Tu mejor candidato puede tener el peor currículum

David Rice: Heather Krueger ya no mira currículums. Ahora todo se ve impecable, gracias a la IA. Puede resaltar ideas, añadir contexto y hacer que la experiencia de cualquiera suene atractiva. El currículum solo te dice que una persona puede usar las mismas herramientas que están disponibles para todos. Es prueba de presencia, no prueba de talento.

Heather es la Directora de Personas en Engine, y en el programa de hoy, ella y yo analizamos qué ocurre cuando las señales en las que hemos confiado durante años se vuelven poco fiables. Porque si lo que aparece en papel es cada vez más fabricado, debes adelantar la prueba de talento en el proceso, no esperar hasta la entrevista, sino establecerla en la etapa de postulación. La mayoría de los procesos de selección están diseñados para filtrar personas, responder preguntas claras, revisar casillas en papel. Pero ahora que todos pueden contar una gran historia, esas preguntas ya no funcionan.

¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el resultado? Esas son preguntas retrospectivas. Y la IA puede ayudar a cualquiera a preparar respuestas convincentes. Las preguntas más difíciles son cómo tomaste una decisión bajo presión con información incompleta, cuando la respuesta correcta no era obvia, por qué insististe, en qué colina decidiste darlo todo y por qué decidiste no darlo en otra.

Heather no busca historial de cargos ni historial de empresas en LinkedIn. Observa a quién siguen las personas, qué publican, qué les gusta, con quién interactúan, porque eso te dice cómo piensa alguien, si está culturalmente alineado. Una especie de versión profesional de “eres como tus amigos”. Antes, el pedigrí se sentía seguro.

Podías asumir que alguien de una empresa reconocida sabe cómo es el éxito. Pero el momento importa. ¿Cuándo estuvo allí? ¿Qué hacía realmente? Porque unirse después de que la empresa tuvo su gran avance no es lo mismo que permanecer en medio del caos. E incluso cuando alguien estuvo realmente allí en los momentos difíciles, haberlo hecho antes no significa que tenga el apetito para hacerlo otra vez.

El logo es el contexto, la persona es la contratación. Así que hoy, vamos a tratar por qué los currículums son prueba de presencia y no de talento, cómo rediseñar la selección para evidenciar el talento en la etapa de postulación, el poder de hacer preguntas difíciles de tres formas distintas, por qué el pedigrí es un atajo caro y lo que el comportamiento en LinkedIn revela y los currículums no.

Soy David Rice. Esto es Personas gestionando personas. Y si sigues confiando en currículums pulidos y logos grandes para tomar decisiones de contratación, esta conversación te mostrará qué señales importan ahora mismo. Vamos allá.

Muy bien. Heather, bienvenida al programa. Es un placer tenerte aquí.

Heather Krueger: Encantada de estar aquí.

David Rice: Hablábamos antes de esto, preparándonos un poco sobre a dónde llevaríamos la conversación, y dijiste algo que se me quedó grabado.

Ya ni siquiera miras los currículums porque todo se ve tan pulido ahora. Y tengo curiosidad, si esa señal está esencialmente rota, ¿con qué la estamos reemplazando en la práctica? Sé lo que algunos dicen, pero…

Heather Krueger: Primero, quiero reconocer que es cierto privilegio poder decir que no miro currículums porque la realidad es que ya han sido revisados, filtrados y cuestionados antes de que un candidato llegue a mí.

Así que no sé si los currículums son completamente irrelevantes. Lo que digo es que son el mínimo, y en este tiempo, el precio de entrada. Ya no son el factor diferenciador. Ahora, la IA, como sabes, puede y, honestamente debe, pulir tu currículum, aportar contexto, ideas…

Entonces, básicamente, el currículum me dice que puedes usar las mismas herramientas que todos. No me aporta las ideas que creo que puedo encontrar de otras formas. Así que la verdadera pregunta para mí no es qué reemplaza al currículum, sino cómo rediseñas el proceso desde el principio para evidenciar prueba de talento, no solo prueba de presencia, que es lo que obtienes del currículum.

Porque eso es lo que realmente importa para mí, y la mayoría de los procesos de selección están diseñados para filtrar personas, respondiendo preguntas que en papel son claras. Pero para mí, si lo que está en papel es poco fiable, tienes que adelantar la prueba de talento, la prueba de impacto, en el proceso; no en la entrevista, sino en la postulación.

