Cómo ganar la batalla de la mejora de habilidades invirtiendo en tu recurso más valioso

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Becca Banyard: Las investigaciones indican que el 70% de los empleados carecen del dominio de las habilidades necesarias para el trabajo, lo que señala la necesidad significativa de iniciativas de mejora de habilidades. Pero ¿cómo pueden las organizaciones asegurarse de que sus esfuerzos para cerrar estas brechas sean efectivos e inclusivos para todos sus empleados?

Bienvenido al People Managing People Podcast. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitriona, Becca Banyard!

Hoy me acompaña Kristy McCann Flynn, cofundadora y CEO de SkillCycle, una plataforma de desarrollo de talento con enfoque en el aprendizaje. Juntas exploraremos las ventajas de mejorar habilidades, estrategias para identificar roles emergentes y fomentar el desarrollo del empleado, los inconvenientes de las evaluaciones anuales de desempeño y el impacto de la retroalimentación continua en la productividad y la participación. Así que sigue escuchando.

¡Hola, Kristy! Bienvenida al programa. Es un placer tenerte aquí hoy.

Kristy McCann Flynn: Estoy encantada de estar aquí, Becca. Gracias por invitarme.

Becca Banyard: Hoy vamos a hablar sobre cómo las organizaciones pueden cerrar las brechas de habilidades corrigiendo las carencias internas en la gestión del desempeño. Pero antes de entrar en ese tema, me gustaría saber un poco más sobre ti.

¿Podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria y a qué te dedicas actualmente?

Kristy McCann Flynn: Por supuesto, Becca. ¡Hola a todos! Mi nombre es Kristy McCann Flynn, soy CEO y cofundadora de SkillCycle. SkillCycle es una suite completa de desarrollo y aprendizaje de talento donde unimos la gestión del desempeño, el compromiso, habilidades, competencias y objetivos, que todo lleva al aprendizaje con nuestro mercado de coaches y plataforma de experiencia de aprendizaje.

Antes de crear SkillCycle, pasé 20 años en Recursos Humanos. Trabajé en muchas organizaciones grandes como Fidelity Investments, Pearson Education, también en medianas como Constant Contact y en numerosas startups. Inicié SkillCycle hace algunos años por múltiples razones. Una, la guerra por el talento, la escasez de habilidades, la renuncia silenciosa, todos estos nombres negativos que hemos perpetuado como sociedad, no solo Recursos Humanos, donde nos acostumbramos a reciclar y reemplazar personas.

Esto provocó problemas de cultura, participación, diversidad, inclusión y sentido de pertenencia, problemas de productividad. Cuando no comprendes el alcance de una organización hacia las personas porque ya no están y las reemplazas constantemente, lleva a muchas pérdidas económicas y de talento, además de afectar la marca y el nombre.

Ese fue el primer problema. El segundo, como compradora de tecnología en Recursos Humanos, utilicé muchas herramientas a lo largo de los años. Muchas de esas herramientas me impedían hacer mi trabajo. No tenía visibilidad del progreso, ni de cómo conectar el desempeño real con los resultados y el aprendizaje. Estos problemas me persiguieron a mí y a otros profesionales de RR. HH.

Así que salí del mundo corporativo para arreglar muchos de los problemas actuales y eliminar la escasez de talento y asegurar que todos tengan acceso y desarrollo de talento. Y también crear una herramienta que permita a los profesionales de RRHH tener visibilidad de todo: desempeño, aprendizaje y compromiso; todo en un mismo ecosistema interconectado.

Y para que los usuarios puedan tener una ruta de aprendizaje personalizada que conecte con sus metas y roles dentro de la organización, impulsando el factor "¿qué gano yo?" y el porqué. Así que esa es, en resumen, mi trayectoria y mi experiencia. Creo que somos la única empresa de tecnología para RRHH creada por profesionales de RRHH y estoy muy orgullosa de lo que estamos haciendo para ayudar a muchas organizaciones medianas y grandes.

Becca Banyard: Increíble. Felicidades por todo tu éxito con tu empresa y tu plataforma. Me gustaría comenzar la conversación hablando un poco sobre el mercado laboral actual. Está evolucionando rápidamente con el avance de la IA y otras tecnologías. ¿Cómo pueden las empresas identificar la necesidad de nuevos roles específicos que aún no existen y cómo pueden desarrollar a sus empleados en esas áreas?

