Tu mejor candidato puede tener el peor currículum

David Rice: Heather Krueger ya no mira currículums. Ahora todo luce perfecto, gracias a la IA. Puede mostrar ideas, añadir contexto, hacer que la experiencia de cualquiera suene atractiva. El currículum te demuestra que alguien puede usar las mismas herramientas que los demás. Es prueba de presencia, no de talento.

Heather es Directora de Personas en Engine, y en el episodio de hoy, ella y yo vamos a analizar qué sucede cuando las señales en las que confiamos durante años empiezan a ser poco fiables. Porque si lo que está en papel es cada vez más fabricado, tienes que adelantar la prueba de talento en el proceso, no en la entrevista, sino en la fase de solicitud. La mayoría de los procesos de contratación están diseñados para filtrar personas, responder preguntas evidentes, marcar casillas sobre el papel. Pero cuando cualquiera puede contar una gran historia hoy, esas preguntas ya no funcionan.

¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el resultado? Esas son preguntas hacia atrás. Y la IA puede ayudar a cualquiera a preparar respuestas atractivas. Las preguntas más difíciles son cómo tomaste una decisión bajo presión con información incompleta cuando la respuesta correcta no era evidente, por qué insististe, cuál fue la colina que elegiste escalar, y por qué elegiste NO escalar otra.

Heather no busca historial de cargos o empresas en LinkedIn. Mira a quién siguen las personas, qué publican, qué les gusta, con quién interactúan, porque eso revela cómo piensan, si están alineados culturalmente. Es la versión profesional de "eres como tus amigos". Antes, el historial daba seguridad.

Podías suponer que alguien de una empresa de renombre sabe cómo es un buen trabajo. Pero el momento importa. ¿Cuándo estuvieron ahí? ¿Qué hacían realmente? Porque unirse después del gran éxito de una empresa no es lo mismo que soportar el caos. E incluso cuando alguien estuvo realmente en los momentos difíciles, haberlo hecho antes no significa que quiera pasar por ello nuevamente.

El logo es contexto, la persona es la contratación. Así que hoy, vamos a ver por qué los currículums son prueba de presencia y no de talento, cómo rediseñar la contratación para mostrar talento desde la solicitud, el poder de hacer preguntas difíciles de tres maneras distintas, por qué el historial es un atajo caro y lo que el comportamiento en LinkedIn revela y que el currículum no puede.

Soy David Rice. Esto es Personas que gestionan personas. Y si todavía te apoyas en currículums brillantes y grandes logos para tomar decisiones de contratación, esta conversación te muestra qué señales importan ahora. Vamos a ello.

Muy bien. Heather, bienvenida al programa. Me alegra tenerte aquí.

Heather Krueger: Encantada de estar aquí.

David Rice: Un poco antes de esto hablábamos, preparándonos para la charla, y dijiste algo que se me quedó grabado.

Ya ni siquiera miras los currículums porque ahora todo está tan pulido. Y me intriga, si esa señal ya no sirve, ¿con qué la estamos reemplazando en realidad? Sé lo que algunos dicen que la reemplazan, pero...

Heather Krueger: Antes que nada, quiero admitir que es algo de privilegio poder decir que no miro currículums porque en realidad ya los han revisado, filtrado y cuestionado antes de que el candidato llegue a mí.

Así que no sé si los currículums son totalmente irrelevantes. Lo que digo es que son el mínimo necesario y creo que hoy en día son el precio de entrada. Ya no marcan la diferencia. Ahora, como sabes, la IA puede y, honestamente, debería pulir tu currículum, detallar ideas.

Así que básicamente, el currículum me dice que puedes usar las mismas herramientas que cualquier otra persona. No me da los conocimientos que puedo obtener de otras maneras. Así que la verdadera pregunta para mí no es qué reemplaza al currículum, es cómo rediseñamos el proceso desde el principio para mostrar prueba de talento, no solo de presencia, que creo es lo único que se obtiene del currículum.

