La Crisis de Talento y Cómo Navegar a Través de Ella

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Lee Frederiksen: Creo que entender esa nueva dinámica y crear un nuevo mundo donde haya un beneficio para ambos lados, tanto para el empleado, para el empleador y para el cliente, debe ser integral. Y creo que eso es lo que realmente significa construir un mejor lugar de trabajo.

Tim Reitsma: Bienvenido/a al pódcast Personas Que Gestionan Personas. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a construir lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. ¿Has dejado un empleo recientemente o tal vez tu organización ha visto mucha rotación? En un estudio reciente de Hinge Marketing, casi un tercio de los encuestados renunció a su empleo, y muchos no tenían otro puesto al que ir.

¿Por qué? ¿Por qué la gente sigue renunciando y qué podemos hacer al respecto? Lee Frederiksen—Socio Director en Hinge Marketing—y yo profundizamos en medidas prácticas para navegar esta crisis de talento.

Lee, muchas gracias por acompañarme en el pódcast Personas Que Gestionan Personas. El tema de hoy es muy oportuno y vamos a hablar sobre la crisis de talento. Supongo que es oportuno, no importa si lo hubiésemos discutido hace dos años o dentro de dos años. Todavía existirá esta idea de crisis de talento o la guerra por el talento, como quiera que la llamemos.

Pero antes de adentrarnos en eso, ¿por qué no le cuentas a nuestra audiencia un poco sobre ti y qué tienes actualmente en mente?

Lee Frederiksen: Bueno, lo que más tengo en mente hoy es el talento, porque se ha vuelto mucho más difícil de gestionar desde que se ha adoptado el modelo remoto mayoritariamente. Y ya que el mundo, no diría que ha enloquecido por completo, pero sí bastante. Eso añade una mayor presión sobre las personas, que no siempre está relacionada con el trabajo, pero que aún así hay que enfrentar. Entonces, realmente eso me ocupa la mente hoy: ¿cómo hacer para gestionar eso en este nuevo mundo que tenemos?

Tim Reitsma: Sí, esa forma de gestión de cómo solíamos liderar cuando estábamos todos en la oficina, a ahora estar en remoto o híbrido, sea lo que sea que eso signifique.

Tuve una conversación fascinante precisamente sobre esa idea de, oye, gestionar cuando estás en la oficina luce diferente a cuando diriges un equipo remoto. Pero sí, es algo que también tengo muy presente. Así que supongo que vamos a tener una conversación interesante sobre este tema.

Como saben los oyentes, siempre hago un par de preguntas desde el principio. Una de ellas es, ¿qué significa ser líder?

Lee Frederiksen: Bueno, creo que hoy en día significa ser capaz de lidiar con la incertidumbre y muchos cambios. Implica poder mostrarle a la gente un camino a seguir, aunque ese camino no esté claro, garantizado o dado. Y creo que implica más empatía en estos días, una necesidad mayor de empatía que antes.

Así que eso creo. Es un desafío en constante evolución, ¿sabes?

Tim Reitsma: Así es, y definitivamente hay un tema común cuando hago esa pregunta, a veces por motivos egoístas de investigación. Y el tema gira en torno a la empatía y en cómo aún hoy día muchos líderes siguen intentando averiguar qué significa eso. ¿Cómo se ve?

Y ahora, tenemos la separación de una pantalla o tal vez países entre nosotros. ¿Cómo se ve eso cuando no podemos ver las señales visuales que nos permitirían iniciar esa conversación empática?

Me encanta. Y también me encanta que hayas mencionado la incertidumbre. Ese camino hacia adelante en incertidumbre. No se trata solo de levantar las manos y decir: No lo sé, háganlo ustedes. Es, uh…

Lee Frederiksen: Sí, exacto. Bueno, soy psicólogo conductual de formación e investigador por inclinación. Así que muchas de estas preguntas, recurrimos a la investigación para intentar encontrar las respuestas.

Y una de las cosas que aprendimos al hacer una investigación tras el COVID, es que los empleados, no era necesario tener la respuesta correcta. Todos sabían que no tenías la solución, pero sí era necesario compartir lo que pensabas, cuál era tu plan, qué querías lograr.

Y realmente hacer eso, ayuda mucho. Creo que la gente es bastante comprensiva si eres honesto con ellos.

