementas un programa de comunicación o de prevención de acoso, porque eso emergió arriba, tal vez en el micro nivel el problema real no era ese. Puede que sea la comunicación, pero la empresa impulsa la prevención del acoso porque eso surgió arriba.

Así que el riesgo es: uno, no estás atacando el verdadero problema del grupo concreto. Dos, arriesgas parecer desconectado como líderes.

Por ejemplo, en tu equipo ves un problema de comunicación, pero recibes formación sobre acoso y piensas: ¿qué están haciendo? ¡No escuchan el resultado de mi encuesta!

Creemos que este es un gran error de las empresas ahora: mucha actuación de arriba hacia abajo. Yo no digo no hacerlo, sino combinarlo con empoderamiento abajo, para que los líderes del microentorno puedan actuar en los temas de su equipo. Solo así mejoras realmente arriba.

David Rice: Personalizar por microcultura suena potente. Es interesante porque desafía la visión tradicional de cultura como experiencia compartida, aunque todos sabemos que no es así. ¿Hay algún riesgo de microfragmentación? ¿Puedes dar un ejemplo de cómo la IA podría reconocer y adaptar el apoyo al estado mental de, por ejemplo, un equipo de soporte al cliente frente a uno de ingeniería?

John Moore: Primero, creo que no puedes hacerlo sin IA. El poder de cómputo necesario es enorme, si quisieras hacerlo en hojas de cálculo o mapas de calor, te abruma. La IA permite combinar una serie de características, no solo del individuo.

Así que, además del perfil demográfico único, también el contexto organizacional, la microcultura concreta en la que están. Puedes meter también el área funcional: por ejemplo, soporte telefónico, retail, almacén, transporte... Cada una con características propias, y eso en el modelo permite intervenciones personalizadas no solo para el trabajador sino para el líder, como humano y como guía sobre su equipo.

Creamos un prototipo, ya está construido y en pruebas, y muestra gran potencial para personalización profunda al nivel del empleado, lo que permite más impacto.

David Rice: Esto es una cuestión de escala. RRHH está bajo presión para hacer más con menos, y la escala se vuelve una métrica de éxito. Sobre todo en cultura, es difícil porque puedes añadir ruido fácilmente.

Si IA me ayuda a escalar programas generales de cultura, quizás solo esté automatizando la desconexión, ¿no?

John Moore: Sí, estoy de acuerdo. La mayoría de organizaciones basan la gestión en una encuesta de empleados anual. Existen nuevas opciones de escucha continua y demás, pero lo tradicional, la encuesta anual, está roto. No es por falta de ganas de ser buenos líderes cuando recibimos el resultado, simplemente hay tal avalancha de datos en tiempo real que solo prestas atención a lo que tienes delante cada día.

Por ejemplo, vengo del sector consultoría; recibo previsiones de ventas, uso del personal, indicadores de calidad. Todo llega en tiempo real al móvil. Eso es lo que atiendo.

Los datos de encuestas de empleados, de lo más valioso de una consultora, el capital humano, casi nunca los recibo en tiempo real. Para cambiar la cultura y el comportamiento necesitas esos datos con mayor rapidez y entregados a los líderes de microcultura para que realmente puedan cambiar.

De hecho, suelo decir: ¿qué parte de tu negocio gestionas hoy con datos anuales? Ninguna. Y aún así, la gestión del capital humano se basa en datos atrasados, insuficientes e infrecuentes. Así que solo queda gestionar de arriba abajo, puntualmente. Hay que demostrar que se hace algo, lanzar un programa a partir de la encuesta y de todo el esfuerzo... Pero la mayoría admitirá que el proceso no sirve, genera cinismo, baja respuesta. Para aumentarla, acortan la encuesta, pero el sistema debe replantearse desde cero. Si haces revisión continua y datos en tiempo real, hay mejor base para IA y para cambiar realmente el estado mental y la cultura laboral.

David Rice: Yo opino igual. Lo más valioso es mejorar la conciencia sobre cosas que no sabrías sin esa retroalimentación continua. Brinda profundidad suficiente como para entenderlo a nivel de toda la organización. Quizás eso nos haga salir de ese círculo vicioso.