Porque eso es lo que realmente importa, y la mayoría de los procesos de selección están diseñados para descartar personas, respondiendo preguntas claras sobre el papel. Pero, para mí, si el papel es cada vez menos fiable, hay que adelantar la prueba de talento y de impacto en el proceso, no en la entrevista, sino en la solicitud.

Ahí es donde me concentro ahora. Estamos experimentando con eso actualmente en Engine y para nosotros puede ser una breve consigna asincrónica que pida a los candidatos responder a un problema real, algo con lo que realmente se encontrarían en el puesto. Antes, mucha gente hacía eso en la etapa del estudio de caso al final del proceso.

Actualmente, estamos probando hacerlo antes. También puede ser pedir a los candidatos que muestren algo que hayan creado, escrito o tal vez una prueba de concepto. En nuestra comunidad de diseño, por ejemplo, eso es clave: ver su portafolio.

Así que, ¿podemos pensar en algo así antes en el proceso y para todos los que llegan al proceso de solicitud? Además, busco en la conversación cosas que no pueden fabricarse, como curiosidad, optimismo, pensamiento crítico. Cuando el candidato llega a mí, no miro el currículum.

Realmente reviso su LinkedIn, y no busco su historial de puestos o empresas. Me interesa más a quién siguen, qué publican, qué les gusta, con quién interactúan. Eso dice mucho de quiénes son, qué les importa, cómo piensan, y creo que es una gran señal de si están culturalmente alineados contigo y la empresa.

Para mí, el currículum te mete en la sala, pero si realmente te importa la densidad de talento, como en Engine, la sala tiene que abrirse mucho antes que antes.

David Rice: Es interesante. Para personas de nuestra generación, hemos tenido redes sociales mucho tiempo, y puedes leer mucho sobre una persona por, como dices, lo que publican.

¿A quién siguen? Puedes ver por dónde van. Pero es curioso porque la IA está optimizando la manera en que las personas se presentan. Cualquiera puede contar una buena historia ahora. Pero cuando vamos a si realmente pueden hacer el trabajo, cada vez es más difícil evaluar eso antes.

Siento que aún no hemos alcanzado el punto al que están cambiando las señales, y me parece interesante mirar su comportamiento en vez de solo cómo se presentan.

Heather Krueger: Sí. Es como el dicho de que socialmente eres como tus amigos. Creo que profesionalmente también pasa y, sí, puedes usar las redes para descubrir mucho de eso en LinkedIn y otros sitios.

David Rice: Sí. Y lo planteaste como que la IA ahora te dice el qué, así que lo que realmente importa es el cómo y el por qué, ¿no?

Heather Krueger: Así es.

David Rice: Me da curiosidad, ¿cómo llegamos a un punto en que podamos evaluar eso de forma constante y justa?

Heather Krueger: Suena simple, pero creo que comenzar con el lenguaje es el primer paso.

El cómo y el por qué son preguntas distintas al qué, y la mayoría de los entrevistadores, sobre todo los equipos de selección, nunca se salen del qué porque es lo cómodo. Están entrenados a preguntar eso: ¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el resultado?

Y todo eso es mirando atrás. Y honestamente, la IA puede ayudar a cualquiera a preparar buenas respuestas para esas preguntas. Pero cómo tomaste una decisión bajo presión y con información incompleta, cuando no era obvio qué hacer, eso es más difícil de fabricar. Son preguntas de otra profundidad a las que puedes llegar cambiando tu lenguaje, preguntando por qué te importa el resultado.

¿Qué reto asumiste y por qué, y cuál decidiste no asumir? Incluso para conocer su tolerancia al riesgo o su estilo de afrontar conflictos, es importante preguntar de forma distinta. Tampoco hay que subestimar el poder de hacer una pregunta difícil más de una vez.

A veces hago la misma pregunta tres veces de distintas formas porque a veces la gente te da una no-respuesta porque no estaban preparados, no pensaron en eso antes de venir. Y creo que esa evasiva, esa no respuesta tan pulida, es lo más revelador en una entrevista.

Entrevisto a todos los perfiles directivos en Engine y dos preguntas que me encantan para esto son: cuéntame sobre la mayor limitación organizacional a la que te has enfrentado y cómo eso afectó tu progreso y tu enfoque. Así veo el cómo y el por qué, no solo el qué hiciste.

