La importancia de la innovación y cómo incorporarla a la cultura de tu empresa

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Timothy Reitsma

Mi invitado de hoy es una persona fascinante. Es inventor de los auriculares con cancelación de ruido de Bose y diseñador del nuevo proceso de desarrollo de productos de Apple. Hablamos sobre cómo construir una cultura de innovación. Y, en mi opinión, esta es una conversación que no querrás perderte. Así que quédate con nosotros.

Gracias por sintonizarnos. Soy Timothy Reitsma, presentador habitual de People Managing People. Bienvenido al pódcast donde las personas que gestionan personas quieren liderar y gestionar mejor. Somos propietarios, fundadores y emprendedores. Somos mandos intermedios. Somos líderes de equipo. Gestionamos personas. Y sí, trabajamos en recursos humanos, pero no somos RR. HH., al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de forma más eficaz.

Así que, si quieres liderar y gestionar mejor. Si quieres convertirte en un mejor líder organizativo y en un gestor de personas más eficaz, acompáñanos. Sigue escuchando el pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para contratar, fidelizar, gestionar y liderar a tus personas y tu organización de forma más eficaz. Y mientras escuchas el programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para mantenerte al día de todo lo que ocurre. Hola, John, bienvenido al pódcast.

John Carter

Bueno, muchas gracias, Tim. Me alegra estar aquí.

Timothy Reitsma

Sí, creo que, al seguir tu trayectoria y tu historia, y después de haber hablado un par de veces fuera de línea, es una historia que fascinará a nuestros oyentes. Así que, para mantener un poco en vilo a nuestros oyentes sobre quién eres y el recorrido que has hecho, ¿podrías contarnos un poco sobre ti, sobre tu carrera y sobre lo que haces actualmente?

John Carter

Gracias por preguntar. Lo resumiré, si te parece, como una descripción breve para Twitter.

Timothy Reitsma

Claro.

John Carter

Siempre me han interesado la ciencia y la ingeniería desde muy pequeño. Era una especie de niño científico, obtuve mi licencia de radioaficionado en el instituto e hice todo ese tipo de cosas. Cursé una licenciatura en ingeniería y después obtuve un título de posgrado en el M.I.T. en sistemas de sonido y acústica. Tuve la gran oportunidad de trabajar con el doctor Amar Bose, cuyo nombre lleva la empresa.

Una persona increíble. Me apoyó y me guio como mentor. Llegué a ser ingeniero jefe de Bose, trabajé en los auriculares con cancelación de ruido y en varias de nuestras iniciativas. Tenía muchas ganas de hacer algo por mi cuenta. Así que decidí crear una empresa para ayudar a las organizaciones a innovar más rápido y de forma más eficaz. Uno de nuestros clientes fue Apple, y les ayudamos a crear el nuevo proceso de desarrollo de productos de Apple, ANPP, que se utiliza en todas sus divisiones. Lo que yo llamo una directriz es: el proceso mínimo necesario, pero no menos. Scevola, me encanta eso. Y es tan sencillo como evitar cometer errores.

La segunda vez, eso es lo que valoro del proceso, en cualquier caso. Lo hice durante un buen tiempo. Me encantaba lo que hacía porque, básicamente, era aplicar la ciencia y la ingeniería a problemas más grandes. Ayudar a las empresas a hacer eso siempre ha sido una de mis pasiones. También he tenido distintas oportunidades en áreas diferentes, como la banca de inversión y el trabajo como director ejecutivo interino.

Así que he hecho muchas cosas diferentes. Y ahora trabajo principalmente en dos áreas. En una de ellas, formo parte del consejo de Sirus Logica, una empresa pública del sector de los semiconductores. Fabrican chips de audio. Por eso está relacionado con mi experiencia. También trabajo con empresas realmente excelentes para ayudarlas a innovar y desarrollar nuevos productos más rápido.

Timothy Reitsma

Es fascinante. Ahora mismo estoy mirando mi despacho. Tengo un pequeño sistema de sonido Bose. Así que es un honor hablar contigo. Sé que tu nombre aparece en la patente de los auriculares con cancelación de ruido de Bose. Y realmente han ayudado a muchas organizaciones. Has mencionado Apple, Amazon y muchas otras empresas.

