La importancia de la innovación y cómo integrarla en la cultura de tu empresa

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Timothy Reitsma

Mi invitado de hoy es una persona fascinante. Es inventor de los auriculares con cancelación de ruido Bose y diseñador del proceso de nuevos productos de Apple. Hablamos sobre cómo construir una cultura de innovación. Y en mi opinión, esta es una conversación que no te quieres perder. Así que quédate escuchando.

Gracias por sintonizar. Soy Timothy Reitsma, anfitrión residente de People Managing People. Bienvenido al pódcast donde las personas gestionan personas y queremos liderar y gestionar mejor. Somos propietarios, fundadores, emprendedores. Somos gerentes intermedios. Somos líderes de equipos. Gestionamos personas. Y sí, hacemos recursos humanos, pero no somos RRHH, al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de manera más efectiva.

Así que si quieres liderar y gestionar mejor. Si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y un gestor de personas más eficaz, entonces únete a nosotros. Sigue escuchando el pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para reclutar, retener, gestionar y liderar a tu gente y organización de manera más efectiva. Y mientras escuchas el programa, por favor suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para mantenerte al día con todo lo que sucede. Hola John, bienvenido al pódcast.

John Carter

Muchas gracias, Tim, estoy encantado de estar aquí.

Timothy Reitsma

Sí, creo que, tú sabes, seguir tu trayectoria y tu historia y, bueno, hemos hablado un par de veces fuera de línea y creo que es una historia que fascinará a nuestros oyentes. Así que, por mantener un poco la intriga de quién eres y el viaje que has tenido. Pero ¿por qué no nos cuentas un poco sobre ti y tu carrera y en qué estás ahora?

John Carter

Gracias por preguntar. Y lo haré, si quieres, en una especie de resumen al estilo de Twitter.

Timothy Reitsma

Claro.

John Carter

Siempre me interesó la ciencia y la ingeniería desde muy pequeño. Era como un niño científico y tuve mi licencia de radioaficionado en la secundaria e hice todo ese tipo de cosas. Conseguí una licenciatura en ingeniería y un posgrado en el MIT en sistemas de sonido y acústica. Y tuve la gran oportunidad de trabajar con el Dr. Amar Bose, quien tiene la empresa que lleva su nombre.

Una persona increíble. Me apoyó y me mentoreó. Crecí hasta ser ingeniero jefe en Bose, trabajé en los auriculares de cancelación de ruido y en varias otras iniciativas. Pero realmente tenía ganas de hacer lo mío. Así que decidí fundar una empresa para ayudar a las organizaciones a innovar más rápido y de manera más efectiva. Uno de nuestros clientes fue Apple, y les ayudamos a crear el proceso de nuevos productos de Apple (ANPP, por sus siglas en inglés), que se utiliza en todas sus divisiones, lo que yo llamo la guía: el proceso mínimo necesario, pero no menos. Me encanta eso. Y es tan simple como evitar cometer errores la segunda vez, eso es lo que valoro del proceso. De todas formas, hice eso durante un buen período. Me encantaba lo que hacía porque básicamente era la aplicación de la ciencia y la ingeniería a problemas más grandes. Así que ayudar a las empresas a hacer eso siempre ha sido una pasión para mí. También he tenido varias oportunidades en diferentes áreas, como la banca de inversión y trabajos como CEO interino.

Así que he hecho muchas cosas diferentes. Y ahora estoy trabajando principalmente en dos áreas. Una es que formo parte del consejo de administración de Sirus Logica, una empresa pública en el sector de semiconductores. Hacen chips de audio. Así que está relacionado con mi experiencia. También trabajo con muy buenas empresas para ayudarles a innovar nuevos productos más rápido.

Timothy Reitsma

Es fascinante. De hecho, estoy viendo mi oficina, tengo un pequeño sistema de sonido Bose. Y para mí es un honor hablar contigo. Sé que tu nombre está en la patente de los auriculares con cancelación de ruido de Bose. Y realmente han ayudado a muchas organizaciones. Mencionaste Apple, Amazon también y muchas otras compañías.

Así que, ya sabes, People Managing People es un pódcast enfocado en, digamos, recursos humanos para gente que no es de recursos humanos. Así que quizás la gente esté pensando, bueno, ¿cómo funciona esta tecnología o este proceso en RRHH? Y creo que no es cuestión del proceso. Creo que tú hablas de eso, ¿verdad? Que no se trata de un proceso de innovación o de un proceso para hacer crecer una organización. Suele ser que juntamos a diferentes personas y solemos escuchar: "Bueno, hay un proceso detrás de esto". Pero, ¿hay algo más? ¿Hay algo más allá del proceso?