La otra es: ¿cómo gestionas el conflicto? Me encanta preguntar eso a todos porque el conflicto es sano en un entorno profesional y la forma de afrontarlo es clave: dónde presionan, cuándo se contienen.

Me gusta saber una vez en que se excedieron y cómo lo abordaron con la persona implicada, ya sea en el momento o después. Ahí puedes notar enseguida si alguien te está dando una respuesta real o ensayada cuando preguntas sobre situaciones cotidianas, usando técnicas conductuales y situaciones reales.

Pero más allá de la entrevista y la conversación, sigo creyendo que las pruebas de trabajo o estudios de caso siguen siendo el mejor mecanismo de evaluación. Dar a un candidato un problema de negocio real que posiblemente afronte en el puesto. Por ejemplo: les animamos a usar IA en la preparación, pero la charla en vivo ocupa la mayor parte del tiempo.

Así que a lo mejor la mitad es el caso práctico, para ver cómo piensa, sus filosofías, cómo enfrentaría el problema, pero lo que más espero es la conversación, donde lo analizas y retas, les cambias el contexto en vivo para ver cómo se ajustan, cómo manejan el feedback en tiempo real.

Creo que ahí está el valor: acercarnos al cómo y al por qué, que ahora es más relevante que el qué, que la IA puede fabricar muy fácil. Y también he experimentado con evaluaciones cognitivas y conductuales.

Hay opiniones variadas sobre esto en recursos humanos. En Coinbase probamos evaluaciones cognitivas. En Engine usamos un índice de valores como primer filtro para ventas. Es un dato interesante, pero no cuenta toda la historia ni es decisivo.

Pero tiene valor usar esas herramientas, sobre todo cuando las comparas con alto rendimiento para buscar patrones y ver si funcionarán en tu entorno. Eso me ha ayudado a ir más allá del típico qué en las entrevistas, donde muchas veces nos conformamos demasiado rápido.

David Rice: Interesante. Mencionaste las evaluaciones, tipo tests. Vamos a ver más y más de eso mientras testeamos la habilidad de gestionar procesos. Eso ya es, en sí mismo, un elemento diferenciador, pero es difícil medirlo.

Pero ahora hay muchos problemas por cómo están diseñados, porque hay candidatos haciendo tres o cuatro días de trabajo en una sola ronda de entrevistas. ¿Qué te parece el modo en que se diseñan y cómo optimizarlas para no pedir demasiado, sino lo justo para evaluar bien?

Heather Krueger: En el estudio de caso en Engine, damos la consigna unas 72 horas antes de la entrevista, dejando claro que no queremos que dediques mucho tiempo en esos tres días.

También aclaramos que no buscamos la respuesta correcta, así que no se esfuercen en investigar quiénes somos o cuál es la respuesta desde dentro, porque eso es imposible de saber. Comunicamos los plazos con transparencia.

No lo damos con mucho tiempo porque sabemos que quien realmente se implica, que es a quien queremos contratar, dedicaría muchas horas y eso sería injusto. La verdad, cuando yo entrevisté hace un año para entrar en Engine, no acerté con la consigna porque el contexto interno era otro.

Pero sí vieron cómo pensaba, cómo aplicaba mi filosofía a ciertas situaciones y los datos que miraría, etc. Lo importante de los estudios de caso es conocer el pensamiento, el enfoque ante el problema y llegar a la parte clave: la conversación, la parte más relevante del ejercicio.

David Rice: La IA puede ayudar a cualquiera a presentarse con preparación en una entrevista, ser elocuente, incluso parecer calificado. ¿Cómo ajustamos la manera de evaluar el potencial? Porque las habilidades van a evolucionar y se van a volver menos especializadas, así que... ¿qué deberíamos cambiar en la evaluación del potencial de crecimiento?

Heather Krueger: Este tema me interesa ahora porque creo que muchas empresas siguen preguntando mal. Enfocan en la experiencia pasada en vez de la capacidad de ubicarse en la realidad futura.