People Managing People es un pódcast para, en esencia, profesionales de RR. HH. que no son de RR. HH. Así que quizá algunos estén pensando: «De acuerdo, ¿cómo funciona esta tecnología o este proceso en RR. HH.?». Y creo que no se trata del proceso. Creo que tú hablas de eso, ¿verdad? No se trata de un proceso de innovación ni de un proceso para hacer crecer una organización. A menudo reunimos a un grupo diverso de personas y escuchamos: «Bueno, hay un proceso detrás de esto». Pero ¿hay algo más? ¿Hay algo más que el proceso?

John Carter

Sí. Y creo que eso es una idea equivocada, Tim. En el trabajo que he realizado —y tienes que compararlo con tu propia experiencia para ver si resulta pertinente—, he descubierto que el proceso es una de las cosas menos importantes en la innovación. Creo que las dos cosas más importantes son, aunque no lo creas, en primer lugar, la financiación; es decir, contar realmente con los recursos para convertir nuestra chispa creativa en una llama.

No tiene que ser una gran cantidad de dinero, pero sí tiene que haber algo de dinero. No sé, quizá el 10 % de todos tus equipos de producto o el 10 % de tu nivel empresarial. Una cantidad significativa, pero no abrumadora. Y lo segundo son las personas excelentes: contar con personas realmente buenas. Si tienes a esas personas y los recursos necesarios para respaldarlas, puedes innovar a cualquier escala.

Timothy Reitsma

Sí, pienso en la innovación desde el punto de vista del producto. Pero también pienso en la innovación desde el punto de vista empresarial. Las empresas necesitan evolucionar, necesitan cambiar efectivamente con los tiempos. Hemos hablado del trabajo remoto.

Incluso hay mucha innovación en la forma de gestionar a las personas en ese espacio. Yo estudié operaciones y gran parte de ello consiste en mejorar los procesos, ¿verdad? Establecer procesos. Tenemos que analizar el proceso y a menudo creamos un proceso estupendo que acaba fracasando.

John Carter

Sí.

Timothy Reitsma

Así que lo que estoy entendiendo es que necesitamos conseguir que las personas se impliquen. Necesitamos tener a las personas en el lugar adecuado, lograr su aceptación y crear un espacio para ellas.

John Carter

Sí. Y has dicho algo realmente interesante: la innovación puede producirse fuera del ámbito del producto. Quiero destacar eso cien veces. En mi experiencia, nuestro trabajo en Bose consistía en gran medida en buscar la innovación simultánea en marketing y distribución al mismo tiempo que desarrollábamos productos.

Un ejemplo realmente bueno es que, cuando intentábamos vender por primera vez la radio Bose, nos resultaba muy difícil salir al mercado porque nuestros distribuidores eran grandes minoristas de todo el mundo, especializados completamente en productos de consumo de rápida rotación, donde la gente se acerca, mira una estantería, elige uno y lo compra.

¿Qué ocurre si vendes un producto que cuesta diez veces más que el mejor producto que tienen? Solo puedes experimentar la diferencia si te lo demuestran y compruebas que es mejor. Y sabíamos que eso no sucedería en los grandes entornos minoristas. Así que innovamos en marketing y tuvimos un montón de fracasos, Tim. Primero probamos —aunque no lo creas— la venta puerta a puerta.

Timothy Reitsma

¡Vaya! ¿En serio?

John Carter

Exactamente. Hablando de un cambio radical en la distribución. Bueno, eso fracasó. Volveremos a ese fracaso porque es otro secreto del éxito. Lo segundo que probamos fue el correo directo: incluir anuncios en The Wall Street Journal y en varios periódicos. Y eso tampoco funcionó demasiado bien.

Pero después probamos a trabajar con Paul Harvey, un locutor famoso en todo el país que tenía un programa habitual entre semana en una emisora de radio AM que se transmitía por todo el país. Trabajamos con él y eso funcionó. Y esto nos lleva de nuevo a tu pregunta sobre cómo pueden gestionar la innovación las organizaciones con funciones de RR. HH. pequeñas o sin funciones de RR. HH. dedicadas. Hay un par de cosas. Una es asegurarse de fomentar la innovación en todas las áreas de la empresa.

La innovación puede producirse en cualquier lugar. Y la segunda es la lección que aprendimos durante todo ese proceso: está bien fracasar. Porque si estás innovando, vas a fracasar. Y si no fracasas, no estás innovando lo suficiente. Volviendo a la cultura y a la importancia de aceptar realmente el fracaso como un resultado del que puedes aprender, este es otro aspecto y otra lección muy importantes de los que podrían beneficiarse empresas de cualquier tamaño.

