La Ilusión de la Contratación: Por Qué las Empresas No Pueden Encontrar al Candidato Perfecto

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Jessica Smith: Los temas comunes que se están viendo con los responsables de contratación ahora mismo son, básicamente, que piensan que es un buffet libre de talento, creyendo que pueden conseguir más y más talento. El síndrome de Ricitos de Oro, o sea, responsables que rechazan un candidato tras otro porque ninguno es “el correcto”.

Luego existen cuellos de botella innecesarios y añadir más relleno. Y lo que realmente estás haciendo es lanzar al mercado de candidatos la señal de que no tienes confianza en tu capacidad de decisión. Y lo entiendo, los empleadores quieren decir, está bien, si el candidato quiere estar aquí, atravesará y aguantará nuestro proceso.

Pero al mismo tiempo, debes ver que envías un mensaje negativo a ese candidato. Ellos lo verán y dirán, Dios mío, aquí hay demasiadas señales de alerta. Me largo de aquí.

David Rice: Bienvenidos al podcast Gente Gestionando Gente. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, sanos y productivos. Como siempre, soy tu anfitrión David Rice.

Mi invitada hoy es Jessica Smith. Ella es la fundadora y CEO de Savant Recruitment. Vamos a hablar sobre el estado del reclutamiento, las exigencias de los empleadores y por qué el mercado está pasando por dificultades ahora mismo.

Jessica, bienvenida.

Jessica Smith: Muchas gracias por invitarme. Lo aprecio. Definitivamente creo que será una conversación muy interesante, así que estoy emocionada de profundizar en el tema.

David Rice: Me encanta. Para situar a todos los oyentes, estamos grabando este podcast en un momento en el que Jessica está en Canadá y yo en Estados Unidos, y nuestros gobiernos parecen haberse desquiciado y quieren buscarse problemas mutuamente. Así que estamos aquí, un estadounidense y una canadiense conversando en paz, para mostrar cómo es el pensamiento racional.

Jessica Smith: Ni siquiera reconozco el mundo ahora mismo. Así que sí, todo es una locura desde el lado canadiense. Son tiempos extraños, pero sólo quiero declarar que apoyamos a nuestros amigos estadounidenses y que queremos a los americanos.

Venimos en paz con los americanos. Ustedes han sido nuestros aliados y amigos y no hay resentimiento aquí. Eso es todo.

David Rice: Sí. La mayoría de estadounidenses que conozco están igual de sorprendidos por esta supuesta rivalidad con Canadá y ese deseo de crear un problema. No lo entiendo. Si funcionaba, ¿por qué buscar problemas?

Jessica Smith: Exacto. Funcionaba perfectamente. Abrió la caja de Pandora respecto a nuestro gobierno. Tenemos un gobierno provocado que creo que debería ser reemplazado lo antes posible.

No me parece lo más adecuado, especialmente estando en medio de posibles aranceles que ya nos han aplicado, pero quizás vengan más. Pero esto nos obligó a analizar lo que ocurre debajo de la superficie y cómo nuestro gobierno maneja las cosas.

Esa es mi perspectiva. Y sí, creo que todos estamos divididos por esto.

David Rice: Es igual aquí. Sin hablar sólo de política, pero cada vez siento más que en recursos humanos ya no puedes evitar la política en este ámbito.

Jessica Smith: No, no puedes.

David Rice: ¿Me entiendes?

Jessica Smith: Es gracioso porque hablaba con uno de mis coaches de reclutamiento, está en EE.UU. y se mudó a Brasil. Y él también dice que estamos en un momento tan polarizante que es inevitable; esto debe entrar en juego porque afecta a todos y a todas las empresas, no sólo unas pocas. Esa es la realidad, tenemos que hablar de esto.

David Rice: Sí, y cada persona con la que trabajas, estamos todos juntos en esto.

Jessica Smith: Y además estamos todos igual de desconcertados, todos a la vez, así que no sé.

David Rice: Bien, cambiando de tema, tú trabajas en reclutamiento y estoy seguro de que conoces un par de peticiones absurdas. Dime, ¿cuál es tu tipo de “unicornio” favorito?

