El Lenguaje Cambiante de las Habilidades: Por Qué Es Importante y Cómo Adaptarse

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Cole Napper: Todas las personas que están creando cosas con IA y automatización, en su mayoría, dedican su tiempo a descubrir cómo automatizar la programación. ¿Cómo automatizas todas las diferentes tareas creativas que antes realizaban principalmente los trabajadores del conocimiento? Así que esas habilidades están siendo forzadas a cambiar muy rápidamente. Y la realidad es que, creo que las organizaciones están trabajando con la esperanza y la plegaria de que la automatización simplemente solucione las cosas más rápido de lo que la necesidad de cambiar habilidades podrá alcanzar.

David Rice: Bienvenidos al pódcast de People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado de hoy es Cole Napper. Es el Vicepresidente de Investigación, Innovación y Perspectivas de Talento en Lightcast. También es anfitrión o coanfitrión del pódcast "Directionally Correct". Hoy vamos a hablar de habilidades, cómo están cambiando, cómo las comprendemos y qué significa todo esto para el entorno laboral.

Así que Cole, bienvenido.

Cole Napper: Sí. Gracias por invitarme, David.

David Rice: De nada. Así que hoy hablamos de habilidades y analítica de personas. Quiero empezar haciéndote una especie de pregunta ridícula.

Quisiera preguntarte, ¿cómo defines la forma en que están cambiando las habilidades y cómo las vemos desde la óptica de la analítica? Si tuvieras que ponerle un apodo a este periodo de inteligencia del mercado laboral, ¿cuál sería?

Cole Napper: Estuve pensando en esto antes. Probablemente no es la mejor respuesta a la pregunta, pero me pareció ingenioso. ¿Podría la verdadera inteligencia de talento ponerse de pie, por favor? Porque siento que todos ahora dicen que hacen inteligencia de talento y, desde el punto de vista analítico, eso puede ser frustrante. Porque para mí, inteligencia de talento realmente significa algo y muchas personas que dicen hacerlo, no están haciendo lo que yo entiendo por eso.

Así que cuando lo veo, pienso: ¿cómo puedes usar la información del mercado laboral, las ideas del mercado laboral internamente sobre tus habilidades y la composición de tu fuerza laboral para crear verdaderos insights y así generar cambio y valor para las organizaciones? Esa sería la explicación más simple que puedo dar y si estás haciendo esto, lo estás haciendo bien. Si no lo haces, no sé qué haces, pero no es inteligencia de talento.

David Rice: Buena respuesta. Me gusta.

En tu trabajo con Lightcast, lanzaron recientemente un informe llamado La Velocidad del Cambio de Habilidades. Y me interesa porque en ese informe vi que se menciona que, en promedio, un tercio de las habilidades en cualquier trabajo han cambiado en los últimos tres años.

Y esa velocidad parece estar aumentando y acelerándose. Ahora, una pregunta existencial: si esto sigue así, ¿crees que llegaremos a un punto donde ya no se pueda alcanzar la maestría de una habilidad porque el ritmo de cambio es tan acelerado que ninguna habilidad existe el tiempo suficiente para dominarla?

Cole Napper: Incluso le daría la vuelta a la pregunta: ¿realmente llegamos a dominar las habilidades que tenemos hoy en día o las hemos dominado en los últimos años? Yo diría que no, de hecho llegamos a un punto de rendimientos decrecientes donde es suficientemente bueno, pero ya nunca logramos la maestría en la mayoría de las cosas. Y para referirme a ese informe, Lightcast hizo una investigación entre 2019 y 2022 donde mostró que, aproximadamente, un tercio de las habilidades se verían afectadas en ese periodo.

Luego investigamos de 2022 a 2025 y encontramos que no solo se veían afectadas, sino que el ritmo se aceleraba aún más, lo cual significa que la velocidad del cambio está incrementando. Y seguro hablaremos hoy de IA, que influye, pero honestamente estos cambios ya estaban ocurriendo antes de la IA.

Ya estamos en esa cinta de correr. La pregunta es, ¿qué hacemos al respecto?