Kristy McCann Flynn: Gran pregunta, Becca. Hay muchos avances, lo cual es emocionante. Y definitivamente estoy a favor, aunque con matices. Las habilidades técnicas se pueden entrenar fácilmente; muchas cuestiones tecnológicas o de producto se pueden aprender en 30 a 60 días. Lo difícil de desarrollar son esas habilidades “blandas”, que yo llamo habilidades duraderas y humanas, que giran en torno a la gestión del cambio, que es lo que ocurre ahora mismo.

El mundo avanza rapidísimamente, especialmente con todos estos avances tecnológicos y la gente se satura. Así que la gestión del cambio, la comunicación, la colaboración, el liderazgo situacional, la inteligencia emocional, generar sentido de pertenencia en las organizaciones. Son habilidades que requieren tiempo, refuerzo de conductas y resultados.

No es una solución puntual. Debe ser continua y crecer con nosotros. Así que, aunque haya muchas herramientas disponibles para ayudarnos a hacer mejor nuestro trabajo, da miedo cuando son un espejo nuestro y aún no tenemos las habilidades para desempeñarnos.

Vivimos un momento donde la tecnología avanza a gran velocidad. Sigue habiendo una guerra por el talento, gran renuncia, todos esos términos negativos, renuncia silenciosa, etc. Si realmente queremos aprovechar el potencial de estas herramientas, hay que desarrollar todo el potencial y la capacidad de los empleados. Así seremos el reflejo correcto para que esas herramientas evolucionen junto a nosotros.

Creo que a menudo ponemos el carro delante de los caballos porque vemos la tecnología como reemplazo y no como habilitadora. Al final del día, esta tecnología es un reflejo nuestro, no puede reemplazarnos: se trata de potenciarnos, no de pasar horas haciendo tareas repetitivas.

Eso puede automatizarse con tecnología como ChatGPT, IA generativa y más, para no perder tiempo en tareas mundanas. Pero todavía necesitamos desarrollar otras competencias que faltan desde hace años. Con todo el avance tecnológico, la demanda de desarrollo humano será aún mayor para aplicar la tecnología del futuro con éxito.

Seguimos siendo ese "espejo" y si está roto nunca va a funcionar bien. Por eso las organizaciones deben apostar por el aprendizaje continuo, así seremos proactivos y no reactivos ante lo que venga.

Becca Banyard: ¿Cómo pueden las organizaciones crear la oportunidad para que su talento opere a todo su potencial? ¿Cómo pueden empezar a mejorar las habilidades de su gente para que la IA no reemplace sus trabajos sino los potencie al máximo?

Kristy McCann Flynn: Gran pregunta. Todo está ahí, pero no hemos sabido activarlo. En tecnología para RRHH hay muchos sistemas.

Idealmente, tanto en medianas como grandes empresas, solo deberían tener tres o cuatro plataformas en RRHH: HCM (gestión del capital humano) para nómina, beneficios; sistemas de seguimiento de candidatos (ATS) para experiencia del candidato y contratación.

Beth Dunn funciona bien, hay buenos proveedores. Pero en el aprendizaje, rendimiento y participación, existen herramientas fragmentadas: herramientas de desempeño, de compromiso, mentoría, coaching, objetivos, gestión de aprendizaje, contenido. Todo está fragmentado.

Hay que unificarlo, eso es lo que hicimos en SkillCycle. Porque cuando avanzas en la gestión del rendimiento y recibes retroalimentación, suele perderse. Lo mismo con las encuestas de compromiso. Nada se conecta a resultados de aprendizaje concretos.

¿Por qué das una boleta (evaluación de desempeño) y no das capacitación vinculada a esa retroalimentación? Es ilógico. En escuelas y universidades lo hacemos bien, pero en el trabajo, al revés.

Debemos potenciar los datos, eso hacemos en SkillCycle. Tomamos los datos de las evaluaciones, de la participación, objetivos y todo el feedback y los integramos en rutas personalizadas de aprendizaje relacionadas con los roles y objetivos para así potenciar y monitorear el progreso. Durante 20 años tuvimos tecnología, pero no funcionaba de manera conjunta.

No supimos conectar evaluaciones con acciones y rutas de aprendizaje. Si ni siquiera dominamos eso, ¿qué lagunas nos dejamos con la IA generativa? Las organizaciones deben convertir esos datos en planes de desarrollo relacionados y útiles para el rol, con un seguimiento real.

Porque muchas herramientas hoy generan solo felicidad superficial, pero las empresas siguen perdiendo empleados y rentabilidad.

Para avanzar hay que retroceder y unir datos y desarrollo en un solo ecosistema que empodere al empleado para avanzar. Solo así creamos un ciclo de retroalimentación y aprendizaje continuo. Nada es puntual: somos un ecosistema vivo y en aprendizaje perpetuo.