Hoy esto importa más, si ves los datos. El año pasado, por ejemplo, vi estudios que decían que alrededor del 40% de las habilidades clave de un trabajo cambiarán en pocos años. Es un cambio fundamental, lo que significa que una formación o certificación específica o años de experiencia haciendo algo de una manera son un activo que se deprecia.

Si contratas al alguien por lo que es hoy, ya estás optimizando para el pasado. Así que pienso en qué no se deprecia: para mí, la curiosidad, la adaptabilidad, la mentalidad de crecimiento. La capacidad de aprender algo nuevo y hacerlo propio. Así que cuando entrevisto, me gusta preguntar al candidato cómo aplica sus aprendizajes, porque el aprendizaje y las competencias cambiarán, pero cómo transita esos cambios es lo importante ahora.

A veces usan IA para eso, a veces no. Me han sorprendido candidatos que cuentan cómo un libro, un marco mental, o incluso un fracaso, les cambió la visión totalmente, o personas que al enfrentarse a ambientes o personas nuevas retan su pensamiento como nunca antes.

Así que vuelvo a las historias, a los ejemplos, al aprendizaje real, de nuevo al cómo y el por qué, porque el qué pierde valor. Uno de mis principales indicadores tras una entrevista de potencial es: ¿salí con más energía de la que traía? ¿Aprendí algo?

La energía es relevante porque el trabajo es duro. Los negocios tienen altibajos. ¿Quiero ir a apagar un incendio con esta persona? ¿Quiero llamarla repetidamente para resolver un problema difícil?

La energía es un buen criterio. Y luego, ¿aprendí algo? Sea en industria, en perspectiva, en enfoque… que aporte algo nuevo es clave.

También lo pienso para gestión interna. Mi equipo me pregunta "Heather, ¿qué significa superar expectativas?" Y les digo: haz algo que no te pedí. Trae algo que no había pensado.

Si tengo todas las respuestas o si el candidato ya tiene todas, no hay diversión, no aprendemos ni crecemos. Por eso la variedad de experiencias y perspectivas vale mucho. Busco gente que descubra algo que yo no.

Eso mide quien sumará a tu equipo, no quien solo encaja, sino quien lleva al equipo a otro nivel. Y creo que la velocidad de aprendizaje ahora importa más que las credenciales.

Ese será el gran cambio en las evaluaciones a futuro.

David Rice: Me encanta ese punto sobre la energía, porque alguien que puede adecuar su energía al contexto es como un motor para lograr cosas. Puede coordinar el trabajo humano magistralmente.

Creo que muchos lo subestiman porque se diluye entre habilidades técnicas. Pero con la energía adecuada, hay casi infinitas posibilidades. Y lo otro es el instinto, que también busco en el potencial.

Sobre todo ahora con IA, el instinto para saber cuándo y cómo usarla puede marcar la diferencia, porque todos estamos diferenciándonos y aprovechando sus posibilidades. El instinto cuenta mucho. Así que me quedo con lo de la energía y añado ese instinto.

Heather Krueger: Sí, lo del instinto me recuerda al juicio, que es algo similar y clave tanto en el trabajo como en la vida. Tener buen juicio permite dar autonomía y responsabilidad en un mundo donde queremos ir rápido. Cuanto más confías en tu gente, mejores instintos tendrán.

Y la energía también: la buena energía empuja adelante, pero la mala te retrasa. Eso no podemos ignorarlo.

David Rice: Y se retroalimenta, ¿verdad? Trabajar con alguien que juzga bien, aporta energía, lo que facilita todo.

Genera más confianza y un mayor espíritu de colaboración porque sabes que, como grupo, aplican los instintos correctos. Eso crea mucha energía.

Heather Krueger: Sí, totalmente de acuerdo.

David Rice: Ahora, decías que la verdadera prueba no es cómo actúa alguien cuando todo va bien, sino cómo responde cuando las cosas se tuercen, y coincido por completo.

¿Cómo pueden los equipos de selección medir eso antes de que alguien esté en el puesto?