John Moore: Debe hacerse. La realidad es que hay demasiadas microculturas laborales. Demasiada gente enfermando por ir a trabajar. Debemos hacer algo. Por ejemplo, en la policía en Norteamérica, los datos sugieren que uno de cada cinco agentes está de baja algún día por las exigencias del trabajo. Mucho de eso es por factores psicológicos y de comportamiento interpersonal en el equipo y con el público. Son aspectos que pueden mejorarse, pero no cambias el comportamiento si solo mides una vez por año.

Es asombroso el dinero invertido hoy en medir empleados cuando el problema sigue ahí. Desde la era post COVID es obvio que es un gran problema; vivimos en un mundo exigente, complejo, cada vez más cambiante. Necesitamos maneras innovadoras de descifrar esto porque la gente no lo está resolviendo sola. Eso es cultura, también.

David Rice: Absolutamente. Hablando desde COVID, una palabra recurrente es seguridad psicológica. Es un término en boca de todos, pero a veces creo que se malinterpreta. Y tú tienes uno de los mayores conjuntos de datos sobre seguridad psicológica.

Cuéntanos sobre ello y algún mito que desmienta respecto a lo que realmente necesitan los empleados.

John Moore: Comienzo explicando qué es seguridad psicológica. Hay estándares nacionales para ello en muchos países.

Europa tiene un estándar ISO. Australia un estándar propio, incluso estatales. EEUU tiene legislación propuesta, el Workplace Safety Act. Canadá tiene un estándar de la Asociación Canadiense de Estándares.

Estos estándares definen factores organizacionales que contribuyen al estado mental del empleado. Es decir, no tanto el compromiso medido como métrica, sino factores concretos y prácticos que lo influyen. Son medibles y accionables, y ya se trasladan a leyes laborales. Australia lidera y obliga a crear entornos física y psicológicamente seguros. El motivo: el fuerte aumento en la última década de reclamaciones laborales por lesiones psicológicas.

En algunos países los seguros laborales los gestiona el gobierno; por ejemplo, WorkSafe Australia se encarga de asegurar a empresas ante accidentes, y ven que los casos de salud mental se disparan. Así que Australia ya inspecciona a empleadores buscando medición continua de riesgos y mitigaciones de la seguridad psicológica. Es una realidad allí. Hace poco asistí a un webinar con 14.000 personas conectado con WorkSafe Australia.

Muchos países observan este tema de cerca y es una gran preocupación. Ahora, sobre nuestra base de datos: accedimos a un gran conjunto abierto de encuestas a empleados, que usamos para investigar factores de la seguridad psicológica.

Encontramos, por ejemplo, alta correlación entre seguridad psicológica y compromiso. Lo interesante es que los factores de la seguridad psicológica parecen mucho más accionables: puedes diseñar programas y formaciones que incidan en ellos, más fácilmente que solo conceptos de engagement. Es un descubrimiento importante, y entre la legislación y esta practicidad, quizá el engagement tradicional vaya quedando obsoleto y el foco pase a la seguridad psicológica.

Esto va a suceder, sobre todo para quienes trabajen o tengan operaciones en Australia: si no conocen esta legislación, hay que informarse porque hay sanciones graves. Si hay daño atribuido a fallos de seguridad psicológica controlables, puedes ir a prisión. Es serio. Aunque no trabajes allí físicamente, si tienes alguna responsabilidad sobre operaciones desde RRHH, etc., debes saber qué pasa allí.

David Rice: Lo interesante es que muchos líderes quieren crear seguridad, pero no saben cómo o miden las cosas equivocadas. ¿Cuáles serían indicadores tempranos de ambientes inseguros que suelen pasar desapercibidos?

John Moore: El reto es la dificultad para medir. Cuando revisas la encuesta de compromiso, mi experiencia es que el proceso está roto. Nunca quise ser mal líder, pero nunca tuve claro cómo mejorar. Y tampoco recibí retroalimentación en tiempo real si intentaba cambiar algún aspecto, como mi comunicación.