John Carter Sí. Y creo que eso es un concepto erróneo, Tim. En el trabajo que he realizado, tienes que comparar con tu propia experiencia para ver si es relevante. Lo que he encontrado es que el proceso es una de las cosas menos importantes en la innovación. Las dos cosas más importantes son, créelo o no, una es la financiación, es decir, realmente dar los recursos para nutrir nuestra chispa creativa hasta convertirla en una llama.

Así que, sabes, no tiene que ser una gran cantidad de dinero, pero tiene que ser algo de dinero. No sé, tal vez el 10 por ciento de todos tus equipos de producto o el 10 por ciento a nivel de negocio. Es decir, una cantidad significativa, pero no abrumadora. Y la segunda son las grandes personas, ya sabes, tener realmente gente talentosa. Y si tienes a la gente adecuada y los recursos para respaldarlos, puedes innovar a cualquier escala.

Timothy Reitsma

Sí, pienso en la innovación desde la perspectiva de productos. Pero también pienso en la innovación desde el punto de vista del negocio. Las empresas necesitan evolucionar, necesitan cambiar para adaptarse a los tiempos. Hemos hablado del trabajo remoto.

Hay mucha innovación incluso en la gestión de personas en ese espacio. Así que, ya sabes, estudié operaciones y es mucho sobre mejora de procesos, ¿verdad? Establecer procesos. Debemos analizar el proceso y a menudo formulamos un gran proceso y termina fracasando.

John Carter

Sí.

Timothy Reitsma

Así que lo que escucho es que necesitamos que las personas se comprometan. Necesitamos tener a las personas adecuadas en los lugares correctos, lograr su apoyo y crear un espacio para ellas.

John Carter Sí. Y has dicho algo muy interesante, que es que la innovación puede suceder más allá de los productos. Quiero resaltarlo cien veces. En mi experiencia, en nuestro trabajo en Bose, íbamos tras la innovación simultánea en marketing y distribución al mismo tiempo que desarrollábamos productos.

Un ejemplo muy claro es que cuando intentábamos vender la radio Bose por primera vez, encontramos muy difícil salir al mercado porque nuestros distribuidores eran estos grandes minoristas alrededor del mundo y estaban enfocados en productos de consumo rápido, donde la gente va, ve una estantería, elige uno y lo compra.

Bueno, ¿qué pasa si vendes un producto que cuesta diez veces más que el mejor producto que tienen? Solo puedes experimentar esa diferenciación si es mejor y si se te demuestra. Sabíamos que eso no pasaría en grandes superficies. Así que innovamos en marketing, y tuvimos un montón de fracasos, Tim. Primero probamos, créelo o no, la venta puerta a puerta.

Timothy Reitsma

¿En serio?

John CarterExactamente. Hablamos de un cambio radical en la distribución. Bueno, eso fracasó. Y luego volveremos a ese fracaso porque es otro secreto del éxito. El siguiente intento fue el correo directo: poner insertos en The Wall Street Journal y otros periódicos. Y eso tampoco funcionó tan bien.

Pero luego probamos trabajar con Paul Harvey, un famoso locutor que tenía un programa regular de radio AM emitido por todo el país. Trabajamos con él y eso sí funcionó. Y ahí volvemos a tu pregunta sobre cómo las organizaciones con funciones pequeñas o sin equipos dedicados de RRHH pueden manejar la innovación. Varias cosas. Una es asegurarte de nutrir la innovación en todas las partes de la empresa.

La innovación puede ocurrir en cualquier lugar. Y la segunda que aprendimos en ese proceso es que está bien fallar. Porque si estás innovando, vas a fallar. Y si no fallas, no estás innovando lo suficiente. Así que volviendo a la cultura y la importancia de realmente abrazar el fracaso como solo un resultado del que puedes aprender. Otro aspecto muy importante y útil que todas las empresas, grandes o pequeñas, podrían aprovechar.

Timothy Reitsma

Eso es fascinante. Gracias por compartir esa historia sobre el camino de Bose, donde no solo fue innovación del producto sino, ok, cómo logramos poner este producto mucho más caro en las manos de la gente, fallando en el camino. Y, sabes, yo veo el fracaso, aunque no me gusta la palabra, como un punto de datos. Está bien.