Jessica Smith: Odio que la gente use ese término. Lo escuché hace 10 años cuando hacía selección tech, y era como: si ya en 2025 la gente sigue usando ese término, a menos que hables de una startup que recauda capital, me da vergüenza que se llame “unicornio” a un candidato.

No existen. No existen. Lo siento, no hay unicornios ahí fuera. No existen. Punto. ¿Quieres ejemplos? Los hay muchos, sobre todo en tecnología. Muchas veces piden desarrolladores con 10 años de experiencia en plataformas que sólo existen desde hace 5 años. ¿Entonces quieres un unicornio? Pregunto: ¿sabes desde cuándo existe esta tecnología?

Tengo que hacer esas preguntas. Otro clásico es cuando buscan un ingeniero senior que además sea gestor de producto, diseñador UX y experto en DevOps, todo en uno. Quieren todo el equipo de ingeniería en una sola persona y sólo ofrecen 80 mil. Es como ir a un concesionario Ferrari y pedir probar todos los modelos con presupuesto de Kia. ¿Sabes lo que estás pidiendo? Yo creo que algunas empresas lanzan listas de deseos y esperan que llegue alguien mágico. Los unicornios no existen, al menos no al precio que muchas quieren pagar. Eso pienso del mito del unicornio.

David Rice: Totalmente sincero, intuía que esta sería tu postura. Por eso te hacía la pregunta.

Antes de esto, hablamos de que muchos empleadores no se toman en serio la contratación ahora mismo. Una muestra de eso son procesos absurdos: gente que pasa por seis o siete fases de entrevistas. ¿Qué tan común es? ¿Y cómo aconsejas salir de esos procesos interminables?

Jessica Smith: Es tristemente común. Me explota la cabeza porque hablo con fundadores todo el tiempo y hacen eso.

Y lo digo: lo que te llevó de uno a veinte empleados no te va a servir para llegar a 30 o 50. Hay que refinar los procesos. No puedes tener 6-7 entrevistas. Es demasiado común. Muchos responsables de contratación no saben lo que no saben. Mi labor es educar.

Cuando trabajo con un cliente, analizo su proceso de selección incluso antes de firmar acuerdos.

Les guío sobre lo que debería ser un proceso ideal. Les pregunto: ¿qué tan urgente es la vacante? ¿Para cuándo necesitas el puesto cubierto? Si dicen 30 días, pregunto: ¿qué pasa en 30 días si no se cubre? Si no hay urgencia real, lo pienso dos veces antes de aceptar el encargo. Muchos dicen que es urgente pero luego surgen nuevas exigencias a lo largo del proceso. Por eso, antes de aceptar un pedido, me siento con el responsable y reviso lo imprescindible y lo deseable, cualificando al cliente.

Aunque siempre hay cambios, descubrimos cosas en el proceso. Pero si eres serio, te harás responsable de los objetivos y no dejarás que el proceso se prolongue. Recomiendo buscar un ajuste del 70-80%, no el 100%. Buscar el 100% es raro. Si encuentro a alguien así, hay que actuar; no puedes meterle seis o siete entrevistas.

Si tengo un candidato muy cercano que supera las pruebas técnicas y encaja en cultura, hay que moverse. Mi método: cerrar en 30 días. Te mando máximo tres candidatos. El primero lo uso de calibración según tu perfil ideal. Si no encaja—siempre tras pruebas técnicas—, necesito muy buen feedback para buscar el segundo.

Si aún así no damos en el blanco, buscamos un tercero. Si después de tres candidatos o 30 días no funciona, es problema grave. Nos sentamos a discutir qué pasa, porque el proceso se atasca. Así nadie toma el proceso en serio. Además, poner seis o siete etapas a candidatos pasivos ya ocupados 40, 50 o 60 horas semanales es absurdo, nadie va a aceptar ese desgaste. Se convierte en un proceso de novatadas, y no debe tardar tanto decidirse.