Ahí es donde estoy enfocada ahora. En Engine estamos experimentando con eso actualmente y, para nosotros, podría ser un pequeño ejercicio asíncrono donde se pide a los candidatos responder a un problema real, algo que enfrentarían en el cargo. Por ejemplo, antes eso lo hacía mucha gente en la etapa del caso de estudio al final.

Actualmente, estamos experimentando con eso antes en el proceso. También podría pedir que compartan algo que hayan creado, escrito o una prueba de concepto en nuestra comunidad de diseño. Eso es una parte importante de nuestro proceso: recibir sus portafolios, por ejemplo.

Así que, ¿podríamos pensar en algo así antes en el proceso para todos los que aplican? En la conversación también busco cosas que no se pueden fabricar, como la curiosidad, el optimismo, el pensamiento crítico. Cuando el candidato llega a mí, como comentamos, no reviso el currículum.

Realmente analizo su LinkedIn, y no busco su historial de cargos o empresas. Me interesa más a quién siguen, qué publican, qué les gusta, con quién interactúan. Eso te dice mucho de quién es alguien, qué le importa, cómo piensa y si está alineado culturalmente con la empresa.

El currículum te mete en la sala, pero si de verdad te importa la densidad de talento, como a nosotros en Engine, la sala debe comenzar mucho antes en el proceso.

David Rice: Es interesante. Creo que para gente de nuestra generación, que llevamos tanto tiempo con redes sociales, podemos leer bastante sobre una persona a partir de, como decías, qué publica, a quién sigue… Te haces una idea de dónde está.

Pero es curioso porque la IA está optimizando la manera en que la gente se presenta. Ahora todos pueden contar una gran historia. Pero volver al punto de si pueden hacer el trabajo es cada vez más difícil de evaluar de antemano.

Parece que aún no hemos alcanzado del todo el punto donde las señales están cambiando y me parece interesante ese enfoque de observar el comportamiento más que la presentación.

Heather Krueger: Sí. Es como el dicho social: eres como tus amigos. Creo que eso también ocurre en lo profesional y puedes usar redes sociales para ver mucho de eso en LinkedIn y otros sitios.

David Rice: Sí. Y lo planteaste como que la IA ahora puede contarnos el qué de la ecuación; lo que ahora importa es el cómo y el por qué, ¿verdad?

Heather Krueger: Sí, justo eso.

David Rice: Y tengo curiosidad, ¿cómo llegamos a evaluar eso de manera consistente y justa?

Heather Krueger: Suena simple, pero creo que empezar usando ese idioma es el primer paso.

El cómo y el por qué son preguntas genuinamente diferentes al qué, y la mayoría de entrevistadores, sobre todo en selección de talento, nunca llegan más allá del qué porque es lo más cómodo. Te entrenan a preguntar esas cosas: ¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el resultado?

Y todas son retrospectivas. Como dices, la IA puede ayudar a cualquiera a preparar una respuesta convincente a cada una. Pero cómo tomaste una decisión bajo presión con información incompleta, cuando la respuesta no era obvia, esas son mucho más difíciles de fabricar. Son preguntas de diferente profundidad que puedes lograr simplemente afinando tu lenguaje y preguntando por qué te importa el resultado.

¿En qué colina diste todo y por qué? ¿Y por qué elegiste no dar todo en otra? Saber incluso su postura ante el riesgo o ante el conflicto es importante y se puede descubrir cambiando un poco las preguntas. Y no subestimes el poder de hacer una pregunta difícil más de una vez.

A veces hago la misma pregunta de tres formas distintas porque hay gente que no te responde de verdad, ya sea porque no estaban preparados para eso o porque simplemente no lo pensaron antes de la entrevista. Muchas veces la evasiva o la no respuesta es lo más revelador de la entrevista.

Entrevisto todas las contrataciones de director en adelante aquí en Engine, y dos preguntas que me gusta hacer para llegar a esto son: Cuéntame cuál es la mayor limitación organizacional que enfrentas ahora y cómo ha afectado a tu progreso y enfoque. Eso fuerza a razonar en el cómo y el por qué en vez del resultado o la acción.