¿Qué hicimos? ¿Qué aprendimos de esto? Y, sabes, para asegurarnos de no volver a hacerlo. Si como dijiste, el pedido por correo no funcionó, no lo intentarás con el próximo producto. Y si lo haces, entonces tal vez hay algo mal en la organización. Pero me encanta lo que dijiste sobre nutrir la innovación en todas partes y cómo parece fácil decirlo, pero ¿es fácil de hacer?

John CarterNo, no lo es. Es difícil. Así que hablamos un poco sobre la cultura y el aprendizaje del fracaso y permitir fallar. Eso es muy importante. La segunda cosa que creo que es un desafío legítimo para los innovadores en todas partes de una organización es que las empresas hacen ciertas cosas. Existen por una razón. Puede haber una visión o estrategia, escrita o implícita, y muchos innovadores pierden la conexión con la estrategia.

Y el mayor lugar donde he visto la innovación fracasar es cuando los innovadores de toda la empresa—buenos innovadores—proponen ideas que no se relacionan con el negocio. Así que si tienes una idea y, como describimos, necesitas invertir en esa idea, debes asegurarte de que haya una conexión entre esa innovación y el negocio. Para que realmente hagas una diferencia para el propietario, el inversionista o los clientes.

Así que muchas veces la innovación, si bien suele ser emocionante, debe ser útil. Debe marcar la diferencia. Y creo que ese es uno de los retos. Otro es el enfoque. Y fue otra lección que viví en Bose cuando empecé allí. Trabajaba en dos programas. Y después de unos meses, volví y le dije a Bose: Estamos avanzando mucho con los auriculares.

Y este otro programa de investigación va muy lento y es complicado. Hablamos y acordamos: Vamos a trabajar completamente en los auriculares y abandonar el otro programa de inmediato. No quisimos cubrir varias apuestas, ni corregimos el segundo programa de altavoces, ni lo pospusimos, ni tratamos de llevarlo en paralelo. Simplemente lo dejamos. Y podríamos haber estado equivocados.

Podríamos haber estado equivocados. Pero creo, Tim, que lo que la gente hace es repartir la innovación como si fuera mantequilla de maní, la esparcen por todo y no se concentran en algo que realmente haga impacto. Así que, Tim, creo que para tener éxito es muy importante enfocar tu idea, realmente centrarte y perfeccionarla.

Timothy Reitsma

Sí. Sabes, he sido parte de equipos donde alguien lanza una idea y de repente es un nuevo proyecto en minutos. Y, sabes, alguien empieza a investigar esa idea y puede que ni siquiera esté atada a los objetivos. Trabajé en una empresa de tecnología durante muchos años.

Y con frecuencia lanzábamos distintas ideas y no necesariamente productos. No formaba parte del equipo de producto. Sino distintos modos de hacer negocio. Y hablamos mucho sobre ofrecer espacio y estar bien con nutrir esa innovación. Y lo mencionaste antes del pódcast: las ideas son frágiles.

Y seguro que lo viviste en Bose e incluso implementando el proceso de innovación de Apple. ¿Qué significa que las ideas son frágiles? ¿Y cómo llevas esa idea emocionante al siguiente nivel, convertirla en algo concreto?

John CarterSí. Gran pregunta. Aquí es donde un poco de proceso sí es muy útil. Esto es absolutamente verdad en Apple. Y Jonathan Ivey, jefe de UX y UI en esos tiempos, solía remarcar y enfatizar la fragilidad de las ideas. Y lo cerca que están de irse a la papelera casi cada día porque en las empresas, lamentablemente, hay una tendencia a rechazar nuevas ideas, a decir eso no es realmente lo que queremos hacer.

O que vas a fracasar porque esto no funcionará o aquello no funcionará. Así que existe mucha negatividad. En las organizaciones, no en todas, pero sigue siendo un reto. ¿Cómo se mantiene la atención en esa idea de la que hablamos? Lo que me gusta imaginar es que existe, digamos, un espacio protegido. No tiene que ser físico, podría ser virtual.

Por ejemplo, los innovadores realmente centrados trabajan en una idea, toda su comunicación electrónica cambia. Los sacan del canal general de la empresa, no los invitan a reuniones generales, crean laboratorios virtuales y protegen esa idea y a su creador.