Timothy Reitsma

Es fascinante. Gracias por compartir esa historia sobre el recorrido de Bose, donde no solo se trata de innovar en el producto, sino también de preguntarse cómo vamos a conseguir que este producto, aparentemente mucho más caro, llegue a las manos de la gente, aunque fracasemos por el camino. Pienso en el fracaso; no me gusta necesariamente esa palabra, pero es un punto de datos. De acuerdo: ¿qué hicimos? ¿Qué aprendimos de esto?

Y, como has dicho, si el correo directo no funciona, no vas a probarlo con el siguiente producto. Y, si lo haces, quizá haya algo que no funcione en la organización. Pero me encanta lo que has dicho sobre fomentar la innovación en todas partes y sobre que parece fácil decirlo, aunque quizá no sea fácil hacerlo.

John Carter

Bueno, no, no lo es. Es difícil. Hemos hablado un poco de la cultura , de aprender del fracaso y de permitir el fracaso. Eso es muy importante. Lo segundo que creo que supone un desafío legítimo para los innovadores de todas las áreas de una organización es que las empresas hacen determinadas cosas por una razón. Puede haber una visión o una estrategia establecida, escrita o implícita. Y muchos innovadores pierden de vista la estrategia.

El principal lugar donde he visto fracasar la innovación es cuando innovadores de toda la empresa —buenos innovadores— presentan ideas que no tienen relación con el negocio. Si tienes una idea y, como hemos descrito, necesitas invertir en ella, tienes que asegurarte de que existe una conexión clara entre esa innovación y el propio negocio. Así puedes marcar una diferencia para el propietario, los inversores o los clientes.

Por eso, a menudo creo que la innovación consiste simplemente en ideas emocionantes, pero tiene que ser útil. Tiene que marcar una diferencia. Y creo que ese es uno de los desafíos. El otro es el enfoque. Esta fue otra lección que aprendí en Bose cuando empecé allí. Trabajaba en dos programas y, después de un par de meses, volví y dije: «Estamos avanzando muy bien con los auriculares, pero el otro programa de investigación en el que trabajamos avanza muy despacio y es difícil». Mantuvimos esta conversación y acordamos trabajar completamente en los auriculares y abandonar de inmediato el otro programa. No nos cubrimos las espaldas. No continuamos con el segundo programa sobre altavoces. No lo pospusimos. No intentamos hacerlo poco a poco. Simplemente lo detuvimos. Y podríamos habernos equivocado.

Podríamos habernos equivocado. Pero creo, Tim, que una de las cosas que hacen las personas es repartir la innovación como si fuera mantequilla de cacahuete: la extienden por todas partes y no se concentran en algo que realmente vaya a tener impacto. Por eso creo que, para tener éxito, es muy importante concentrar la idea, enfocarla de verdad y perfeccionarla.

Timothy Reitsma

Sí. He formado parte de equipos en los que alguien lanza una idea y, de repente, parece que en cuestión de minutos se convierte en un proyecto nuevo. Alguien empieza a investigar la idea. Y puede que ni siquiera esté relacionada con los objetivos. Trabajé muchos años en una empresa tecnológica.

A menudo lanzábamos ideas diferentes, no necesariamente productos. Yo no formaba parte del equipo de producto, pero eran distintas formas de hacer negocios. Hablamos mucho de ofrecer un espacio y permitir que esa innovación se desarrolle. Antes del pódcast mencionaste que las ideas son frágiles.

Estoy seguro de que tienes experiencia con eso en Bose y quizá también al desarrollar el proceso de innovación de Apple. ¿Qué significa que las ideas son frágiles? ¿Cómo las llevas al siguiente paso y conviertes una idea emocionante en algo real?

John Carter

Sí. Una gran pregunta. Aquí es donde un poco de proceso resulta muy útil. Esto era absolutamente cierto en Apple. Jonathan Ivey, que en aquel momento dirigía la experiencia y la interfaz de usuario, mencionó y recalcó realmente la fragilidad de las ideas y lo cerca que están de acabar en la papelera prácticamente todos los días en las empresas. Desgraciadamente, existe una tendencia a rechazar las ideas nuevas y decir: «Eso no es realmente lo que queremos hacer».