Tim Reitsma: Creo que sí. Creo que otra característica clave del liderazgo es precisamente la honestidad. Y crear ese ambiente seguro de honestidad, lo que también conlleva a la confianza.

Así que la siguiente pregunta, y me interesa mucho tu perspectiva al respecto. Basado en tu experiencia en Hinge Marketing, así como tu formación como psicólogo conductual, ¿qué piensas cuando oyes la frase ‘construir un mejor mundo laboral’, qué se te viene a la mente?

Lee Frederiksen: Bueno, lo primero que se me viene a la mente es lo que llamaría la experiencia del empleado. Antes, hace algunos años, si le preguntabas a la gente, pensarían principalmente en la experiencia del cliente.

Pero hoy en día, la gente reconoce que es igual de importante hablar sobre la experiencia del empleado. ¿Qué significa estar empleado hoy? ¿Qué grado de flexibilidad tienes? ¿Cómo es la relación? ¿Qué esperas de tu empleador? ¿Qué deberías esperar? Y viceversa.

Eso creo que está evolucionando y cambiando a medida que los elementos que antes retenían a la gente, como la cercanía al hogar, un buen salario o la falta de oportunidades en la ciudad, ya no son tan relevantes. La geografía ha dejado de ser un criterio para el empleo. Sorprendentemente, y quién diría que pasaría tan rápido y de forma tan dramática.

La gente tiene muchas más opciones ahora, y las están aprovechando, lo cual realmente sorprende. Así que, entender esa nueva dinámica y crear un nuevo mundo donde todos ganen—empleado, empleador y cliente—debe ser la base. Creo que eso es lo que significa construir un mejor lugar de trabajo.

Tim Reitsma: Me encanta ese enfoque holístico. No se trata solo de lo que significa para el empleador, sino también ponerse en el lugar del empleado y del cliente. Muchas veces diseñamos los flujos de trabajo pensando en la experiencia del empleado o de la organización y dejamos a los clientes rascándose la cabeza.

Por ejemplo, supe de una empresa que en pleno día su chatbot avisaba que volverían mañana. Pero el cliente necesitaba ayuda en ese momento. Así que no podemos perder de vista a nuestros clientes mientras intentamos rediseñar el mundo laboral.

Lee Frederiksen: Tal vez hubo una época en que podías perderlos de vista, pero creo que ahora es imposible, porque con la desaparición de las barreras geográficas, hay competencia en todas partes.

Tim Reitsma: Hay competencia de producto, pero también para el talento, lo cual nos lleva a nuestra conversación de hoy. Hay una gran competencia por el talento.

Leí un post en LinkedIn recientemente sobre una empresa que publicaba abiertamente cuánto pagaba y las vacantes en remoto. Los comentarios no paraban de llegar. Así que existe esta guerra por el talento, y seguirá así. Ya sea que vivas en un pueblo pequeño con pocas oportunidades, ahora solo necesitas una computadora y conexión a internet para tener posibilidades.

Lee Frederiksen: Exacto. Así es. Desde el punto de vista del empleador, te preguntas: mi coste de contratación subió. ¿El personal que contrato es un 20% más productivo si les pago un 20% más? ¿Cómo se equilibra esto para mí y para mis clientes? Ese es el reto.

Tim Reitsma: Es el reto de estar pagando más en un entorno competitivo y luego medir ese impacto en el negocio. Algunos puestos son fáciles de medir, otros no. Y ahora que estamos frente a una pantalla, medir ese impacto y esa productividad como líder es crucial.

Pero quería hablar un poco sobre una investigación que publicaste recientemente sobre personas dejando su trabajo. Según mis notas, dice que casi un tercio de los empleados de media carrera dejó o cambió de puesto recientemente. ¿De qué plazo estamos hablando?

Lee Frederiksen: Esto ocurrió en los 12 meses previos a la encuesta. Y, francamente, fue impactante ver que un tercio se cambiara, especialmente porque hablamos de servicios profesionales. En algunas áreas puede ser más, pero en consultoría, contabilidad, legal, tecnología, fue un tercio de empleados de media carrera. Lo realmente impactante es que cerca del 30% ni siquiera tenía otro trabajo cuando renunció. Eso de “toma este trabajo y olvídalo”. Adiós, me voy y ya veré qué hago, pero no será esto.

Tim Reitsma: Eso indica que alguien prefiere estar sin trabajo y con el estrés de buscar uno nuevo, a seguir trabajando ahí.