El segundo aspecto del espacio protegido es mantener la burocracia lejos de los equipos. Nada de “rellena este formulario, haz esto”. Así no trabajamos aquí. El espacio protegido es aquel donde básicamente suspendes juicios, suspendes las reglas y confías. Aquí es donde la confianza vuelve a ser tan importante: tienes que confiar en la pasión, el empuje y la creatividad de alguien que quiere tirar adelante una idea.

Ahora, eso no significa carta blanca. En este espacio protegido, lo que recomiendo para el proceso es algo ligero. Que escriban la idea en una hoja de papel y demuestren cómo moverá la aguja y cómo se alinea con la empresa. Así tienes un modo para que alguien vea estas ideas. Necesitas un proceso para captar y curar ideas en formato muy breve.

Eso es una cosa. Lo segundo es tener lo que llamo criterios de graduación. En otras palabras, ¿cómo se pasa de este espacio protegido o sandbox al mundo real, para lanzar la idea o cambio, darle vía libre en la empresa? El segundo paso del proceso es que debe haberse demostrado algo, algún contacto con el cliente, una función afectada que diga que es buena idea.

Que ya has reducido algunos riesgos porque hiciste algunos experimentos. Pero realmente solo hacen falta dos pasos: un filtro para asegurar que las ideas sean grandes y alineadas con la empresa; y luego tener una demostración básica de que está lista para desplegarse en el mundo real y ser absorbida por la empresa.

Timothy Reitsma

Eso es fascinante. Me recuerda a mi experiencia trabajando desarrollando productos en una empresa tecnológica. Yo dirigía el equipo de ventas y a menudo nos llegaba un nuevo producto de gestión de producto o ingeniería con la consigna “salgan a vender esto”. Pero realmente no sabíamos ni qué era el producto ni cómo encajaba en la organización. Y vimos varios fracasos de productos por esto. Y sí, eso cuesta dinero. Si está muy alejado del cliente, claro que tiene un costo.

John CarterSí. Y Tim, lo que has mencionado aquí es un problema muy real. La razón por la que existen esos dos pasos de proceso es importante. El segundo paso del proceso, esa “graduación” fuera del espacio protegido, y en tu ejemplo, un nuevo producto o servicio, debería ser vendido por el equipo de ventas. Debes planificar la forma en que lo introducirá la organización.

Y muchas veces eso se hace animando a ti y a tus colegas del equipo de ventas a dar feedback al inventor y a decirle: “Si alguna vez vamos a vender esto, necesitas hacer X, Y y Z” y no enterarse demasiado tarde, como ocurrió en tu caso.

Timothy Reitsma

Sí, totalmente. Y mencionaste un par de veces a lo largo de la conversación la cultura, el ambiente laboral. Además de otra palabra clave que me importa mucho: la confianza. A menudo escucho organizaciones decir: “Somos rápidos”, “Hay que ir al mercado con rapidez”, “No desvíes el plan”… ¿Cómo creamos culturas de confianza y una cultura de innovación?

John Carter

Es difícil. Es difícil. Creo que la confianza es algo que se gana. No aparece ni se promete de la nada. Pero la confianza es lo que necesitamos para hacer bien nuestro trabajo y la relación que debemos tener con nuestros gerentes. Si miramos un proyecto típico, puede ser de cualquier área o tamaño. Pero tienes un gerente de proyecto y algunas personas trabajando en algo.

Es muy importante que el gerente de proyecto sea de confianza para el liderazgo de la organización. Y existe un equilibrio delicado, porque si el gerente o el innovador no es de confianza para la dirección sénior…

Empezarán a microgestionar y a estar continuamente vigilándote, lo cual es contraproducente. Necesitas que los gerentes y los innovadores realmente sepan establecer y cumplir expectativas. Creo que eso es lo primero y principal: saber establecer expectativas y luego cumplirlas. Si lo haces de forma repetida, generarás confianza entre tú y la organización.

La cultura es algo más grande. Pero hay un área que creo es una oportunidad para todas las organizaciones, y que, al igual que la confianza, la cultura se construye con el tiempo, como el polvo que se acumula en una estantería. Se acumula lentamente. Y una ráfaga puede llevársela de golpe. Así que la cultura y la confianza son frágiles. Pero he notado que las organizaciones no utilizan cada oportunidad para comunicar la cultura en cualquier acción o actividad.