Por ejemplo, esta tarde expondré a una directiva preocupada por mejorar un índice de engagement desde hace dos años, y le mostraré datos que le interesan mucho porque no sabe si lo que ha hecho ha funcionado.

En resumen, el proceso está roto. El cambio de comportamiento necesita refuerzo constante y datos para los líderes. Liderar es complejo, y sin feedback es difícil.

Otra cosa: muchas organizaciones usan feedback 360º para desarrollar líderes. Lo he vivido dos veces: recibes feedback, haces sesiones de coaching, pero luego termina. Son intervenciones puntuales y después cambia tu función, equipo o lugar, y todo varía. Hay que medir constantemente si los cambios funcionan. Estoy convencido de que el desarrollo del liderazgo necesita un cambio radical. Realmente nunca obtuve lo que necesitaba para mejorarme. Y todos queremos ser mejores líderes al asumir ese rol, pero falta el refuerzo.

Y relacionado con esto, lo veo claro tras dos años sumergido en el tema: cuando escuchas a entrenadores y atletas de alto rendimiento, el lenguaje se repite: "un partido a la vez", "un turno a la vez", "las cosas que podemos controlar", "mantener el equilibrio emocional"... Los entrenadores trabajan duro para crear culturas y comportamientos que impulsen el alto rendimiento. Los mejores equipos, y los atletas, lo viven realmente.

Lo que faltaba en la empresa era trasladar eso al mundo laboral: ayudar a líderes a centrarse en esto puede conseguir mejor desempeño del capital humano. Yo mismo, como líder, podría haberlo hecho mucho mejor.

David Rice: Lo de los datos es cierto: ganar visión es complicado si lo tienes pero está desestructurado o no sabes por dónde empezar. Muchos mencionan "basura dentro, basura fuera". RRHH tiene un problema con los datos: no están o son demasiados o están sucios, y temen que no aporten valor.

¿Cómo puede un líder de personas construir un modelo de IA si no tiene ese combustible básico?

John Moore: Es un gran desafío. Antes dije que no hay buen punto de partida en RRHH: realmente necesita una revisión de las herramientas. Como dice un colega: la vieja caja de herramientas ya no funciona. Seguimos haciendo lo mismo y la incidencia de agotamiento crece.

Vi un estudio en Reino Unido este año, una encuesta anónima a ejecutivos policiales: la mitad no sería apta según los estándares. Es un gran problema. Aunque no tenga que ver con tu sistema de gestión de recursos (ERP o HRIS), requiere repensarlo todo. Otro aspecto clave: la seguridad y privacidad de los datos.

Vimos que la mitad de quienes podían acceder a nuestra solución ni siquiera la descargaban por miedo a que el empleador viera sus datos. Si trabajas donde es clave estar en condiciones, como un controlador aéreo o policía, la gente desconfía de que la empresa acceda a sus datos. Así que intentarlo a través de sistemas corporativos no funciona, la gente no responde por desconfianza. Usamos tecnología de tokens que asegura anonimato, para poder decir con confianza que no sabemos quién eres. En seguridad, esto es información personal identificable (PII). Si tienes el nombre o el email, no sirve: no lograrás la participación necesaria para el cambio.

No puedes pedirlo a tu proveedor de beneficios porque por definición necesitan saber quién eres. Tampoco por ERP o HRIS. Así que para quienes escuchan, recomiendo pensar bien en el impacto del PII: usa herramientas que lo protejan. No lo conseguirás a través de sistemas tradicionales. Es un matiz fundamental.

David Rice: Mirando los primeros pasos para líderes, no podemos esperar la perfección de los datos. La función de people analytics evoluciona, y hay muchas habilidades que servirán a la gestión de personas. Hace poco grabamos un pódcast sobre esto. Pero, si un líder de personas no tiene experiencia en analytics, ¿qué debería pedir o buscar en sus datos?