Otra es: ¿Cómo manejas el conflicto? Me encanta hacer esa pregunta porque creo que el conflicto es sano en lo profesional y es importante cómo la gente lo gestiona, cuándo se detienen o insisten.

Me gustaría escuchar de un momento en que tal vez se fue demasiado lejos y cómo lo abordaste con esa persona, en ese momento o después. Puedes notar enseguida si te dan una respuesta real o ensayada cuando preguntas por situaciones cotidianas, apoyándote en técnicas conductuales y situacionales.

Pero además de las entrevistas, sigo creyendo que las pruebas prácticas o estudios de casos siguen siendo los mejores mecanismos de evaluación. Dar a alguien un problema real del negocio para resolver, algo que realmente haría en el puesto. Aquí alentamos el uso de IA en la preparación, pero la conversación en vivo ocupa la mayor parte del tiempo.

Quizá un 50% sea el estudio de caso, pero el resto y lo que más me interesa es la conversación, donde analizas el razonamiento, lo desafías, le cambias el enunciado en vivo para ver cómo reacciona, cómo lidia con el cambio y la presión en tiempo real.

Eso es lo auténtico, lo que ayuda a ver el cómo y el por qué, en lugar del qué, que ahora la IA facilita mucho. Y por último, he tenido la oportunidad de experimentar con pruebas tanto cognitivas como conductuales.

Hay opiniones variadas sobre esto en RRHH. En Coinbase experimentamos con pruebas cognitivas. En Engine usamos un índice de valores como primer filtro para ventas. Es un dato interesante, pero no el relato completo ni un factor decisivo.

Sin embargo, hay valor en usar estas herramientas, sobre todo si las comparas con tus mejores empleados para detectar patrones de comportamiento y experiencia, a ver si podrían funcionar en este entorno. Así que esas son algunas cosas que me han servido para ir más allá del simple qué en los procesos.

David Rice: Curioso que menciones evaluaciones porque creo que veremos cada vez más de eso al probar la habilidad de la gente para navegar el proceso. Eso, en sí mismo, es un diferenciador, aunque difícil de medir.

Siento que hay problemas ahora en el diseño de esto porque hay gente haciendo a veces tres o cuatro días de trabajo en una sola ronda de entrevistas. ¿Cómo ves el diseño de estas pruebas para no pedir demasiado, para que sea algo razonable y realmente útil sin exigir tanto al candidato?

Heather Krueger: En el ejemplo de caso práctico, aquí en Engine damos la consigna unas 72 horas antes de la entrevista e indicamos explícitamente que no queremos que sea algo que consuma mucho tiempo de esos tres días.

También aclaramos que no buscamos respuestas correctas, así que que no se esfuercen en conocer exactamente cómo somos o cuál es la respuesta interna; eso es imposible. Somos muy comunicativos con el plazo.

No lo damos con mucho tiempo porque sabemos que la gente que se preocupa realmente (que es a quien queremos contratar) invertirá mucho tiempo en ello, y eso no es justo. La verdad es que cuando postulé a Engine hace un año, yo misma no acerté en la consigna porque no tenía el contexto de la empresa.

Pero lo importante es que supieron cómo pensaba, mi filosofía, ejemplos, datos en que me fijaba, etc. Y creo que lo más importante de los casos es ver cómo alguien razona, su enfoque ante el reto, y llegar a la parte sin guión: la conversación, la parte más importante.

David Rice: La IA puede ayudar a cualquiera a llegar preparado a una entrevista, a parecer articulado o incluso calificado. ¿Cómo ajustamos ahora la manera en que evaluamos el potencial, sobre todo? Porque las habilidades de un puesto cambian y se vuelven menos especializadas. ¿Qué deberíamos cambiar al analizar el potencial de la gente?

Heather Krueger: Me parece muy interesante porque creo que la mayoría de las empresas siguen haciendo las preguntas equivocadas. Se centran en la experiencia pasada en lugar de la capacidad para adaptarse al futuro.

Esto es aún más relevante si miras los datos. Recientemente se publicó un informe de empleo que muestra que aproximadamente el 40% de las habilidades centrales cambiarán en los próximos años. Es un cambio fundamental en qué significa ser competente: un título, habilidad o certificación especializada, o incluso años de experiencia haciendo algo de un modo concreto, se convierten en activos que se deprecian.