Así alcanzamos la capacidad de adaptarnos y adelantarnos a problemas antes de que ocurran.

Es el momento de interconectar todo esto para llegar a los resultados que el futuro demanda.

Becca Banyard: Sí, muy interesante. Para empresas que quieren iniciar este ciclo de retroalimentación y mejora de habilidades, ¿cómo logran acordar con el empleado la mejor ruta, el mejor proceso de aprendizaje y desarrollo que beneficie a ambos y alinee sus objetivos?

Kristy McCann Flynn: Ese es el tema. No hay necesidad de acuerdo como tal. Es decir, con la retroalimentación de evaluaciones... Imaginemos que eres gerente, tu jefe se llama Stan y necesitas mejorar tu comunicación, ¿cierto?

Como empleado, te preguntas, ¿qué hago, cómo lo logro, dónde voy? ¿Si no lo hago, me despedirán? ¿Verdad? Ese tipo de dudas. Ya no es necesario. Hay que llevar ese feedback y convertirlo en: aquí tienes coaches, contenidos, una ruta personalizada para mejorar lo detectado. Luego se gestionará y medirá ese progreso.

Y el compromiso se logra porque está vinculado a metas del propio empleado. La retroalimentación es parte de cómo cumples objetivos. El objetivo es solo texto, lo importante es el "cómo" se alcanza. Vinculando datos y desarrollo, no hace falta convencer a nadie.

El empleado lo ve unido a su feedback, su puesto, sus metas, y le da claridad y acciones concretas para avanzar. Solo debe decir sí. Si no lo hace, quizá no deba estar ahí, pues no tiene mentalidad de crecimiento.

Las organizaciones dan feedback y ahora ese feedback se transforma en aprendizaje, potenciando productividad, participación y cumplimiento de metas.

Así logramos el “ganar-ganar”. El gran problema han sido los sistemas y procesos dispersos, lo digo por experiencia intentando unirlos en tablas dinámicas para equipos de 100 o 100.000 personas.

Para lograr equidad y desarrollo, y una visión común, hay que unificar esos datos y desarrollar una meta compartida de negocio.

Que dejen de estar separados en múltiples sistemas momentáneos, ¿tiene sentido?

Becca Banyard: Sí, lo creo. Gracias por explicarlo con un ejemplo concreto. ¿Cómo puede una organización asegurarse de que está cubriendo las brechas de habilidades? ¿Por dónde comienzan para identificar las carencias y luego cubrirlas?

Kristy McCann Flynn: Cuando obtienes feedback de evaluaciones de desempeño que, lamentablemente, suelen hacerse solo una o dos veces al año, lo cual es insólito. ¿Por qué esperar 6 meses o un año para tener feedback que pudo haberse corregido hace 364 días?

Cuando entras en ese ciclo constante de aprendizaje, retroalimentación y progreso, por ejemplo, si necesitas mejorar tus habilidades de comunicación, ese feedback se vincula al aprendizaje que necesitas y a tu objetivo. Si no mejoras, probablemente tampoco lograrás tus objetivos, ya sean comerciales, de proyectos o costos. Sin habilidades de comunicación, colaboración y mentalidad de resolución de problemas, será difícil.

Así, el proceso se automatiza. Y a medida que mides ese progreso, herramientas como SkillCycle te permiten ver tu avance mediante el feedback de managers, colegas, coaches y autoevaluaciones. Y si comienza a detectarse una brecha en, por ejemplo, gestión del cambio, el sistema traza un nuevo plan de mejora.

Así, los datos conducen a desarrollo, según el momento y las necesidades tanto individuales como de la empresa. Unimos desarrollo personal y organizacional porque no hay éxito del negocio sin el desarrollo de las personas. Es un efecto dominó: lo haces o no, pero al integrarlo se crea un ecosistema de éxito.

Antes estaba disperso en sistemas y procesos. Ahora, unificándolo, se alinea con los objetivos organizacionales. La evolución del desarrollo personal condiciona el éxito de la organización.

Y tienes un acuerdo mutuo, personas y datos rastrean el aprendizaje y lo conectan con roles y metas.

Ese siempre fue el problema del aprendizaje: metes a un grupo a un curso de comunicación, pero cada quien necesita algo distinto y no todos están en el mismo punto. Es difícil retener conocimientos, y aún más aplicarlos si no hay personalización.