Lo he resumido en un newsletter: responsables que lo ven como un buffet libre, el síndrome de Ricitos de Oro, rechazar candidatos porque ninguno es perfecto, cuellos de botella y exceso de “relleno”. Están dando la imagen de indecisión y transmitiendo malos mensajes. El proceso de entrevista anticipa cómo actúa la empresa. Si parece una maratón, el candidato ve banderas rojas y se va.

David Rice: Creo que mucho de esto parte de una ilusión. Sobre todo en tecnología, todo el mundo piensa que puede imitar el proceso de Facebook, pero para eso tienes que ofrecer lo que Facebook ofrece.

La mayoría de empresas pequeñas no pueden. Entonces, ¿cómo los ayudas a ver en qué son competitivos y a mejorar su vínculo con los candidatos?

Jessica Smith: El panorama es muy diferente al de hace diez años, cuando todo se resolvía en dos o tres entrevistas. Así debe ser: hay una necesidad real y se actúa en consecuencia. En algún momento hemos perdido el rumbo.

Recuerdo un jefe que me pidió buscar candidatos de Facebook. Le respondí: no somos Facebook, ni podemos pagar como Facebook. Entonces ¿cómo espero que alguien deje Facebook para venir si no hay una oferta buena?

No basta con vender cultura, hay que proponer algo atractivo. Es también cuestión de ego: buscan gente de las mejores empresas, con títulos específicos de ciertas universidades. Es un error cerrarse así, te quedas sin opciones y el proceso se alarga.

Si surge la petición de un candidato de Facebook, primero pregunto: ¿cuánto puedes pagar? Hay que ofrecer algo realmente atractivo para convencerlo, además de un entorno interesante. No basta decir que venga alguien sólo porque sí.

David Rice: Lo digo como alguien que llegó al final del proceso de Facebook. Es estresante. Hay que pensar en lo que le haces a los candidatos: el propio Zuckerberg dijo que recortaría a los de bajo rendimiento, pero el 95% de los que aplican ni siquiera llega al final. Si al final etiquetas como “bajo rendimiento” a ese grupo, o tu proceso de selección está roto o no das soporte suficiente para el éxito.

Jessica Smith: Además, recientemente dijo que iban a traer inteligencia artificial para reemplazar puestos. ¿Es porque quieren eficiencia o para justificar despidos?

David Rice: Lo de la IA va a ser tan relevante en tecnología como en cualquier otro sector. Mucha gente piensa que cambiará el panorama o permitirá reducir personal, pero ya estamos saliendo del pico de expectativas. Viene la desilusión, sobre todo después de invertir demasiado y fallar. ¿Cómo crees que evolucionará el mercado el próximo año?

Jessica Smith: Estamos en una burbuja de hype. Leí que un 60-65% de gente sigue temiendo la IA o se resiste a aplicarla, y es justo, pero ha llegado para quedarse. Debe verse como una herramienta, no como la solución final, pues aún hay un gran componente humano en los procesos de empresa.

No va a arreglar todo. En adquisición de talento, por ejemplo, aunque en ingeniería de software el juego podría ser distinto. Siguen haciendo falta expertos en desarrollar y programar IA. Si es algo propio hay que saber diseñarla y construirla. Pero si sólo usas chat IA para todo, adelante, aunque no estamos aún en el nivel de madurez para que sea “la” solución. Hay tareas organizativas que arreglar antes.

Lo veo como una herramienta que ayuda a trabajar mejor; no reemplaza equipos, sólo da agilidad.

David Rice: Sí, estoy totalmente de acuerdo.

Entonces, escribiste hace poco sobre el ecosistema tech en Canadá y cómo está en una encrucijada. Hablabas de que la estabilidad es una ilusión. Desde el lado del talento, ¿dónde se estanca la industria tech canadiense? ¿Dónde debería arriesgar más?

Jessica Smith: Hemos tenido años muy buenos, como 2021 y 2022, donde Canadá recibía inversiones por todas partes y hay muchísimo talento. El problema es una enorme aversión al riesgo. Las empresas canadienses son muy cautelosas al contratar, piden demasiadas cualificaciones, dudan en pagar buenos sueldos, tardan en decidir. Para competir a nivel global hay que apostar por talento con alto potencial y pagar precios de primer nivel, no esperar descuentos sólo por estar en Canadá.