Si contratas por lo que alguien es hoy, en realidad estás optimizando para el pasado. Yo me pregunto qué no se deprecia: para mí, la curiosidad, adaptabilidad, mentalidad de crecimiento. La capacidad de aprender algo nuevo y apropiárselo. Así que ahora, en las entrevistas, me encanta pedir a los candidatos que me expliquen cómo aplican su aprendizaje, porque el aprendizaje y las competencias cambiarán, pero cómo se enfrentan a ello es muy importante.

A veces usan la IA para eso, a veces no. He visto candidatos que me impresionaron contando cómo un libro o marco conceptual, o un fracaso, cambiaron su forma de pensar, o cómo estar rodeados de personas diferentes desafió sus ideas y las replanteó.

Así que para mí, todo gira sobre las historias, ejemplos, aprendizaje real: el cómo y el por qué hizo algo la persona, porque el qué es cada vez menos importante. Y, honestamente, una de mis principales “pruebas de intuición” tras entrevistar sobre potencial es: ¿salí con más energía que cuando entré y aprendí algo nuevo?

La energía importa porque el trabajo es duro y los caminos de las empresas son subidas y bajadas. Hay que preguntarse: ¿quiero enfrentar desafíos con esta persona? ¿Me gustaría llamarle vez tras vez para resolver problemas difíciles?

Así que la energía es un buen indicador. Y luego, ¿aprendí algo? Para mí es crucial que alguien aporte algo, ya sea de industria, enfoque o perspectiva.

En gestión del desempeño, mi equipo me pregunta: “Heather, ¿qué significa superar expectativas?” Y les digo: “Haz algo que no te haya pedido. Trae algo que yo misma no se me haya ocurrido”.

Si yo tengo todas las respuestas o el candidato ya las sabe todas, no tiene gracia. No aprendemos, no crecemos juntos. Así que la variedad de experiencias y perspectivas es fundamental. Siempre busco quien descubra algo que yo no sabía.

Eso es una buena medida de alguien que sumará al equipo, no solo igualar o mantenerse, sino llevarlo a otro nivel, lo que multiplica el resultado. Por eso, la velocidad de aprendizaje es ahora más relevante que las credenciales.

Ese será el cambio potencial en la evaluación del futuro.

David Rice: Me encanta que nombres la energía, porque alguien que adapta su energía bien al contexto puede ser el motor del trabajo en equipo. A veces esto queda oculto tras las aptitudes técnicas, pero una persona con la energía adecuada tiene, prácticamente, posibilidades ilimitadas. Y lo otro que busco ahora es el instinto: cuándo y cómo utilizar la IA, porque puede dar grandes réditos y ayuda a afinar nuestros propios usos. El instinto importa muchísimo. Así que sumo el instinto a lo de la energía, creo que es un punto clave.

Heather Krueger: Sí, me gusta lo del instinto. Me recuerda al juicio, que creo que va de la mano y es clave en lo laboral y en la vida. Un buen juicio permite dar libertad y responsabilidad, moverse rápido, y cuanto más confías en tu gente, mejores instintos tienen.

Y la energía, como mencionas, es contagiosa en el equipo y arrastra a otros. Una buena energía empuja adelante, pero la mala retiene, y eso no puede ignorarse.

David Rice: Además, se retroalimentan. Cuando trabajas con alguien que tiene buen juicio, lleva energía positiva y eso facilita todo.

Aumenta la confianza entre colegas y el espíritu de colaboración, porque sabes que como grupo ejercemos los instintos correctos. Eso genera energía.

Heather Krueger: Sí, estoy de acuerdo.

David Rice: Mencionaste que la verdadera prueba no es cómo reacciona alguien cuando todo va bien, sino cómo responde cuando surgen problemas, y no podría estar más de acuerdo.

¿Cómo logran captar eso los equipos de selección antes de que la persona ya esté en el cargo?

Heather Krueger: Es un tema central para mí porque creo que los equipos de selección dejan pasar muchas señales. El currículum te dice dónde estuvo alguien, pero nunca cómo fue estar allí, y eso importa mucho porque hay una gran diferencia entre unirte a una empresa en su mejor momento y quedarte cuando las cosas se ponen difíciles.