Heather Krueger: Es un tema prioritario para mí porque creo que la mayoría de los equipos de selección desperdician esa señal. El currículum te dice dónde estuvo alguien, pero nunca cómo fue estar allí, y ese contexto importa mucho. Hay una diferencia enorme entre entrar en una empresa cuando todo es éxito, cuando la acción sube, la prensa es buena y todos quieren estar, y ser de los que se quedan cuando todo se pone difícil.

O mejor aún, ser de los que entran justo cuando se pone complicado porque quieren construir algo real y generar cambio. En Coinbase, por ejemplo, vivimos los llamados inviernos cripto, donde los precios caen y la plantilla se reduce mucho. Era realmente duro estar allí. Eso fue el filtro definitivo entre misioneros y mercenarios. Los mercenarios, los que iban por la moda, el sueldo alto, la marca, se fueron. Los misioneros, los que creían en la misión, en lo que se construía - aunque desde fuera no se veía bien - se quedaron.

Esos son los que quiero tener cerca, en las crisis. La clave es saber distinguirlos, y en entrevistas casi nunca se busca eso explícitamente.

Así que siempre pido al equipo de selección, y lo hago yo en las entrevistas, ver el periodo y no solo la empresa. Quiero saber cuándo estuviste en una compañía reconocida, qué pasaba en ese entonces, qué llevabas tú y qué hiciste cuando la situación se complicó. Para extraer eso, hay que preguntar directo y concreto: cuéntame el peor periodo de tu carrera, no el más exitoso. Solemos preguntar por lo mejor que han hecho, pero quiero saber lo peor que viviste y cómo lo manejaste, porque no siempre todo es color de rosa. Asumo que el proceso ya te hará contar lo bueno que hiciste.

A mí me interesa qué pasa cuando todo se pone difícil y cómo eres en esos momentos. Porque la presión es la verdadera prueba. Si puedes encontrar pruebas de cómo alguien la soportó antes de sumarlo a tu equipo, deberías. Los equipos de selección pueden mejorar mucho en adelantar eso en el proceso.

Vuelve al potencial, al temple, la resiliencia y la adaptación, que es clave en cualquier entorno.

David Rice: Sí, sin duda. Ahora mismo la presión está en todos lados y puede hacer diamantes o destruir. Me gustó tu ejemplo de los mercenarios, tu analogía me recordó a los aficionados de ocasión en deportes, ¿no?

Yo te necesito cuando estamos eligiendo alto en el draft, con decisiones difíciles, ¿sabes?

Heather Krueger: Sí.

David Rice: Pero es ahí donde ocurre el trabajo real. Esas conductas son clave para el éxito organizacional: tomar buenas decisiones en esos momentos.

Eso será cada vez más importante. Pero cuesta simularlo, ¿no? Por eso hay que sacar esos ejemplos reales, porque crear presión artificial en una entrevista - aparte de la propia entrevista - es difícil.

Pero algunos lo afrontan muy bien.

Heather Krueger: Sí. Hay situaciones que puedes abordar, por eso, para mí, las preguntas no convencionales que generan incomodidad o abordan aspectos negativos o de oportunidad más que lo positivo o exitoso son útiles.

Todos llegan a la entrevista dispuestos a lucirse. A veces puedes sorprenderlos tomando el lado opuesto. Eso muestra algo, nunca tendrás el cuadro completo. Si lo descubriera, ¡estaría dando mil pódcasts!

Pero creo que se puede llegar más lejos con el proceso de solicitud, un equipo de reclutamiento y preguntas y consignas diferentes que con la entrevista estándar.

David Rice: Estás construyendo una cultura de experimentación, creatividad, aprender rápido, fallar en público...

¿Cómo identificas quién prospera realmente en ese ambiente y quién solo sabe decir lo correcto sobre eso?

Heather Krueger: Me encanta una cultura de experimentación. No podría trabajar en otro ambiente, pero no es para débiles, así que es clave profundizar si eso es lo que tú y tus oyentes están creando.

El gran error de las empresas es suponer que porque alguien dice que le atrae el cambio, le gusta la velocidad y construir desde cero, eso es realmente cierto. Muchos ya no pasan de esa conversación y ahí está el error.