John Moore: Debería pedir el Cociente de Bienestar Mental. Sin vergüenza, lo digo (risa). En serio, datos en tiempo real y personalizados. No hace falta aún que lo gestione la IA; se puede comenzar con menos. La IA irá llegando antes de lo que pensamos: estamos a semanas de sumarlo a nuestra solución empresarial. Eso cambiará todo enormemente. Pero incluso sin IA se puede hacer mucho.

Con solo dar acceso a datos en tiempo real a los líderes, lo logramos, por ejemplo, mediante paneles en una app. Así ves los resultados de tu grupo instantáneamente; es habitual en CRM y ventas, como Salesforce o HubSpot. Eso es lo que debe venir y es esencial.

La investigación de McKinsey, Gallup, PwC, Deloitte dice que una mejora del 1% en compromiso se traduce en un incremento del 1-3% en productividad, dependiendo del cargo. Hay un gran ROI incluso con mejoras marginales en las conductas que impulsan el engagement. Hay montañas de evidencia. La cuestión es: ¿cómo lo aprovecho? ¿Qué tengo que cambiar para mejorar el compromiso? Sin datos en tiempo real ni paneles móviles para los líderes, eso es lo difícil.

David Rice: Muy interesante. Quisiera cerrar con esto: hablamos de personalización y la brecha entre expectativa y experiencia crece. Los empleados esperan personalización tipo Amazon, y los programas de RRHH rara vez la ofrecen. ¿Por qué crees que la mayoría de las intervenciones de RRHH siguen siendo homogéneas? ¿En qué hará mayor diferencia la IA?

John Moore: No lo sé con certeza, te doy mi opinión: es difícil hacerlo. Los enfoques tradicionales, rutinas industrias en gestión de personas, se han arraigado. Es incluso más fácil reunir datos en tiempo real sobre una fotocopiadora, un motor, el tiempo de actividad del sistema —lo mides hasta seis decimales, todo con enorme inversión y esfuerzo. Cuando hablamos de personas, es más difícil. Pero lo que hemos charlado es el futuro: o lo resolvemos, o IA eliminará la necesidad de humanos, cosa que no espero ni en mi vida ni en la tuya.

Tendremos que afrontar que nuestro mayor gasto es el humano y hay que maximizar el valor. En lo personal, es preocupante tanta gente que enferma por ir a trabajar. El estrés es una de las causas principales de enfermedad mental laboral. Como sociedad debemos intervenir. Además, no enseñamos resiliencia a los niños en la escuela. Ni a recuperarse, ni adaptarse. Podríamos dedicar otro pódcast a las causas, la crianza o las redes sociales. Yo tengo tres hijos, da para mucho.

Pero nos aplica a todos: jóvenes, líderes, cualquiera. El problema es real y antes ni lo veíamos. Yo, como directivo de grandes empresas, invertía en el mejor programa EAP para quien lo necesitara. Cuidábamos de la gente. Pero el estado mental diario, ese vaivén constante que afecta a la empresa, ni lo percibíamos. Fue COVID quien nos mostró esta debilidad estructural. Ahora no hay elección, hay que afrontarlo. Y hay una gran noticia: la IA es una oportunidad, no una amenaza, en mi opinión desde la psicología positiva.

Veo un gran potencial para que la IA ayude a las personas a desarrollar habilidades y mejorar la cultura, evitar que enfermen y, aún mejor, disfrutar del trabajo, sentirse bien y aportar mucho más. Es un sistema cerrado, claro, pero puedes ayudar mucho a tu gente, y el beneficio añadido es construir mejor organización. No le veo desventajas.

David Rice: Coincido. Desde la psicología positiva, podemos usarla para hacer cosas diferentes, desafiarnos, crear nuevas habilidades. Se viene un tiempo interesante, pero debemos mantener el foco en lo humano.

Bueno, John, gracias por acompañarnos hoy. Realmente aprecio tu tiempo.

John Moore: Gracias a ti, David. Disfruté la charla.

David Rice: Y a los oyentes, si aún no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín, creen una cuenta gratuita en el sitio, exploren el AI Transformation Explorer y todos los demás recursos, inscríbanse en los eventos con un solo clic, todo eso.

Hasta la próxima, sigan del lado positivo de la psicología.