Veo muchas conversaciones back-end, sobre todo cerca del corredor de Waterloo, muy conocido por su talento. Muchos se van de Waterloo a Silicon Valley, y es cada vez más frecuente por falta de inversión aquí. El mensaje es “mejor ve a EE.UU.” y los datos confirman que la mayor inversión sólo llega a Calgary, Montreal y Toronto; el resto sufre, con desempleo alto y demás problemas.

Por eso, cuando la gente monta empresas o busca trabajo, cada vez considera menos Canadá y opta por irse a EE.UU. o internacionalmente, sobre todo por los aranceles. Esto ha abierto muchas preguntas en el ecosistema sobre qué tan buenos somos realmente.

Decimos ser innovadores y apoyar startups, pero no lo facilitamos. Hay mucho trato de favor: pesa más a quién conoces que el talento real. Si no tienes los contactos, ni siquiera te dan oportunidad salvo que ya estés establecido, lo cual me hace cuestionar nuestros valores.

Por un lado decimos que fomentamos la innovación, por el otro hay una cultura de puertas cerradas, y eso genera un problema: muchas startups dicen que no reciben apoyo y se ven obligadas a ir al mercado estadounidense o a buscar otros caminos.

Con las amenazas de aranceles, esto se ha agravado.

David Rice: Hablaste de talento y EE.UU. Las startups estadounidenses, en un artículo tuyo, decías que declaran en sus ofertas que no saben lo que quieren. ¿Qué les falta? ¿Qué han visto que sea un desperdicio o absurdo?

Jessica Smith: Creen que pueden escribir la oferta en ChatGPT y listo. Veo descripciones de puesto que son una pesadilla y tengo que avisarles, porque así no atraerán al talento adecuado.

Por ejemplo, piden ingeniero senior sin especificar los años de experiencia, sólo piden “Java”, nada más. Es tan básico que parece que lanzan espaguetis a la pared a ver qué pega. No ponen rango salarial, aunque por ley deberían incluirlo. Así, un candidato puede pedir entre 250 mil y 300 mil, pero la empresa dice que es demasiado caro. Eso muestra falta de concreción y realismo.

Deben revisar bien las descripciones de puesto y dejar de hacerlas deprisa para salir del paso, porque así sólo reciben cientos de aplicaciones que no valen la pena. Las empresas se quejan de no encontrar al perfil adecuado, pero es evidente el porqué al analizar el proceso: falta de claridad. Quienes no han contratado mucho deberían consultar a alguien de talento, aunque sea para que expliquen el proceso y ayuden a redactar bien las vacantes.

Necesitamos saber exactamente a quién buscamos. Muchos empleadores ni siquiera lo saben y terminan subiendo cualquier cosa. Me ha pasado ver ofertas abiertas por dos meses, reciben 300 aplicaciones y, al preguntar, dicen que sigue urgente. Pero su vacante es el problema, por la falta de especificidad.

David Rice: Sí. Mis favoritas son las que parecen escritas con rabia, con requisitos a la defensiva.

Jessica Smith: He visto esas también, y parece escrito en medio de una rabieta: “No debe tener esta experiencia” o “no haber trabajado aquí”, lo cual es ilegal. Y pienso: ¿quién aconseja esto?

David Rice: O: “Debe saber escuchar y aceptar feedback”… Se puede decir mucho mejor.

Jessica Smith: Es terrible.

David Rice: Hace diez años todas las ofertas pedían “cambiar el juego”, ahora piden cosas tan confusas que parecen buscar genios inmunes al agotamiento. O bien son requisitos iracundos que no se explican. ¿Quién redactó esto?

Jessica Smith: La clave es la educación. Muchos fundadores de startup es la primera vez que emprenden o nunca han tenido equipo de talento. Quizás contrataron a 20 personas con éxito y siguen igual, pero todo puede estar mal de fondo y no ven valor en traer un perfil especializado. Mi consejo: aunque no tengas equipo de talento, consulta a alguien que te explique cómo sería un buen proceso.