O mejor aún, ser quien se une precisamente porque está difícil y quiere cambiar algo de verdad. Por ejemplo, en Coinbase vivimos inviernos y veranos cripto, y el invierno es cuando todo se hunde y hay despidos masivos. Fue muy duro estar allí. Lo noté como un gran filtro entre los “misioneros” y los “mercenarios”. Los mercenarios, que llegaron por el auge, el sueldo o la marca, se fueron. Los misioneros, los que creían en la misión, en lo que se construía, no en la imagen externa, se quedaron.

Son los que quiero en mi equipo cuando las cosas van mal, los que quiero acompañar al fuego, como dije antes. Esa distinción es clave y la mayoría de entrevistadores ni la buscan.

Por eso siempre pido a mi equipo de selección y lo hago yo misma, que miren el periodo, no solo la empresa. Quiero saber cuándo estuviste allí, sobre todo si es una de “pedigrí”, y ¿qué pasó durante ese periodo? ¿Qué retos tenías? Pregunta directo: “Cuéntame el periodo más duro de tu carrera”, no el más exitoso. A veces solo preguntamos por el mayor logro. A mí me interesa saber lo peor que viviste y cómo lo enfrentaste.

Asumo que el proceso ya elogia tus logros. A mí me interesa cómo actúas bajo presión, porque es la verdadera prueba. Si puedes encontrar evidencia de cómo rindió alguien bajo presión, hazlo. Los equipos de selección pueden mejorar en detectar esto temprano.

Volviendo al potencial, la resiliencia y la adaptabilidad, eso importa en cualquier contexto.

David Rice: Sin duda. Sobre todo ahora, la presión está en todas partes y puede crear diamantes o romper personas. Me gustó tu analogía de misioneros y mercenarios.

Me recordó a los hinchas oportunistas en deportes: te necesito involucrado cuando las cosas están desde abajo y toca decidir.

Heather Krueger: Sí.

David Rice: Es ahí donde ocurre el trabajo real, y es el comportamiento más relevante para el éxito organizacional: la capacidad de decidir en esas circunstancias.

Eso será cada vez más importante. Es difícil de simular, por eso hay que indagar en situaciones pasadas: no sé si se puede reproducir esa presión en una entrevista más allá de la tensión propia del proceso.

Algunos lo llevan bien.

Heather Krueger: Puedes intentar poner a la gente en ciertas situaciones y por eso creo que las preguntas no estándar, incómodas, centradas en lo negativo, constructivo u oportunista, más que en lo positivo, son útiles.

Todos llegan a una entrevista con ganas de mostrar lo que han hecho. Puedes sorprender haciéndoles pensar al revés. Y en el proceso, observando, se aprecian cosas. No conseguirás la foto completa. Si lo lograra, estaría en mil pódcast.

Pero creo que se puede acercar a eso con preguntas distintas desde la aplicación, el equipo de selección, en cada etapa. Así se llega más lejos que con un proceso estándar.

David Rice: Trabajas en una cultura de experimentación, creatividad, aprender rápido y en voz alta.

¿Cómo se identifica a quien realmente prospera allí y no solo dice lo correcto al respecto?

Heather Krueger: Me encanta la cultura de la experimentación. No podría trabajar en otro entorno, pero no es para cualquiera. Es importante profundizar si eso es lo que tú —o quienes escuchan— quieren construir.

Un gran error es creerle a quien dice que le encanta el cambio, la velocidad, el caos, que es “constructor”, y asumir que es cierto. Casi todos dicen lo que deben decir. Así que dejé de preguntar para escuchar lo que dicen y busco que lo demuestren.

Una señal fiable es darle feedback en el momento, durante la entrevista. No para ser brusca o fingida, sino para retar, desafiar un supuesto, decirle que no estoy de acuerdo con su respuesta a una pregunta conductual.

Quedarse callada y observar la reacción, porque la mayoría de entrevistadores no lo hacen y sorprende. Pero así funcionará la vida laboral real aquí: colegas, líderes o subordinados retarán sus ideas o soluciones. Mejor introducir eso en la entrevista para ver cómo responde. No es lo que dice, es cómo reacciona: ¿Se defiende? ¿Se bloquea? ¿Cede y se retracta de todo? Todo eso es gran señal de cómo manejará el conflicto.

La experimentación implica fracasar muchas veces. Hay que tolerar recibir feedback negativo y avanzar rápido, aprender en voz alta, que es lo que buscamos emular aquí.