O: «Vas a fracasar porque esto no funcionará o aquello tampoco». Puede surgir una enorme cantidad de negatividad. Es un desafío para las organizaciones, aunque no para todas. Entonces, ¿cómo mantienes el enfoque en aquello de lo que hablábamos, en esa idea? Me gusta imaginarlo como un espacio protegido. No tiene que ser un espacio físico, pero quizá deba ser un espacio virtual.

Algunos ejemplos que he escuchado son los de innovadores que se concentran realmente en trabajar en una idea y cuya comunicación electrónica cambia por completo. Se les retira del canal de Slack de la empresa. No se les invita a reuniones de equipo, reuniones generales, etc. Crean equipos virtuales de proyectos especiales y protegen esa idea y a su creador.

Lo segundo que hacen al proteger ese espacio es mantener la burocracia alejada de los equipos. «Rellena este formulario, haz esto». «Aquí no trabajamos así». Los espacios protegidos son lugares en los que básicamente suspendes el juicio, suspendes las reglas y confías. Aquí es donde la confianza vuelve a ser tan importante: tienes que confiar en la pasión, el impulso y la creatividad de una persona que realmente quiere desarrollar una idea.

Eso no significa que tenga carta blanca. En este espacio protegido, lo que recomiendo como proceso es algo ligero. Primero, que escriban su idea en una página y demuestren cómo cambiará los resultados y cómo se alinea con la empresa. Así, alguien puede revisar esas ideas. Necesitas un proceso para atraer y seleccionar ideas en un formato muy breve.

Eso es una cosa. La segunda es que necesitas lo que yo llamo criterios de graduación. En otras palabras, ¿cómo pasas de este espacio protegido, este entorno de pruebas, al mundo real para lanzar la idea o el cambio? Liberarla en la empresa. El segundo paso del proceso consiste en demostrar cierto grado de avance. Es decir, has contactado con clientes o con una función a la que podría afectar, y esa función ha dicho: «Es una idea estupenda».

Has reducido parte de los riesgos porque has realizado algunos experimentos. En realidad, solo necesitas dos pasos: algún método para filtrar las ideas y asegurarte de que son importantes y están alineadas con la empresa. El segundo filtro o paso del proceso es una demostración básica de que está lista para entrar en el mundo real y ser asimilada por la empresa.

Timothy Reitsma

Es fascinante. Me recuerda a cuando trabajaba en una empresa tecnológica que desarrollaba productos. Yo gestionaba la organización de ventas y a menudo recibíamos, en esencia, un producto nuevo de la dirección de producto o de ingeniería, acompañado de un: «Kate, ve a vender esto». Pero realmente no teníamos ni idea de qué era el producto ni de cómo encajaba en la organización. Hemos visto varios fracasos de productos por ese motivo. Y sí, cuesta dinero si está muy alejado del cliente. Tiene un coste.

John Carter

Sí. Y lo que mencionas es un problema muy real. Creo que la razón por la que existen esos dos pasos del proceso es muy importante. El segundo paso, que consiste en graduarse y salir del espacio protegido —en tu ejemplo, convertirse en un producto o servicio nuevo que la organización de ventas venderá—, requiere definir un plan de entrada para la organización.

A menudo eso se consigue animándote a ti y a tus compañeros de la organización de ventas a participar y dar al inventor comentarios sobre su idea, además de decirle: «Si alguna vez vamos a vender esto, tienes que hacer X, Y y Z». No puedes descubrirlo demasiado tarde, como ocurrió en tu experiencia.

Timothy Reitsma

Sí, absolutamente. Has mencionado varias veces durante la conversación la cultura, la cultura del lugar de trabajo. Y también mencionaste otra palabra clave que tengo muy presente: la confianza. A menudo escucho a organizaciones decir: «Somos rápidos. Tenemos que alcanzar velocidad, velocidad de comercialización, y no desviar el plan ni retrasar la llegada al mercado». Entonces, ¿cómo creamos culturas de confianza y una cultura de innovación?

John Carter

Es difícil. Es difícil. Creo que la confianza se gana. No aparece de repente ni se promete. Pero la confianza es lo que necesitamos para tener éxito en nuestro trabajo y en la relación que debemos tener con nuestros responsables. Si observas un proyecto típico, en cualquier ámbito y en una empresa de cualquier tamaño, tienes a un director de proyecto y a varias personas trabajando en algo.