Habla con un profesional, porque si quieres escalar rápido—de 50 a 100 empleados—, debes saber el plazo y si tu proceso actual lo permite. Quieres lograrlo en tres o seis meses, te digo: no hay manera con seis o siete entrevistas. Para alcanzar esos KPIs, el proceso debe ser mucho más ágil.

David Rice: Mi última pregunta es: muchas empresas en su origen no tienen un equipo de RRHH ni pueden encargar todas las contrataciones a una sola persona. ¿Cuál es en tu opinión el punto clave donde ya no se puede prescindir de alguien interno en el proceso?

Jessica Smith: Lo veo de tres formas: Uno, tras un año muy bueno de ingresos recurrentes, necesitas contratar y definir qué áreas requieren personal. Dos, si recibes una inversión fuerte para escalar el equipo, hay que contactar reclutadores cuanto antes. Las startups tienden a esperar demasiado para invertir en reclutamiento.

El punto de inflexión está sobre los 15-20 empleados si piensas escalar, necesitas a alguien dedicado para evitar contrataciones reactivas. Si retrasas demasiado la estructura, será cada vez más difícil. Siempre digo: reclutar no es secundario, es una estrategia de crecimiento. Somos socios estratégicos. Debemos poner procesos y KPIs: tiempo para contratar, calidad del talento, qué funcionó antes y qué no. Examinamos todo eso.

David Rice: Ha sido excelente, muchas gracias por venir al programa.

Antes de irnos, siempre me gusta dar la oportunidad de que nos digas dónde pueden encontrarte y saber más sobre ti y tu contenido.

Jessica Smith: Estoy en LinkedIn o me pueden encontrar en savantrecruitment.io. Desde ahí, difundo mi newsletter semanal o mensual según la actualidad para aportar valor. A veces se pone picante porque hablamos con total sinceridad de lo que ocurre en la adquisición de talento. Es un contenido que recomiendo a todos, especialmente quienes quieren estar al día con el mercado tech. Siguen mi newsletter y así se informan.

David Rice: Excelente. Y por tradición, siempre doy a las invitadas la oportunidad de hacerme una pregunta. Lo que quieras. Adelante.

Jessica Smith: Cambiando papeles, has visto muchas tendencias y disparates, ¿cuál es la práctica de contratación más absurda o frustrante que has visto últimamente?

David Rice: Uf. Son las pruebas o “evaluaciones”. Dicen que tomarán dos-tres horas y es una tarea de tres días. Es trabajo gratis encubierto, buscan ideas para resolver problemas reales. Es ridículo. Debe ser una tarea que se resuelva en una tarde y muestre lo que necesitas ver. Si pides más, dales paga. Puede ser diferente para ejecutivos, pero para perfiles medios no se justifica todo ese proceso.

Jessica Smith: Estoy de acuerdo. Los candidatos, aunque entienden que las pruebas existen, preferirán la empresa que ponga menos obstáculos y no convierta el proceso en una carrera de obstáculos.

Entiendo que las empresas quieran comprobar que se puede con el puesto, pero es excesivo y hay mejores formas.

David Rice: Es totalmente válido evaluar. Pero hay que mantenerlo en un plazo razonable,

Jessica Smith: Una prueba y ya. No hacen falta cinco o seis evaluaciones. Y, sí.

David Rice: Quizá para ejecutivos, vale, pero para un perfil intermedio…

Jessica Smith: No hay forma.

David Rice: No hace falta tanto.

Jessica Smith: Exacto.

David Rice: Gran conversación. Gracias de nuevo por venir. Un placer tenerte.

Jessica Smith: Gracias a ti, compatriota, y gracias por invitarme. Hasta la próxima.

David Rice: Hasta la próxima.

Queridos oyentes, si aún no se han suscrito al boletín de Gente Gestionando Gente, háganlo en peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Y hasta que nos encontremos de nuevo, ¡acuérdense! Con el 80% de coincidencia basta. Si quieren ver un unicornio, salgan en Halloween.