Por ejemplo, si alguien se va o si alguien se integra, usa eso como oportunidad para reforzar la cultura de la empresa y hazlo constantemente. Igual que la publicidad, la cultura debe repetirse, repetirse y repetirse y construirse con el tiempo. Hay otra cosa relevante aquí. Volviendo a nuestra discusión, sobre lo que se valora en la organización y el alineamiento.

Es muy importante que el liderazgo describa su visión de producto. Es decir, ¿por qué existe la organización? ¿Cuáles son sus dimensiones de competencia? ¿Cómo tendrá éxito? Así tienes que todos tengan la misma meta. Y si la organización la cumple, con el tiempo se desarrolla la confianza. Es un proceso lento, pero puede nutrirse usando cada pequeña actividad cotidiana para reforzar y comunicar la confianza a todo el equipo.

Timothy Reitsma

Es fascinante. Me gustaría escuchar, tal vez, un ejemplo tuyo, poniéndote en aprietos, ¿cómo has visto esto dentro de algún cliente? No hace falta decir el nombre ni en Bose.

John Carter

Sí. Creo que hay muchas oportunidades para hacerlo. Pero los momentos más importantes son los cambios organizacionales y al contratar/despedir, porque esos son muy relevantes. Son eventos viscerales para el equipo, son dramáticos y palpables. Puedes sentirlos.

Y he visto que Bose era muy bueno en esto: cuando hay un cambio, siempre hay una parte en la comunicación, ya sea en un town hall o un correo electrónico, que habla sobre cómo esa acción refuerza la cultura y la visión de la empresa. Cuando hay una reorganización, al final de la comunicación se explica cómo este cambio refuerza los objetivos y la cultura de la organización.

Los dos mayores ejemplos que he visto han sido anuncios de reorganización y salida o entrada de personas; es decir, cambios de personal. Y lo bueno es que ese tipo de cosas suceden con cierta frecuencia, así que tienes la oportunidad de reforzar la cultura a través de esas acciones relacionadas con las personas y la organización.

Timothy Reitsma

Gracias por acompañarme en este razonamiento. Y creo que es importante, sabes, podemos tener grandes organizaciones que dicen ser innovadoras, pero debemos llegar al núcleo. He visto numerosas organizaciones que escriben el valor de innovación en su sitio web.

Y siempre tengo curiosidad por eso porque creo que las organizaciones necesitan ser innovadoras para continuar teniendo éxito en el mercado. Pero eso depende de la comunicación interna. Depende de la cultura, de la visión. Para mí, tener ese valor escrito significa que otorga permiso, da permiso a la organización y a la gente para asegurar que la innovación ocurra.

John Carter

Sí. Y creo, en los casos que has visto y ciertamente en los que yo he visto, que hay como una… las personas están esperando que la dirección parpadee. Están realmente pendientes: ¿Qué dicen? ¿Se refuerza aquí? Porque si se da solo de palabra la innovación hacia afuera, pero no se la practica internamente, la gente está siempre mirando a la dirección, poniendo a prueba, diciendo: ¿Realmente creen en la innovación o es solo fachada?

Así que de verdad debes ganarte la confianza cumpliendo la promesa de fomentar la innovación. Y en todas las organizaciones, el reconocimiento es clave. El tema del reconocimiento, Tim, es que no cuesta nada. Pero si mencionas el nombre de alguien en un anuncio público o en una reunión general, ese tipo de reconocimiento realmente da permiso a otros innovadores para hacer lo mismo con la esperanza de, algún día, ser mencionados frente al grupo.

Timothy Reitsma

Me encanta. Es algo que tanto organizaciones como yo mismo debemos incorporar más. Actualmente trabajo como líder de personas y cultura, así que no me centro en innovación de productos, pero mi organización está cambiando rápido. Así que necesitamos cambiar el proceso. Y creo que si lo enfocamos no solo como evolución, sino como innovación, podemos usarlo para impulsar ideas y cambios interesantes. ¿Cómo se arma un equipo diverso, ya sea para productos… Me da curiosidad el proceso de diseño de Apple. ¿Sólo son ingenieros o el equipo es diverso?

John CarterOh, en todos los casos, en todas las organizaciones eficaces es indispensable un equipo diverso. Tim, creo en un concepto simple llamado rueda de equipo o modelo de equipo central. La idea es que para que un equipo tenga alto rendimiento y buenos resultados, necesitas tener a todas las funciones sentadas en la mesa, una reunión de mentes en contacto semanal, donde confluyen diferentes perspectivas, necesidades e intereses.