David Rice: Sí, es una excelente pregunta.

Todos lo están pensando, obviamente. No importa en qué ámbito trabajes. Ustedes también desarrollaron una biblioteca de habilidades con más de 32.000 habilidades. Esto me parece interesante porque la idea detrás, según he visto en su web e incluso en el API que tienen (que es una herramienta muy interesante),

es que todos necesitamos un lenguaje común para hablar sobre habilidades y necesidades de contratación. Cuéntame cómo crearon y refinaron ese lenguaje común a alto nivel, donde su lenguaje interno de habilidades tiene sentido respecto al del mercado laboral.

Cole Napper: Es un concepto interesante. La gente usa términos como taxonomías de habilidades y, para ser honesto, muchas veces ni siquiera sé qué quieren decir. ¿Cómo se agrupan las cosas? Piensa en el árbol de la vida, cómo se relacionan los diferentes animales.

Eso es solo una forma sofisticada de decir una taxonomía, y lo mismo ocurre en las organizaciones con las habilidades. Tienes una habilidad particular, luego subes de nivel y tal vez la llamas competencia. Subes otro nivel y lo llamas función, como finanzas. Y subes otro nivel, y tienes un sector.

Así que una habilidad es solo la unidad fundamental para agrupar información sobre tu organización y el lugar del talento en ella. Cuando pienso en la open skills library, lo que intenta hacer es posicionar a Lightcast porque es open source y gratuita.

Cualquiera puede tomarla. Mencionas las llamadas al API; cualquiera puede usar ese API en su organización. Está diseñada para ser el traductor universal. ¿Qué significa eso? Supón que tienes un puesto de trabajo con una colección de habilidades específicas de tu empresa.

Pero esa terminología es sólo tuya. ¿Qué hacemos? Convertimos esa terminología en nuestro lenguaje universal. Pero eso no basta, porque seguramente usas Workday o UKG, que tienen su propio lenguaje. Quieres que tu puesto funcione con Workday.

Si lo pasas por nuestro traductor universal, ya colaboramos con esos proveedores para traducirlo a su lenguaje. Así que, fundamentalmente, nuestra filosofía de open skills está integrada en casi todo el mercado de tecnología de RRHH. Muchos de nuestros "coopetidores" usan nuestra taxonomía open skills porque es open source.

Así que somos el lenguaje universal de habilidades ahí fuera y eso nos posiciona para pasar de lo que se llama taxonomías de habilidades a ontologías de habilidades. La ontología es el siguiente nivel: ¿cuáles son las habilidades emergentes? ¿Cómo están transformándose? ¿Qué habilidades están en declive?

¿Cómo se relacionan con el cuerpo completo del trabajo? No me pondré demasiado técnico, pero ahí es a donde vamos. Lideramos ese espacio.

David Rice: Es interesante que mencionas taxonomía. Si no tienes background en arquitectura de información, taxonomía es una de esas palabras que, creo que la gente confunde con una simple lista,

Cole Napper: Pero no lo es, pero es una confusión común, sí.

David Rice: Sí, porque es una frase que muchos gustan usar, pero no estoy tan seguro de que sepan lo que significa.

Cole Napper: Sí, mi taxonomía de compras, no mi lista de compras,

David Rice: Uno de los puntos destacados del informe, y creo que mucha gente empieza a darse cuenta de esto, es que mucho del cambio que viene en el mercado de habilidades no va a afectar enormemente a los trabajos manuales, pero sí afectará mucho a los trabajos de “cuello blanco” y áreas STEM.

Esos serán los que más cambien los próximos años, lo que traerá muchas disrupciones. Hablamos de upskilling y reskilling desde antes de la pandemia. Desde que cubro RRHH, se habla de esto, ¿verdad? Pero parece que muchas organizaciones no lo han hecho bien o no han invertido lo suficiente.

¿Cuán preparada crees que está la fuerza laboral de cuello blanco para responder a los cambios que vienen en el mercado de habilidades en el próximo par de años?