En Engine, traer esa lección a la sala cuanto antes es importante, tanto en la entrevista como como empleados en una cultura experimental.

David Rice: Cuando cuentas lo de cultura de experimentación, muchos piensan que suena genial, pero requiere cierta personalidad y tolerancia a la ambigüedad, lo cual cuesta. No todo el mundo está hecho para eso. Me pregunto, cuando retas a los candidatos en tiempos donde muchos llevan meses sin trabajo y están más desesperados, ¿eso cambia tu percepción de sus respuestas?

Porque detectas que realmente lo necesitan, que están bajo mucha presión. ¿Eso te pesa al analizar sus reacciones ante los desafíos?

Heather Krueger: Intento separar todo eso en mi mente.

Me encanta la energía del candidato, el entusiasmo, incluso si viene de la necesidad, pero del lado positivo. Quiero que alguien quiera ser parte del equipo y del cambio, pero debe coincidir con la misión y lo que se construye. No basta solo querer el trabajo, sino querer el propósito, los valores, y que esté emocionado por ser parte de todo eso.

Acepto el entusiasmo, incluso si es por necesidad, siempre que coincida con lo que construimos y quién hay que ser para prosperar y elevar el nivel en el equipo.

David Rice: Decimos que queremos personas que tomen riesgos y aprendan del fracaso, pero a mayor riesgo a veces más difícil es hacerlo. ¿Cómo hacen los líderes para que eso sea real y no solo una meta aspiracional, considerando que experimentan porque no saben, o buscan nuevas formas de hacer las cosas? Los líderes suelen vivir de saber o parecer que saben. ¿Cómo manejan esa mentalidad cuando parece que todo está en juego?

Heather Krueger: Creo que es uno de los mayores puntos ciegos del liderazgo hoy. Espero que cambie con el giro hacia el potencial y las habilidades del futuro. Es cierto que los líderes hasta ahora han vivido del “saber” o hacer creer que saben, y algunos son buenos en eso, lo cual funcionó mucho tiempo.

Pero en un mundo que avanza tan rápido y donde la IA cambia todo cada hora, el líder que entra diciendo que lo sabe todo es el más peligroso, porque está optimizando para el pasado, no el futuro.

Y desconfío de quien tiene todas las respuestas. He notado que quienes lo afirman suelen ser los comunicadores más complicados: explicaciones excesivamente complejas y marcos elaborados. Creo que esa complejidad muchas veces es mecanismo de defensa: si lo hago suficientemente complicado, nadie puede cuestionarlo. Eso no es liderazgo, es autoprotección.

Los mejores líderes que conocí son los que admiten la incertidumbre abiertamente y, juntos, resuelven sin perder autoridad.

En mi experiencia, los fundadores hacen esto muy bien. Por eso disfruto trabajar para fundadores. Nunca han tenido una guía que les proteja. Aprenden desde cero y, cuando el CEO o fundador experimenta, aprende en voz alta y admite errores, eso genera algo muy poderoso: dar permiso para experimentar y fallar ante los demás. Debe ser de arriba hacia abajo para crear seguridad. El cambio empieza arriba. Los mejores talentos quieren libertad y responsabilidad, y desean crear su propio camino.

El liderazgo se trata de equilibrar normas exigentes, responsabilidad clara y autonomía; eso atraerá y retendrá al mejor talento. Hacer que la experimentación sea real, y no solo aspiracional, empieza en la cima con líderes suficientemente seguros para admitir lo que no saben.

David Rice: Me encanta que digas lo de mantener ese equilibrio en la mente del líder porque he trabajado en organizaciones que decían celebrar el fracaso, pero en la práctica no era así. El verdadero test es cuando cuesta algo. Hay fundadores y empresas pequeñas donde sí se da, pero en grandes empresas es más difícil. ¿Crees que quienes fundan empresas ahora tienen más mentalidad para eso?

Heather Krueger: Creo que es necesario. La resiliencia que veo en los fundadores, sean conocidos míos o no, requiere confianza y persistencia para no fallar pero también aceptar que puede pasar y saber rehacerse. Son personas con una tolerancia al riesgo y confianza propias de quienes deben convencer a otros de sumarse al propósito y avanzar todos los días.

Es una habilidad y personalidad única. Yo los admiro y me motivan para seguir porque lo hacen cada día. Su vida está ligada al producto y hay algo motivador en acompañarlos en ese camino.