Así que, con personalización, se comprende dónde está cada uno y hacia dónde debemos ir alineados a los objetivos de la organización. Elimina ambigüedad, la rutina, el tiempo y el dinero perdido capacitando en temas que luego nadie recuerda.

En RRHH la medida era: “si alguien recordaba algo de la capacitación, ya era un éxito”. No puede seguir así, debe estar unido a tareas y objetivos del negocio; dar a los empleados el aprendizaje que necesitan y a la empresa la agilidad para alcanzar metas.

Así surge una red, un ecosistema de aprendizaje y mejora constante.

Becca Banyard: Me gustaría profundizar en la personalización: cada persona tiene distinto nivel en habilidades como comunicación u otras.

¿Cómo recomendarías a una organización conectar a cada individuo con la formación adecuada? ¿Qué métodos de aprendizaje y desarrollo destacarías?

Kristy McCann Flynn: Uno, vincular el feedback recibido a rutas personalizadas de aprendizaje.

Si por ejemplo necesitas mejorar comunicación, que la formación parta del punto concreto en el que te encuentras. Segundo, es un reto para la empresa. Hay que “ir al medio”. Me refiero a asegurarse de que los mandos intermedios tengan las habilidades y aptitudes necesarias para dirigir hacia arriba, en horizontal y hacia abajo.

Son el latido de la empresa, los que realmente influyen en su salud. Si tuviera que dar un consejo: los mandos intermedios fuera de RRHH son el corazón de la organización.

Lo que hacen y piensan repercute en todos lados. Si vas a crear rutas de aprendizaje personalizadas, comienza con su feedback e intégralo a su formación. Puede parecer manual, pero en SkillCycle lo hemos automatizado.

Debes apoyar a tus managers. Al igual que RRHH, tienen demasiadas tareas, pocos recursos y presupuesto.

Debes empoderarlos y darles herramientas para que lideren. Porque, al final, para el empleado lo crucial no es lo que diga el CEO, sino lo que transmita su mánager. Ellos deben estar preparados.

Becca Banyard: ¡Me encanta! Y justo mencionas que los mandos intermedios son el corazón de la organización. Cambiemos la perspectiva: desde el punto de vista del mando intermedio, con tanta responsabilidad sobre sus hombros, ¿qué recomiendas hacer para asumir más liderazgo en su carrera y su rol en la empresa?

Kristy McCann Flynn: Los mandos intermedios pueden ser los mayores aliados y defensores del área de RRHH.

RRHH tiene el mismo número de empleados que el CEO y el presupuesto más limitado. Ellos están “atrapados en el medio”, como dice la canción. Deben liderar, gestionar, guiar, ejecutar tareas administrativas, de todo. Tienen tantos roles como RRHH. En vez de verlo como carga, hay que convertirlo en oportunidad.

Trabaja con RRHH y establece una alianza para obtener las herramientas necesarias, promoverte, empoderarte y demostrar los resultados que puedes lograr al desarrollar habilidades junto a RRHH. Así tienes una gran relación.

Como RRHH yo decía: hay que encontrar a los aliados, ya que somos un centro de costos, pero para demostrar valor debemos convertirnos en centros de ingresos, muchas veces a través de los managers intermedios. Si logro capacitarlos para las múltiples tareas del día a día, todos ganamos y genero ingresos para la empresa.

Así que se trata de alianza, sobre todo con mandos intermedios, y de ver RRHH como tu vía al éxito. Y manifestarlo para que se concedan los presupuestos necesarios para formación. Suena obvio: si estás perdiendo talento y haciendo más con menos, deberías invertir más en aprendizaje, pero aún hay CEOs que lo ven como “vitamina” y no como “analgésico”. Luego, a fin de año, se dan cuenta del error.

Ahora mismo muchos hablan de recesión, pero el último reporte habla de 12 millones de empleos y baja desocupación. Así que cuestiono esa narrativa. Si no ofreces oportunidades de aprendizaje, tu empresa estará en desventaja. Lo número uno que buscan los empleados son oportunidades de desarrollo y competencia gerencial, siendo esta la mayor razón para marcharse de una empresa.

Por eso, ahora es el momento para apostar por este camino y multiplicar los resultados, incluso con poco presupuesto: puedes lograr un retorno de 5 a 10 veces la inversión.

Ya no podemos fingir que el aprendizaje es solo “vitamina”. Si lo fuera, no estaríamos fallando ni perdiendo empleados; el mercado ya exige entornos con oportunidades reales de desarrollo. Veremos ganadores y perdedores en la economía según cómo enfrenten esto, y el camino es a través de los mandos intermedios y RRHH, para lograr la rentabilidad buscada por asesores, juntas y accionistas.