Cole Napper: Incluso retrocederé un poco antes de responder porque mencionaste el reporte de la velocidad del cambio de habilidades. Hablamos de la historia de dos mercados laborales y tú lo mencionaste un poco.

Los dos mercados son, básicamente, trabajadores del conocimiento versus personas que hacen cosas en el mundo físico, lo que antes se llamaba manuales vs de cuello blanco. No es la mejor distinción, pero sirve para el argumento. No se trata de que los trabajos manuales no puedan cambiar.

Sufren disrupción; la automatización también afecta a los trabajos manuales. Es que, como sociedad, simplemente no hemos invertido ahí. Ahora, la mayoría de quienes construyen con IA y automatización dedican su tiempo a automatizar la programación, el video, tareas creativas, etc., que eran de trabajadores del conocimiento. Así que esas habilidades cambian rápidamente. La realidad: las organizaciones confían en la esperanza de que la automatización solucione las cosas antes que la necesidad de cambio de habilidades alcance el ritmo, ¿cierto?

Esa es la situación que tenemos como sociedad, y seguro hablaremos de los cambios demográficos próximamente, pero todo esto será una dinámica forzosa. Vamos a un territorio nuevo para el que no hay manual, y no creo que las organizaciones tengan un plan para navegar el cambio de habilidades que ocurre ahora; solo esperan lo mejor.

David Rice: Sí. Es interesante, especialmente sobre IA. Siempre hablamos incluso en este pódcast, traemos invitados y hablamos de poner límites y crear formación sobre IA, pero esto cambia rápido, mejora en cada iteración o por lo menos cambia.

Puede hacer cosas nuevas; realmente no hay manual, nadie tiene experiencia creando esto. No es como las redes sociales.

Cole Napper: Es interesante lo que decías antes sobre si veremos la maestría de habilidades de nuevo, y qué tendencias se han dado en L&D en los últimos años.

Todo se centra en el microaprendizaje y dar formación corta. ¿Realmente piensas que vas a conseguir maestría viendo unos videos?

David Rice: No, exacto.

Cole Napper: Así que de eso se trata, de cómo llegar a ser “suficientemente bueno” en una habilidad concreta para ser útil. Y ahora, el objetivo es que si puedes, o si la automatización puede ayudar, tal vez llegues a ese punto más rápido.

David Rice: Al hablar de cambios demográficos, leí otro informe de Lightcast; y oyentes, tienen buenos informes, les sugiero revisarlos. Me pareció interesante ver los datos detrás y el impacto que tendrá la salida de los boomers.

Hay muchas dinámicas conocidas aquí: pese a la preocupación por la automatización, esto parece señalar que tardará en reemplazar realmente a las personas. Los datos muestran que el valor del título universitario puede estar bajando y que la política migratoria es crucial.

Hay muchos cambios, niveles récord de hombres en edad productiva fuera de la fuerza laboral. Hay mucha complejidad y tengo curiosidad, disculpa la pregunta doble: ¿cuáles fueron las grandes conclusiones de ese informe y, en particular, sobre cómo se cruzan demografía y habilidades? ¿Te sorprendió algo?

Cole Napper: Sí, hay mucha información sorprendente en ese informe. Se llama La Tormenta Creciente y no quiero adjudicarme el mérito porque fue hecho antes de que yo me sumara a Lightcast por colegas como Ron Hedrick, que es increíble. Lo que más me llamó la atención es un dicho conocido en demografía: “la demografía es destino”.

La oferta y la demanda hacen cosas extrañas en el mercado laboral. El informe habla de generaciones y cuándo ingresaron a la fuerza laboral: baby boomers, Gen X, millennials, ahora Gen Z.

Y lo que encuentras es que, hemos hablado mucho de habilidades. Las personas pueden cambiar, pero no suele verse a alguien pasar de científico/a aeroespacial a médico/a y luego a piloto comercial, cambiando totalmente de disciplina. La mayoría permanece bastante estable en su campo toda la vida.

Así que las disciplinas son destino, igual que la demografía. Por ejemplo, ¿qué porcentaje de baby boomers era universitario frente a trabajadores manuales? Era bastante menor que hoy con millennials.