Lee Frederiksen: Sí.

Tim Reitsma: Quizás dramatizo, pero.

Lee Frederiksen: O tal vez no están preocupados por encontrar trabajo, así que…

Tim Reitsma: Exacto. No les preocupa, saben que son empleables, ahorraron algo de dinero o se mudarán a una ciudad más barata y vivirán con lo que tienen un tiempo.

Es increíble. Me interesa saber por qué la gente se va. Nosotros hicimos nuestra pequeña investigación, aunque no tan científica. ¿Qué muestra la tuya?

Lee Frederiksen: Creo que hay dos o tres factores que impulsan esto.

Uno es el descontento con el liderazgo o la cultura corporativa. Están en la cima de la lista y afectan a casi tres cuartos de las personas. Simplemente están cansados de su jefe o de la cultura de la empresa. Esto es un motivo clásico.

Otra razón es la apertura de oportunidades gracias al trabajo remoto y la pandemia. Se han abierto nuevas posibilidades para trabajar de formas antes impensables.

El tercer factor, menos tangible, es el estrés del que hablábamos. Un mundo convulso, gente con hijos pequeños en casa, escuelas cerradas, guerras, conflictos sociales, todo a la vez.

Antes creíamos que el estrés del hogar y del trabajo estaban separados. Pero con el trabajo remoto, la frontera es difusa. Antes uno se ponía el traje, manejaba 30 minutos y estaba “en el trabajo”. Ahora, basta con encender el computador desde la cama. Todo ese estrés externo se suma y lo que antes era una molestia menor se convierte en un gran problema. Y si además hay opciones laborales, es fácil decidir irse.

Así que creo que son esas tres cosas: más oportunidades, más estrés, además de los problemas tradicionales de cultura y ambiente laboral que antes quizás se reprimían.

Tim Reitsma: Es fascinante. Y se correlaciona con los datos que recopilamos. Recientemente realizamos una encuesta llamada ‘Encuesta Renuncio’. Recolectamos un par de cientos de respuestas y los datos coincidían: cultura, mal jefe. También vimos estrés y falta de oportunidades de desarrollo, que se relaciona con lo que mencionabas sobre cultura. Antes, si no había oportunidades, tal vez ni lo intentabas porque era más complicado o requería cambiar de ciudad o rutina.

Ahora existen portales para trabajos remotos o de cuatro días. Así que si no tienes oportunidad de desarrollo, puedes actualizar tu CV y tu perfil de LinkedIn y moverte a otro puesto.

Lee, ya que estos son problemas sistémicos de liderazgo y cultura, ¿hacia dónde vamos? Viene surgiendo cada vez más en mis trabajos de consultoría, pero ¿podemos solucionarlo?

Lee Frederiksen: Sí, lo resolveremos. Encontraremos una nueva situación de equilibrio. Creo que pasarán varias cosas.

Una es que la relación entre empleador y empleado, y el liderazgo, tiene ahora más presión para cambiar que nunca. Los datos de rotación impactan en el desempeño, así que las empresas están obligadas a cambiar. No puedo decirte cuántos clientes nos dicen que tienen más trabajo del que pueden manejar porque no encuentran el talento necesario. Así que, en ese contexto, tienes que encontrar una solución.

Algún líder draconiano no querrá cambiar, pero la mayoría reconoce que deben ofrecer nuevos beneficios y oportunidades de crecimiento.

Una cosa interesante en la encuesta fue que lo que más valoraban los empleados para mejorar la cultura era la transparencia y la participación. Saber qué está pasando, cómo le va a la empresa, involucrarse y tener oportunidad de crecimiento.

Hay mucho margen para el aprendizaje, el crecimiento, la participación—cosas que antes se ignoraban. Y cuando analizamos por qué la gente se va, el motivo “más dinero” está mucho más abajo en la lista, en quinto o sexto lugar. El empleador puede creer que todo se basa en lo económico, pero no es así. La cultura y las oportunidades son mucho más importantes hoy en la decisión de cambiar de empleo. Ahí es donde debemos mejorar.

Tim Reitsma: Hay un concepto en el que no había reparado hasta una conferencia reciente de RRHH: ’empleados boomerang’. Gente que se va tras más dinero y oportunidades, pero luego regresa pronto diciendo “por favor, ¿puedo volver?”