Eso implica impulsar el aprendizaje personalizado y relacionado directamente con los resultados de la organización. Volver a unir los datos y el desarrollo es lo que genera resultados. RRHH y los mandos intermedios pueden y serán generadores de ingresos cuando tengan las herramientas adecuadas.

Becca Banyard: Exacto. Es interesante lo que dices de los mandos intermedios: los managers son la razón por la que la gente se queda o se va. En los últimos tres pódcast, todos los invitados han mencionado eso.

Eso lo prueba. Sí, es crucial la competencia gerencial y la alianza con RRHH. Antes de cerrar, ¿tienes alguna historia personal de tus días en RRHH sobre alianzas con mandos intermedios que te haya marcado?

Kristy McCann Flynn: Sí, tengo muchas, pero contaré la de cuando dejé de ser un centro de costos y pasé a ser centro de ingresos. Llegué a una empresa como nueva líder de RRHH y agente de cambio. Era época de bonanza económica antes del COVID.

La empresa no tenía excusa, pero como muchas otras, reciclaban talento constantemente. Revisando las previsiones, vi que el CFO tenía en el presupuesto una rotación del 40%, lo que sumaba millones de dólares en la hoja de cálculo.

¡Era muchísimo dinero perdido! Me pregunté por qué era así. “Así ha sido siempre”… ¿y si te demuestro que puedo bajarlo al 30% o incluso al 20%? ¿Cuánto costaría? Dame un departamento y tres meses.

Empecé con éxito de clientes. La rotación era de 4-5 meses, la prolongamos a 1,2 años y en tres meses ya veíamos resultados de ingresos. La meta era alcanzar 40 millones en ingresos, y tras gastar solo unos 300K en formación, coaching y sistemas, excedimos el objetivo: bajé la rotación y logramos más ingresos, con casi la mitad de empleados.

Así que generé ahorros y ganancias. Arranqué con el grupo pequeño, el aliado fue el líder de ese departamento, que luego se convirtió en defensor de RRHH y extendimos el modelo. También descubrí fondos “ocultos” de RRHH repartidos en los presupuestos de otros departamentos; negocié para centralizarlos y construir el presupuesto propio de RRHH.

Construí el éxito tomando el objetivo como propio y demostrando que RRHH puede ser centro de ingresos. Ya no se trata de pedir un lugar en la mesa: si generas valor, ese sitio te pertenece.

Becca Banyard: Gran forma de cerrar, una historia increíble. Gracias por compartirla.

Antes de despedirte, dos últimas preguntas. Primero, ¿qué crees que es lo número uno que mantiene a los empleados felices en el trabajo?

Kristy McCann Flynn: Honestamente, aunque suene tendencioso, y te explico por qué no lo es:

Mi puerta recibía empleados todo el día con problemas. La mayoría eran por falta de habilidades comunicativas, colaboración, problemas de relación... Cuando impulsé el aprendizaje y las habilidades, la puerta dejó de girar tanto.

Así que creo que el aprendizaje da seguridad, oportunidad, elimina el miedo. Siempre funciona. Tal vez suene tendencioso, pero con datos: mi puerta dejó de moverse. Sigo apostando por el aprendizaje.

Becca Banyard: Y tú lo has vivido. Súper interesante.

Para ti, ¿qué necesitas personalmente para ser una líder exitosa?

Kristy McCann Flynn: Gran pregunta. Necesito no ser tan dura conmigo misma y es más fácil decirlo que hacerlo. Ahora como CEO, ya no como CHRO, lo veo diferente. Cuando era CHRO le exigía mucho a los CEOs y ahora entiendo mejor su visión.

No digo que todo fuera correcto, pero ahora con experiencia en RRHH creo que puedo ser una buena CEO. Nunca quiero perder mi raíz en RRHH. Es la base de mi liderazgo y de ser CEO. Siempre quiero mantenerlo presente.

Becca Banyard: Genial. Kristy, ha sido un placer tenerte aquí. Si nuestra audiencia quiere contactarte o saber más, ¿dónde pueden encontrarte?

Kristy McCann Flynn: Estamos en skillcycle.com. Para servirte. Somos un sistema tecnológico de habilitación creado por y para RRHH. Ven, es para ti y hecho por ti.

Becca Banyard: Fantástico. Dejaremos el enlace en las notas.

A nuestros oyentes, muchas gracias por acompañarnos. Ha sido un placer tenerte. No olvides suscribirte al pódcast y hasta la próxima.