Es muy importante que el director de proyecto goce de la confianza de los líderes de la organización. Existe un equilibrio delicado, porque si la dirección no confía en el director de proyecto o, en este caso, en el innovador, empezará a microgestionarlo y a estar constantemente encima, lo que resulta contraproducente. Por eso necesitas directores de proyecto e innovadores que sepan establecer expectativas y cumplirlas.

Creo que una de las primeras cosas y de las más importantes es establecer expectativas y después cumplirlas. Si lo haces repetidamente, generarás confianza entre tú y la organización.

La cultura es algo más grande. Pero hay un área que creo que todas las organizaciones pueden aprovechar. Al igual que la confianza, la cultura se construye con el tiempo, como el polvo que se acumula sobre una estantería. Se acumula muy, muy lentamente, y una mala decisión puede llevársela por delante. La cultura y la confianza son muy frágiles. Sin embargo, he descubierto que las organizaciones no aprovechan todas las oportunidades para comunicar la cultura en cada acción o actividad.

Por ejemplo, si alguien se marcha o alguien se incorpora, utilízalo como una oportunidad para reforzar la cultura de la empresa y hazlo constantemente. Como ocurre con la publicidad, la cultura debe repetirse, repetirse y repetirse, y construirse con el tiempo. Hay otra cosa que creo que es muy relevante. Esto nos devuelve a nuestra conversación general, en un sentido más amplio, sobre lo que se valora en la organización, la alineación y todo lo demás.

Es muy importante que los líderes describan cuál es su visión del producto. En otras palabras, ¿por qué existe esta organización? ¿Cuáles son sus dimensiones de competencia? ¿Cómo tendrá éxito la organización? Así todos tienen el mismo objetivo en mente. Y cuando la organización lo alcanza con el tiempo, se desarrolla la confianza. Es un proceso lento, pero puede fomentarse utilizando cualquier pequeña actividad cotidiana para reforzar y comunicar la confianza a todo el equipo.

Timothy Reitsma

Es fascinante. Me encantaría que nos dieras un ejemplo y ponerte un poco en un aprieto: ¿cómo viste que esto ocurría dentro de alguno de tus clientes? No hace falta que menciones el nombre, o quizá en Bose.

John Carter

Sí. Creo que hay muchas oportunidades para hacerlo. Pero las más importantes están en los cambios organizativos y en la contratación y el despido, porque todos ellos son realmente importantes. Son experiencias viscerales para el equipo. Son drásticas y palpables. Puedes sentir su impacto y, a veces, te afectan directamente.

He visto que en Bose son realmente buenos en esto: cuando hay un cambio, siempre hay una parte de la comunicación, ya sea en un formato de reunión general o en un correo electrónico, que explica cómo esa acción refuerza la cultura y la visión de la empresa. Por ejemplo, cuando hay una reorganización, al final de la comunicación se expresa cómo esta reforzará los objetivos y la cultura de la organización.

Los dos lugares principales donde lo he visto han sido los anuncios de reorganización y, en segundo lugar, la salida de personas y la contratación de personas; básicamente, los cambios en la plantilla. Lo bueno es que este tipo de cosas ocurren con relativa frecuencia, así que tienes la oportunidad de reforzar la cultura mediante esas dos acciones relacionadas con las personas y las organizaciones.

Timothy Reitsma

Gracias por seguir conmigo ese pequeño hilo de pensamiento. Creo que es importante: podemos tener grandes organizaciones que dicen ser innovadoras, pero tenemos que llegar al núcleo de una organización. He visto numerosas organizaciones que tienen escrito en su sitio web que la innovación es un valor.

Y siempre siento curiosidad por eso, porque creo que las organizaciones necesitan ser innovadoras para seguir teniendo éxito en el mercado. Pero todo se reduce a la comunicación interna. Se reduce a la cultura y a esa visión. Para mí, un valor escrito significa que nos da permiso —da permiso a la organización y a las personas de la organización— para asegurarnos de que la innovación se produzca.

John Carter

Sí. Y creo que, en los casos que quizá hayas observado, y sin duda en los que yo he observado, hay personas de la organización que esperan a que la dirección pestañee. Piensan: «¿Qué han dicho exactamente? ¿Se refuerza aquí?». Si la dirección presta atención superficial a la innovación de cara al mercado externo, pero no predica con el ejemplo dentro de la organización, los miembros del equipo observan constantemente a la dirección y la ponen a prueba: «¿Realmente creen en la innovación o solo son palabras vacías?».