Casi todo el mundo dice lo correcto. Dejé de preguntar para escuchar y empecé a pedir que lo demuestren. La señal más fiable que encontré es dar feedback durante la entrevista. Así simulas eso de lo que hablamos antes, algo poco tradicional pero muy útil.

Dar feedback real y natural en la entrevista, poniéndoles un reto. Cuestionar sus suposiciones, decirles que no estás de acuerdo si están respondiendo con ejemplos de conducta.

Luego guardar silencio y observar su reacción. Muy pocos entrevistadores lo hacen. Pero esto es lo que vivirán realmente una vez aquí: un colega, jefe o subordinado que les desafía o contradice. ¿Por qué no mostrarlo ya en la entrevista?

La respuesta que recibo ahí lo es todo, porque no es lo que dicen, sino cómo reaccionan. Los ves física, emocional y verbalmente. ¿Se ponen a la defensiva? ¿Se bloquean? ¿Retiran lo dicho solo por quedar bien? Todo ello revela cómo afrontarán el conflicto, clave para una cultura de experimentación.

Por naturaleza, experimentar es fallar casi siempre. Debes saber encajar críticas o feedback que no siempre gusta. Y ver cómo se recuperan y avanzan con buena actitud o si se quedan golpeados el resto de la entrevista es muy revelador.

Quienes prosperan en cultura de experimentación tienen una relación especial con la verdad, sobre sí mismos, su trabajo y lo que no funciona. Pueden escuchar verdades duras sin que eso les afecte y avanzan deprisa, aprendiendo en voz alta, que es lo que buscamos aquí.

En Engine, adelantar eso en la entrevista y también como empleados, en la cultura, es importante.

David Rice: Es curioso porque al hablar de cultura de experimentación probablemente muchos piensen que suena bien.

Pero en la práctica requiere cierta personalidad y tolerancia a la ambigüedad, que muchos no tienen. No todos están hechos para eso. Pero me interesa, en este contexto donde hay tanta gente desempleada tiempo, quizá más desesperada: ¿eso cambia cómo percibes sus señales?

¿Porque puedes notar que realmente necesitan esto, o sienten mucha presión? ¿Cómo influyen esas respuestas cuando lanzas ese tipo de retos durante la entrevista?

Heather Krueger: Intento separar todo eso en mi mente.

Me encanta la energía y esa ilusión, no necesariamente la desesperación pero sí el lado positivo: querer algo con ganas es atractivo. Por supuesto quiero que quieran ser parte del equipo, del cambio, pero tiene que venir junto con las ganas de formar parte del proyecto, de la misión si es una empresa con propósito, ese rumbo colectivo.

No quiero que solo quieran el puesto: quiero que quieran ser parte de esta empresa, de lo que estoy construyendo, sentirse parte de los valores y del ADN cultural para poder prosperar y mejorar el entorno.

Así que me encanta una energía entusiasta. Si viene de la necesidad, perfecto, siempre que encaje con lo que estamos creando, con el porqué y el perfil cultural necesario para triunfar aquí y subir el listón a todos a tu alrededor.

David Rice: Decimos que queremos que la gente arriesgue y aprenda de los errores, pero cuanto más importantes son las cosas, más difícil es hacerlo real. ¿Cómo hacen los líderes para que eso sea cierto y no solo aspiracional? Normalmente los líderes han tenido éxito "sabiendo" o pareciendo saber. ¿Cómo pueden adoptar esa mentalidad cuando parece que hay mucho en juego?

Heather Krueger: Creo que es uno de los mayores puntos ciegos de liderazgo ahora. Estoy deseando que eso cambie con el enfoque en potencial y las habilidades del futuro. Pero tienes razón. Los líderes tradicionalmente han avanzado sabiendo, o convenciendo a otros de que sabían, y algunos lo hacen muy bien y funcionó durante mucho tiempo.

Pero en un mundo que va tan rápido, con la IA cambiando todo cada semana, día u hora, el líder que cree tener todas las respuestas es ahora el más peligroso en la sala, porque sigue optimizando para el pasado, como esos procesos de selección, no para el futuro.