Podrías decir que esas demografías se invirtieron: más millennials tienen título que boomers. ¿Qué significa? A medida que los boomers dejan de trabajar poco a poco, la proporción de universitarios frente a no universitarios es reemplazada por otra completamente distinta.

Esto lleva a un exceso de personas con título y poca demanda para esos roles por la dualidad de los dos mercados laborales antes mencionados. Cuando era niño —seguro a ti igual— te decían que ir a la universidad era el boleto a la clase media, al sueño americano, etcétera. Eso era verdad cuando el título universitario era minoría y no tenerlo, mayoría. Eso está cambiando.

Y puede que en los próximos años… Ayer sacamos un reporte llamado Previsión de Riesgo Laboral, extensión de La Tormenta Creciente. Clasificamos a todas las empresas Fortune 1000 por su perfil de riesgo: industria, ocupaciones, mercados donde operan y la posible disrupción por IA. Les dimos un índice de riesgo. ¿Qué encontramos? Los cinco sectores más expuestos: retail, sanidad, construcción y manufactura. Todos ellos son sectores manuales.

Si ves las dinámicas de oferta y demanda para adelante, puedes ver la posibilidad —y ya se empieza a notar— de que los salarios suban en esas profesiones y que incluso gente con título universitario migre hacia ellas por la alta demanda y baja oferta.

David Rice: ¿Significará esto el fin de las propinas? Es broma.

Cole Napper: Te diré algo realmente curioso del informe de riesgo laboral. Si realmente se cumplen los niveles de escasez que proyectamos —y así será salvo que haya avances milagrosos en automatización en áreas como cadena rápida de comida—

Puedo imaginar en unos años a empresas de fast food poniendo trabajadores bajo contrato y dándoles bonos por firmar. Tipo, “si te quedas 3 años, te damos 30.000 de bono”. Eso les fija, porque la única receta comprobada, que encontramos desde La Tormenta Creciente y hemos ampliado ahora, es que las empresas creativas y proactivas ganarán, porque hay juegos de suma cero reales.

En un mercado local, si tienes un centro de Amazon y un McDonald’s, compiten exactamente por el mismo talento. No hay más talento. Si gana McDonald’s, pierde Amazon y viceversa; quien actúe primero y con más proactividad gana la guerra de talento.

Hablábamos de “guerra por el talento” aplicada a trabajadores del conocimiento. Ahora la guerra se invierte hacia retail, manufactura, construcción y similares.

David Rice: Me viene esa frase famosa a la mente: “los fontaneros gobiernan el mundo”. Puede que tengan razón.

Cole Napper: Totalmente. Desde que empezó lo de la IA lo digo: la última profesión en ser automatizada será la fontanería. Así será.

David Rice: Seguro.

Siguiendo por el hilo de la automatización, otra cosa que extraje del informe es que destaca lo lejos que está la automatización de cerrar las brechas de escasez de mano de obra que se aproximan.

Hay una cita de investigadores de Goldman Sachs y MIT que dice: no hay nada que los humanos hagamos como ocupación significativa que la IA generativa pueda hacer ahora. Pienso en los puestos de atención al cliente: hay cierta desconexión entre la percepción de la dirección de lo que la IA puede hacer y lo que el cliente realmente quiere.

Desde tu perspectiva, respecto a la integración de la IA en el trabajo, ¿cuán lejos está de sustituir a las personas de una forma verdaderamente satisfactoria? ¿Crees que hemos alcanzado ese pico de expectativas infladas en el ciclo del hype tecnológico?

Cole Napper: No estamos en la “trough of disillusionment” aún, pero sí llegamos al máximo hype. Quiero replantearlo: Anthropic publicó un informe esta semana sobre el impacto de la IA en distintas habilidades. De hecho estamos planteando investigar con ellos porque usan datos nuestros a través de Onet. Lightcast suministra datos a Onet y ellos usaron Onet para clasificar. Así que básicamente usan datos de Lightcast, lo cual me parece genial. Pero lo que concluyeron es que la IA no reemplaza puestos, pero sí habilidades.