Si no lo haces, como decías antes, puedes malgastar mucho dinero porque llegas al final y alguien pregunta: ¿consideraste esto? Y uno piensa: ¡Si me hubieras comentado eso al principio, podría haberlo resuelto fácilmente! Pero ahora es demasiado tarde.

Por ejemplo, en una empresa tecnológica, estaban muy interesados en la medición, lo que llamaban instrumentación, para apps web y móviles. Vi un programa fracasar porque no dejaron espacio para la instrumentación. Así que la compañía no podía ver cómo se usaba y dar feedback.

Ese ejemplo fue porque la persona encargada de éxito de cliente no fue parte integral del equipo desde el principio. De hecho, Tim, diría que, sin excepción, el éxito en la ejecución lo indica un equipo central multifuncional que coordina y asegura que todos los requisitos de cada área se satisfacen.

Timothy Reitsma

Es una lección muy valiosa recibirla de alguien que ha trabajado en grandes y pequeñas organizaciones: sí, la innovación no sucede en el vacío, y necesitamos constituir equipos multifuncionales y llegar a todos los niveles. No importa ser 10 o mil personas; las ideas pueden surgir en cualquier parte y el feedback y la innovación también pueden surgir en cualquier parte.

John CarterSí. Y quiero subrayar este tema, Tim, porque hay un error común sobre los equipos en innovación. No creo que lo nuestro sea opuesto a eso, pero diría que, en general, el chispazo creativo, esa idea frágil, surge de un equipo muy pequeño, de dos personas, o la mayoría de las veces de una y media o dos, hasta tres personas.

Así que estoy convencido de que la verdadera invención no es un deporte de equipo, pero eso solo pasa al principio. Después de que esa chispa prende fuego, ya necesitas el equipo multifuncional para ejecutarla porque innovar es una combinación de tres cosas. Primero, se necesita esa chispa creativa. Segundo, se requiere un vehículo para convertir esa chispa en algo útil. Ahí entra el equipo multifuncional.

Y en tercer lugar, como hablamos al inicio, debe alinearse con la empresa y realmente generar impacto. Así que necesitas la chispa, el equipo para ejecutarla y finalmente asegurar que el resultado llegue a la empresa, a los clientes y mueva la aguja, marque la diferencia.

Timothy Reitsma

Gracias por aclarar esto. Estoy absolutamente de acuerdo. Muchas veces, al menos a mí, me pasa que me junto con uno o dos amigos a hablar de que ojalá ese producto hiciera tal cosa, o existiera tal cosa en el mercado… Y es ahí donde surge la chispa y también pasa en organizaciones.

Y creo que ahí es donde debemos brindar ese espacio protegido para probar si esa idea puede convertirse realmente en algo, mientras esté alineada con la organización. Y si no, tal vez sea la oportunidad para emprender tu propio producto o servicio. Pero gracias por la aclaración.

John CarterSí. Y aquí es donde el proceso puede ser útil, porque si tienes criterios claros en una sola página que apruebe la idea, eso dispara el armado del equipo multifuncional. Así que es un mecanismo simple para decir: Tienes una buena idea, pongamos gente alrededor y veamos si se puede ejecutar.

Timothy Reitsma

Genial. Gracias por compartir tu trayecto y parte de tu historia con Bose, con Apple y tu carrera. Me pregunto, si alguien después de escuchar esto tiene dudas, ¿cómo puede contactarte?

John CarterLa mejor forma es ir a la página web de TCGen, Inc e ir allí a contactarme.

Timothy Reitsma

Ha sido una charla realmente interesante, John. Sé que lo digo en cada pódcast, pero podríamos hablar por más de una hora sobre este tema. Y, para cerrar, la innovación ocurre dentro de las organizaciones y no necesariamente enfocada en producto. Puede ser innovación de proceso. Sé que no se trata de centrarse en el proceso.

Pero puede ser sobre cómo una organización evoluciona. Pero todo empieza con la cultura de confianza y permitiendo el espacio para la innovación. Así que, gracias por guiarnos en este viaje.

John Carter

Oh, ha sido un verdadero placer. Tim, obviamente, me encanta este tema. Muchas gracias por invitarme.

Timothy Reitsma

Sí, y seguro que volveremos a hablar pronto.

John Carter Gracias.

Timothy Reitsma

Cuídate.