Y francamente, desconfío de quien dice tenerlo todo claro. He notado un patrón: los líderes así son los comunicadores más complicados. ¿Te suena? Explicaciones muy complejas de por qué hacen lo que hacen o marcos elaborados de los sistemas que han creado.

A menudo esa complejidad es un mecanismo de defensa. Si lo hago muy complicado, nadie me cuestiona. Eso no es liderazgo, es protección. Los mejores líderes que he conocido son los abiertamente inciertos. No importa admitirlo y resolverlo juntos porque no amenaza su autoridad.

En mi experiencia, los fundadores lo hacen muy bien. Les encanta porque nunca han tenido un manual y suelen haber trabajado solo para sí mismos, resolviendo todo desde cero. Cuando eso baja desde arriba, cuando el CEO o fundador experimenta en público, aprende abiertamente, admite errores y lo que aprendieron, eso crea algo poderoso.

Da permiso para experimentar y fallar en grupo. No puede venir solo desde abajo, hace falta ese ejemplo desde arriba, para que haya seguridad y camaradería real. Es clave que los líderes no lo sepan todo, porque los mejores no quieren seguir el camino de otro, quieren autonomía y responsabilidad, crear su propio camino.

Quien logra esa combinación de altos estándares, rendición de cuentas y autonomía, atraerá y retendrá al mejor talento. Hacer que la experimentación sea real y no solo aspiración empieza arriba. Con líderes seguros de admitir que no lo saben todo.

David Rice: Me gusta que destaques ese equilibrio en la mente de un líder porque, he estado en empresas que decían celebrar el error, pero cuando pasaba de verdad, no se sentía como una celebración.

De pronto es mucho menos cómodo. La verdadera prueba es cuando te cuesta algo. Pero, como decías, hay fundadores y empresas pequeñas donde sí sucede. Quizás es más difícil en grandes corporaciones. ¿Crees que quienes están fundando negocios hoy están mejor preparados para esa mentalidad?

Heather Krueger: Sí, creo que es necesario. La resiliencia y la tenacidad que veo en fundadores con los que he trabajado, y algunos que admiro desde lejos, es increíble. Tienes que estar tan seguro y ser tan persistente en lo que crees, que esto funcionará, pero también saber que es probable que no y tener el temple para seguir adelante.

La tolerancia al riesgo y la seguridad son extraordinarias porque tienen que convencer a miles, o aunque solo sean 30, de levantarse cada día y darlo todo por su misión y convicciones.

Es una habilidad única, una personalidad especial. Los fundadores me resultan fascinantes, por eso probablemente siempre trabaje para ellos, porque son muy motivadores y empujan sin parar.

Su vida es el producto y lo dan todo, día y noche, y motivan a los que estamos alrededor.

David Rice: Como mencionabas, ese grado de confianza y autogestión implica también saber que no eres la única persona inteligente y confiar en quienes eliges para acompañarte.

Eso significa aceptar sus errores y enfoques, saber que tu camino no siempre es el mejor ni tienes todas las respuestas. Hace falta un alto grado de confianza para mantener el equilibrio entre autonomía y todo lo demás.

Así que es interesante fundar una empresa hoy en día.

Heather Krueger: Sí, totalmente.

David Rice: Muchos líderes y empresas dicen apostar por la contratación basada en habilidades, ¿no? Lo oímos todo el tiempo. Pero llevarlo al terreno real no está garantizado. Muchos siguen eligiendo por historial, sobre todo cuando la situación es crítica.

¿Por qué cuesta dejar ese hábito y qué facilita más ese cambio?

Heather Krueger: Cuesta porque el historial te da sensación de seguridad. Crees que esas personas han visto lo que es un trabajo bien hecho. Supones que comparten los valores de esa empresa; si el entorno cultural encaja con el tuyo, crees que será ideal.

Piensas que tuvieron éxito ahí porque eso es lo que intentan transmitirte en la entrevista. Pero a menudo esas suposiciones son erróneas o el encaje no es real. Y ese atajo puede ser peligroso y caro para los responsables de equipo si se equivocan.