Los responsables de RRHH en un panel dijeron casi unánimemente: claro que sí. Si eras buen empleado y te fuiste en buenos términos, ¿por qué no regresarte? Así llenamos vacantes y recuperamos talento conocido.

Lee Frederiksen: Así es, hemos recibido algunos así y son buenos empleados.

Tim Reitsma: Sí, totalmente de acuerdo.

Lee Frederiksen: Saben a lo que vienen. Tienen una idea clara de lo que significa trabajar aquí.

Tim Reitsma: Me gusta que hables de cambiar la cultura hacia más transparencia y participación. En tu empresa, ¿cómo se ve eso en la práctica?

Lee Frederiksen: Buena pregunta. Por ejemplo, todos nuestros objetivos de rendimiento son públicos dentro de la empresa. Todos los lunes nos reunimos con todo el equipo para repasar cómo va la empresa, nuestros números clave y qué significan. Luego compartimos anuncios relevantes. Y la parte más popular es lo que llamamos ‘shout out’:

Cada persona agradece y reconoce públicamente a quien le haya ayudado, haya hecho algo extra o haya asumido un nuevo reto. Compartir ese feedback y esa combinación de implicación y reconocimiento fue clave.

Esto también permitió dejar claro uno de nuestros valores: nos apoyamos entre todos, en vez de “cuida tu espalda”, aquí es “cuidamos tu espalda”. Ese cambio fue fundamental.

Definirlo en una frase sencilla y luego vivirlo realmente, intentar aplicarlo, fue un parteaguas. Nuestro sector suele tener mucha rotación, pero desde el inicio de la pandemia no hemos tenido ninguna baja.

Ninguna. Lo cual, en pleno auge de renuncias, no será una prueba científica, pero si una acción soluciona un problema clave y recibes buen feedback, piensas que vas por el buen camino.

Hicimos más investigación y confirmamos que esto es muy valorado. Así que tiene sentido.

Tim Reitsma: Me encanta. El dato muestra que en tu sector un tercio de empleados renuncia, pero en tu empresa nadie se ha ido. Si alguien escucha esto, ya sea líder, RRHH, dueño de empresa o colaborador, se puede cambiar la cultura. Basta con preguntar.

Lee Frederiksen: Y esa es la maravilla de la cultura: no es fácil cambiarla, pero tampoco es costoso. No se trata de gastar más dinero, sino de entender, escuchar y tener políticas que respalden la cultura que deseas formar.

Tim Reitsma: Y lo que funciona para tu empresa quizás no funciona para la mía ni para la del vecino. Pero lo esencial es comprender y escuchar. Esa es la base para crear rituales y comportamientos que cambien la cultura.

Y además ayuda a identificar líderes que no actúan como deseamos.

Lee Frederiksen: Sí. A veces también debemos tener empatía con los líderes. En la investigación vimos que los problemas que preocupan más a mandos medios ni siquiera estaban en el radar de los líderes. No los experimentaban, ni sabían lo que ocurría. Quizá sea falta de empatía, pero muchos líderes están en situaciones vitales diferentes a sus empleados y no siempre entienden su estrés y situación si no buscan activamente comprender y escuchar. Así se pueden desconectar y priorizar aspectos personales que no coinciden con los de otros en la organización.

La gente es diferente. Tiene otras prioridades. Así que ahí surge parte del problema: la desconexión entre liderazgo y mandos intermedios sobre lo que están viviendo.

Tim Reitsma: Totalmente de acuerdo. Es algo que he visto a lo largo de mi carrera: la empatía es clave. Hablé con una líder recién ascendida y le pregunté por su formación como líder. Me dijo: no tuve formación, algo que necesito aprender es empatía. Lo mismo le pasa a muchos líderes nuevos. Saben liderar el negocio, pero no a las personas, que es la verdadera definición de liderazgo.

Lee Frederiksen: Eso es lo que realmente tienes que hacer.

Tim Reitsma: Exacto. Está bien que sepas leer balances y hacer presupuestos, pero ahora lideras personas diversas. ¿Cómo hacerlo? Me pedía consejos, pero todo empieza por reconocer dónde hay que mejorar como líder, tal vez teniendo conversaciones incómodas y pidiendo feedback real a tus colaboradores y superiores sobre el lado humano, no solo el negocio. Tomárselo en serio y construir una cultura de responsabilidad.