David Rice: Como mencionas, esa seguridad les permite reconocer que no son los únicos inteligentes y confiar en su equipo. Eso implica aceptar sus fracasos y enfoques. No siempre tienes la mejor respuesta. Es necesario confiar para mantener el equilibrio de autonomía y demás que comentaste.

Es un momento interesante para ser fundador.

Heather Krueger: Sí, absolutamente.

David Rice: Muchos líderes y empresas dicen apostar por contrataciones basadas en habilidades. Pero en la práctica suele primar el pedigrí, sobre todo en situaciones críticas. ¿Por qué cuesta abandonar ese hábito y qué impulsa el cambio realmente?

Heather Krueger: Es difícil porque el pedigrí se siente seguro. Como mínimo, crees que ese candidato sabe lo que es bueno. Supone que se alinea con los valores de la empresa y si conoces la cultura, piensas que encajará. Asumes que fue exitoso porque eso es lo que vende en la entrevista.

Pero a veces esas suposiciones son falsas y el pedigrí es un atajo peligroso y caro si te equivocas.

Siempre pregunto: ¿Cuándo estuviste y qué hacías realmente? No es lo mismo unirse tras “el gran salto” que pasar el caos de un proceso de hipercrecimiento, salida a bolsa o despidos masivos.

Y aunque la persona estuviera allí durante las fases duras y tenga las cicatrices y ejemplos que entusiasman al entrevistador, igual puede no ser la persona adecuada para el momento actual, sobre todo en startups. He aprendido que hay quien pasó el proceso duro una vez y no quiere volver al caos, aunque tenga experiencia. Pedirles hoy que vuelvan a la fase incierta, que hagan tres trabajos y toleren la ambigüedad, puede ser un error.

No es reflejo de su talento, sino de si hay coincidencia entre la persona y el momento. Es difícil reconocer eso y conversarlo con uno mismo y con el candidato: a veces es alguien muy valioso, pero la respuesta debe ser no porque no es el momento adecuado para lo que el rol requiere. El crecimiento de la empresa exige aptitud, pero también apetito por el desorden, las ganas de arremangarse, etc.

Así que el pedigrí es una cosa, pero primero comprueba que la persona puede dar lo que buscas y luego asegúrate de que quiere hacerlo otra vez. Si ves que lo hizo pero ya no tiene el ímpetu, mejor sigue buscando, porque la actitud y energía necesarias no siempre se corresponden con la capacidad probada.

Así que primero la capacidad, también el momento específico en la empresa, pero igual de importante es el encaje entre persona y circunstancia, y ese es un error frecuente en selección.

David Rice: Es relevante. Me ha pasado que alguien quería un ascenso pero se conforma con un cargo igual al anterior: no quieres a esa persona, porque buscará el siguiente salto en cuanto pueda. Es importante preguntarle cómo encaja el rol en su trayectoria, en la vida, porque si no será un factor de salida. El pedigrí da una falsa seguridad: parece que podrán empezar trabajando a toda máquina pero no es así y el atajo es engañoso porque todo evoluciona tan rápido que nadie sabe a qué atenerse ni cómo cambiará su puesto en dos años.

Pensar que el pedigrí te da lo que buscas ya no sirve y necesitamos desaprenderlo.

Heather Krueger: Exacto. Para ser clara, contrato gente de grandes empresas y creo que pueden ayudar mucho a subir el listón, pero no por la empresa sino por lo aprendido en el proceso. Conviene parar y analizar si las razones para contratarlos son las correctas: ¿es solo por el logo o por lo demostrado en el proceso? El logo es contexto, eso es relevante y puedes aprender mucho, pero la persona es la contratación y eso no debemos olvidarlo.

Debemos tener procesos más rigurosos o quizá radicalmente distintos porque, como dices, todo está cambiando y los procesos deben evolucionar también.

David Rice: Por supuesto. Heather, fue una gran conversación. Muchas gracias por venir. Lo disfruté mucho.

Heather Krueger: Gracias a ti, David.

David Rice: Y, oyentes, si aún no lo han hecho, vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscríbanse a la newsletter para recibir todos estos pódcast y demás contenido en su bandeja de entrada.

Hasta la próxima, el logo es el contexto, pero la persona es la contratación. No lo olviden.