Mi pregunta siempre es: ¿cuándo estuviste allí y qué hacías de verdad? Porque unirse después del gran éxito de una empresa no se parece a sufrir el invierno cripto, el IPO, un despido masivo o ese 70% de crecimiento anual, con todo lo que implica el hipercrecimiento.

Pero incluso si aciertas, aunque alguien haya vivido épocas difíciles y tenga cicatrices y ejemplos, aun así puede no ser la persona apropiada para el momento. Esto lo aprendí hace poco. Personas que ya estuvieron en una startup y sobrevivieron a la batalla quizás ahora no quieren volver al barro. Han desarrollado una forma de trabajo distinta y pedirles que regresen a la etapa de caos, que hagan de todo y asuman la ambigüedad, es condenarlos al fracaso.

Y si hay desajuste, no es falta de talento, sino de contexto y momento. Es difícil tener esa conversación tanto con uno mismo como con el candidato porque quizás tienes delante a alguien impresionante, claramente capacitado, y la respuesta correcta es no. No porque no valga, sino porque no es lo que necesitas para este instante y etapa de crecimiento.

Las empresas en crecimiento requieren algo más que experiencia y cicatrices: requieren apetito por el desorden, por arremangarse y aceptar la incertidumbre.

La experiencia cuenta, pero tienes que comprobar que es lo que buscas y, además, que esa persona está lista para repetir otra vez, sobre todo en una startup. Si notas en la entrevista que ya lo vivió pero no tiene ganas (o fuerzas) de volver a hacerlo, mi consejo es que sigas buscando. La actitud y la energía a ese nivel suelen superar a la capacidad demostrada solo en entrevista.

Así que la capacidad es una, pero también el momento en ciertas empresas importa, si es tu requisito. Pero también acertar con la persona adecuada en el tiempo justo es crítico y mucha gente falla en eso al contratar.

David Rice: Eso es importante. Me pasó antes: alguien listo para un salto, pero su disposición era casi resignada para un puesto igual al anterior. Eso no es bueno, ¿no? Tiene los títulos, la educación, todo en el papel, pero parece listo para pasar a otra cosa y ahora opta a un puesto igual.

Si lo contratas, se irá en cuanto pueda. Yo haría lo mismo. Así que siempre me pregunto: "¿Cómo encaja esto en tu carrera y tu vida?"

Porque ese factor hará que se marche. Aunque historial parezca un atajo a la confianza: si tienen eso, serán seguros, se adaptarán rápido, sabrán lo que hacen. Pero ahora ese atajo puede engañarte, porque todo cambia muy rápido y nadie sabe cómo será su propio trabajo en dos años.

Volverá a cambiar y las habilidades también. Por eso ahora mismo pensar en historial ya no te asegura encontrar lo que buscas, y eso implica desaprender algo en lo que confiamos años.

Heather Krueger: Exactamente. Y claro, yo también contrato personas de grandes empresas, sé que pueden hacer que subamos de nivel, pero no por el logo.

Así que hay que asegurarse de contratar a alguien por el motivo correcto. ¿Por el logo? ¿Por las suposiciones atadas a su experiencia en esa compañía? ¿O por lo aprendido en la selección?

Quizá lo más importante que os dejo hoy es que el logo es contexto - y claro que importa y te dice algo - pero la persona es la contratación y eso no hay que olvidarlo. Eso lo logras con entrevistas más rigurosas o radicalmente distintas a las de antes, porque todo está cambiando y nuestra forma de seleccionar y evaluar talento, dentro y fuera, debe evolucionar también.

David Rice: Sin duda. Heather, ha sido una gran charla. Gracias por venir al programa. Lo disfruté mucho.

Heather Krueger: Muchísimas gracias a ti, David.

David Rice: Sin duda. Y oyentes, si aún no lo han hecho, entren en peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín y reciban estos pódcast y todo nuestro contenido directamente en su correo.

Hasta la próxima: el logo es el contexto, pero la persona es la contratación. Recuerden eso.