Lee Frederiksen: Lo que más nos ayudó fue implementar retroalimentación bidireccional, no solo darla, también recibirla. Así todos reconocemos cosas que cambiar y mejoramos juntos, del mismo lado, y eso fomenta mejores relaciones.

Tim Reitsma: Eso conecta con el tercer motivo de las renuncias: el estrés. Cuando se acumulan el estrés laboral, personal y global, alguien decide irse. No puede cambiar su vida personal ni el mundo, pero sí su trabajo.

Desde tu perspectiva, ¿cómo manejamos ese estrés en el entorno laboral actual? Sé que es una gran pregunta, pero me interesa saber qué has encontrado en tus estudios o prácticas.

Lee Frederiksen: Hay dos cosas que destacan. Cuando preguntamos qué querían más los empleados, me sorprendió: eventos sociales relacionados al trabajo. Tipo happy hours presenciales.

Creo que lo que realmente quieren es contacto con los colegas. Estuve recientemente en una convención internacional, la primera desde antes del COVID. Parecía una reunión familiar, todos necesitaban ese contacto y apoyo. Eso es algo que hace falta.

Lo segundo es días de salud mental. Especialmente los mandos medios. Quieren días para cuidar su salud mental, y es sencillo implementarlo y demuestra que te importa su bienestar.

Además, dejar que cada quien proponga rutinas que les funcionen y se apoyen entre todos. Compartir estrategias para organizar el trabajo, agendar bloques, ayudarse mutuamente: “esto me funcionó, pruébalo”. Tomar un día libre de salud mental. Pequeños gestos que reconocen el problema y buscan alternativas. No lo eliminarás por completo, pero puedes mostrar apoyo, ser parte de la solución y no del problema.

Tim Reitsma: Recuerdo trabajos donde tenía cinco días por enfermedad. Tenía que planificar, pensando cuándo probablemente me enfermaría. Incluso hay quien los usa como días de vacaciones. ¿Eso genera el comportamiento correcto?

Lee Frederiksen: Exacto. En el trabajo remoto el problema no es que la gente haga poco, sino que a veces hacen de más y no se desconectan. Animarles a tomarse un respiro es importante. Mostrar que te importa ayuda mucho. No temo que la gente no trabaje duro: si demuestras que te importa, se esforzarán más de lo que imaginas.

Tim Reitsma: Totalmente de acuerdo. Eso además requiere que como líderes clarifiquemos lo importante del rol, los plazos y los proyectos, y dejemos a la gente trabajar, sin microgestionar. Si un líder dice que no puede irse a remoto porque no sabe en qué trabaja su equipo, es probable que ni siquiera en la oficina se esté haciendo lo que piensa.

Lee Frederiksen: Exacto, Dilbert sigue vivo.

Tim Reitsma: Jaja, tal cual. Lee, al ir cerrando, siempre me gusta quedarme con una idea clave. Si alguien escucha esto y ha oído los datos sobre la crisis de talento, el éxodo de empleados, etc., ¿por dónde empezar?

Lee Frederiksen: Yo empezaría con los datos. Si puedes, haz un estudio sobre la experiencia de los empleados en tu empresa. Eso da una base objetiva sobre la que actuar. Es importante porque la percepción muchas veces está equivocada, ya que cada cual tiene su propio punto de vista.

Obtén la visión más objetiva posible para luego decidir qué acciones aplicar. Creo que es el mejor punto de partida para lograr cambios significativos.

Tim Reitsma: Me encanta. Y añadiría que si eres jefe medio, líder nuevo o parte de un equipo y esperas que la dirección actúe, no esperes más. Puedes hacer una encuesta con Typeform, SurveyMonkey, Google Forms, lo que sea, y preguntar a tu equipo. En la próxima reunión, no hables solo de proyectos sino de cómo se sienten y qué cosas podrían mejorar.

¿Falta conexión? ¿Hace falta un rato juntos fuera de lo laboral? Si están cerca, ¿por qué no un happy hour?

Gracias Lee, de verdad agradezco que hayas participado. Pondremos en las notas el enlace al estudio, cómo contactar a Lee y a su empresa. Es fascinante la investigación que hacen, y animo a consultarla.

Y si tienes ideas para próximos episodios, avísame. Mi correo es tim@peoplemanagingpeople.com. Como siempre, me encantaría saber tus comentarios sobre este episodio.

Y con eso, deseo que todos tengan un gran día. Gracias de nuevo, Lee.

Lee Frederiksen: Gracias, Tim.