Entonces la pregunta es: ¿cuánto de una habilidad constituye en realidad un puesto? Y, ¿en qué momento el número de habilidades reemplazadas supone que un puesto desaparece? Hasta donde sé, salvo empresas que se publicitan como Klarna, Salesforce o Workday (que si miras detalles, no es cierto),

y según Anthropic la profesión con más habilidades reemplazadas era informática, con solo un 20%. Normalmente están en el 5–6%. Todo el debate es reemplazo o aumento. Ahora mismo es aumento. Pero pasado el “trough of disillusionment”, cuando llegue la “slope of enlightenment”, en unos años veremos más habilidades reemplazadas, o sea, más puestos en riesgo.

Así que nuestro deber como profesionales es preguntarnos: ¿cuáles son las consecuencias? ¿Cómo ser proactivos? ¿Cómo aprovechar la oportunidad? En nuestro informe sobre riesgo laboral, vimos la disrupción por IA como positiva, no negativa.

Porque si sabes que habrá escasez de personal, que llegará en los próximos años, la IA te da más alternativas. Puedes perder personal por la política migratoria, por bajas natalidades, por jubilaciones. Todo esto resta alternativas. La IA es una herramienta extra para disminuir el riesgo y ampliar opciones.

David Rice: Cuando empiezas a hacer números, parece que todo podría equilibrarse.

Cole Napper: En cierto modo, sí.

David Rice: Escucho tu pódcast. Es muy bueno. Lo recomiendo a todos nuestros oyentes. Deberían escucharlo.

Cole Napper: Es mucho más divertido que esta conversación, te lo aseguro.

David Rice: Sí. Ustedes bromean más que yo.

Disfruté el episodio reciente con Mark Efron. Le hiciste una pregunta y te la quiero hacer yo a ti.

Hay mucho hype sobre el trabajo basado en habilidades y la deconstrucción del trabajo: que separamos los roles y asignamos nuestras habilidades a distintos proyectos. La gente aplica su skill en un lado y en otro. Pero Mark decía que la gente no quiere eso. Prefiere estabilidad. Durante años en RRHH se ha cocinado esa idea, ¿no? Él hablaba de modelos de competencia y cuál es el nivel correcto de granularidad. En tu opinión, ¿vale la pena el esfuerzo de un modelo laboral basado en habilidades? Y de ser así, ¿cómo LinkedIn reflejará eso de forma comprensible?

Cole Napper: La respuesta es que LinkedIn no lo va a reflejar todo. Por eso muchas empresas tienen grandes desafíos al intentar transformarse en organizaciones basadas en habilidades. Esa es la realidad. No creo personalmente en que todo el trabajo será deconstruido y que las personas somos solo una suma de skills y nada más.

Ese no es mi enfoque, ni creo que todos seremos freelancers que funcionan como Uber, solo intercambiando skills. Ese no es el futuro, porque la gente busca continuidad. Dicho esto, en un mundo de disrupción hay habilidades que van a menos porque podrían automatizarse, pero también otras al alza.

La habilidad n°1 ahora mismo—de acuerdo a nuestra matriz interna de habilidades disruptivas—es el pensamiento crítico. Todas las organizaciones deberían concentrarse en desarrollarlo y protegerlo, porque quienes lo tengan serán los que lideren la disrupción.

Siempre lo veo desde tres lentes: habilidades nucleares, que crecen y que disminuyen. Si tu organización es basada en habilidades, muchas habilidades nucleares no son muy interesantes. Por ejemplo, en marketing, una habilidad básica es… el marketing. Nadie ve un cambio de competencias si enseñas marketing a gente de marketing. El verdadero cambio ocurre en las “colas”: lo que sube y lo que desaparece. Subiendo: pensamiento crítico. Bajando: Word, Excel, herramientas que antes eran clave y ahora la IA puede automatizar.

Por eso sí creo que el modelo basado en skills tiene sentido desde un punto de vista existencial: necesitas saber qué habilidades crecen y cuáles desaparecen, y adaptarte en consecuencia.

David Rice: Genial. Antes de despedirnos, hay dos cosas que siempre hago al terminar el pódcast. Primero, quiero darte la oportunidad de contarle a la gente dónde pueden contactarte y saber más de lo que haces.

Cole Napper: Tengo mucho en marcha. Puedes oír mi pódcast Directionally Correct y tenemos newsletter en Substack con el mismo nombre.

Puedes encontrarme en LinkedIn. También estoy escribiendo un libro sobre analítica de personas, planificación de la fuerza laboral e inteligencia de talento con IA. Sale este año y referenciaré mucho de lo que hablamos hoy. También puedes consultar los informes de Lightcast sobre el cambio de habilidades, la tormenta creciente, el riesgo laboral.

Y sígueme donde quieras.

David Rice: Por último, tenemos una tradición en el pódcast: puedes hacerme una pregunta. Así que adelante, pregunta lo que quieras.

Cole Napper: Pensé que David no me lo pondría fácil e iba a preguntarme cosas difíciles. Así que te devuelvo la difícil.

Son dos partes: ¿Qué hará relevante a RRHH en cinco años y, sabiendo lo que sabes hoy, qué haría que Recursos Humanos fuera más relevante en el C-suite hoy?

David Rice: Wow. No bromeabas.

Cole Napper: Ya sé. Me hiciste explicar qué era una taxonomía, así que…

David Rice: Está bien. Creo que aún estamos en esa fase donde RRHH intenta afianzarse como función clave de negocio; sentirse cómodo en la mesa donde se toman las grandes decisiones.

Durante mucho tiempo RRHH fue ignorado o tenía ese “complejo de inferioridad”. Ahora muchos líderes han aprendido del error. Sigue madurando, está en tránsito hacia ser función de negocio real y sin ambigüedades. En cinco años, creo que la transición tecnológica recae más sobre RRHH que sobre cualquier otro puesto directivo.

Básicamente, es labor del área de personas guiar cómo trabajaremos en cinco y diez años, cuál será nuestro propósito. Llegará el día —espero estar jubilado para entonces— en que la IA será más lista que nosotros y hará casi cualquier cosa mejor. ¿Cuál será nuestro propósito? Navegar eso y todos los factores externos que cambian el trabajo será tarea esencial de RRHH: serán como el quarterback.

Cole Napper: ¿Estamos listos para el papel de quarterback? Porque algunos de los actuales van a jubilarse en cinco años.

¿Tenemos el equipo de relevo listo también?

David Rice: Sí. Soy moderadamente optimista. Hay gente muy avanzada trabajando en RRHH, que no viene de la clásica función de cumplimiento.

Antes de 2015 el trabajo era otro; si ahora eres director es diferente a antes y tienes que ser más innovador, más orientado a datos y ver a las personas como humanos completos, no solo las 8h laborales. Todo esto les servirá durante esta transición.

Cole Napper: Hace años hablo de esto, porque tengo pasado en analítica y casi toda mi carrera interna en RRHH he sido analista. La gente siempre pregunta cómo desarrollar gente digitalmente nativa, cómo usar datos en el trabajo. Yo digo: es un problema generacional. Quien nunca tuvo que usarlo, dejará el mercado. Los que lo usan, avanzarán a cargos directivos.

Así que veo lo mismo que tú: cada año más líderes serán nativos digitales.

David Rice: Exacto. No me preocupa el futuro como función.

Cole, gracias por venir hoy. Realmente lo disfruté.

Cole Napper: Excelente, muchas gracias.

David Rice: Oigan oyentes, recuerden suscribirse al newsletter People Managing People si aún no lo han hecho. Recibirán todos los insights y entrevistas de pódcast, artículos que escribimos, todo en su bandeja de entrada. Es un buen boletín.

Hasta la próxima. Disfruten un partido de deportes. Relájense.

Cole Napper: Sí. Que les vaya bien.

David Rice: ¡Tómense un descafeinado!