Por eso necesitas ganarte esa confianza cumpliendo repetidamente la promesa de impulsar la innovación. Y, en todas las organizaciones, está el reconocimiento. Lo bueno del reconocimiento, Tim, es que no cuesta nada. Cuando mencionas el nombre de alguien en un anuncio público, en una reunión general grande o en cualquier otro espacio, ese refuerzo realmente da a otros innovadores permiso para hacer lo mismo, con la esperanza de que algún día también estén al frente de la sala y se hable de ellos.

Timothy Reitsma

Me encanta. Creo que es algo que las organizaciones, e incluso yo mismo, tenemos que adoptar y hacer más. Ahora mismo trabajo en una organización como líder de personas y cultura. No me ocupo necesariamente de la innovación de productos, pero la organización de la que formo parte está cambiando rápidamente. Tenemos que cambiar nuestros procesos.

Creo que, si lo abordamos no solo como «estamos evolucionando», sino como «innovemos», podemos utilizarlo como una oportunidad para impulsar ideas interesantes y nuevas. Entonces, ¿cómo se reúne un equipo diverso, ya sea para un producto? Siento mucha curiosidad por Apple y su proceso de diseño. ¿Está formado únicamente por ingenieros o es un equipo diverso?

John Carter

En todos los casos y en todas las organizaciones eficaces, tiene que ser un equipo diverso. Creo en un concepto sencillo llamado rueda del equipo o modelo del equipo principal. La idea es que, para que un equipo tenga un rendimiento realmente alto y cumpla sus objetivos, debes asegurarte de que todas las funciones estén presentes en una reunión de ideas, con una frecuencia semanal, en la que se reúnan distintas perspectivas y necesidades e intereses diferentes.

Si no lo haces, como decías antes, puedes desperdiciar muchísimo dinero porque llegas al final y alguien dice: «Oye, ¿consideraste esto?». Y tú piensas: «Dios mío, si lo hubiera sabido al principio, podría haberlo incorporado fácilmente. Pero ahora es demasiado tarde».

Un gran ejemplo reciente que tuve en una empresa tecnológica está relacionado con la medición y lo que ellos llaman instrumentación. Desarrollan aplicaciones web y móviles. Vi que un programa fracasó porque no incorporaron ni permitieron la instrumentación. Por tanto, la empresa no podía ver cómo se utilizaba ni recibir comentarios.

Ese fue el ejemplo. Disculpa: el miembro del equipo responsable del éxito del cliente no formaba parte plenamente del equipo desde el principio. De hecho, Tim, diría que, sin excepción, el éxito de la ejecución se indica mediante la existencia de un equipo principal interfuncional que trabaje en un programa y se asegure de que se cumplen todos los requisitos de las distintas organizaciones.

Timothy Reitsma

Creo que es una lección muy valiosa, especialmente al escucharla de alguien que ha trabajado durante toda su carrera en organizaciones grandes y pequeñas. La innovación no ocurre necesariamente en el vacío. Tenemos que formar equipos interfuncionales y llegar a distintos niveles de las organizaciones. No importa si tienes diez personas o mil. Las ideas pueden surgir en cualquier lugar. También pueden surgir allí los comentarios y las innovaciones.

John Carter

Sí. Quiero precisar este tema, Tim, porque creo que existe una idea equivocada sobre los equipos en la innovación. No creo que lo que estamos hablando contradiga eso. Pero, en general, diría que la chispa creativa, la nueva idea frágil, la genera un equipo muy pequeño: probablemente dos personas, quizá una y media, dos o hasta tres.

Creo firmemente que la verdadera invención no es un deporte de equipo, pero esa es solo la primera fase. Después, cuando esa chispa se convierte en una pequeña llama, necesitas un equipo interfuncional para hacerla realidad y ejecutarla, porque la innovación es una combinación de tres cosas. Primero necesitas esa chispa creativa. Segundo, necesitas un vehículo para convertirla en algo útil. Ahí es donde entra el equipo interfuncional.

Y el tercer aspecto es el que mencionamos al principio de nuestro pódcast: debe estar alineada con la empresa y realmente cambiar los resultados. Necesitas una chispa creativa, un equipo interfuncional que la ejecute y asegurarte de entregarla a la empresa y a tus clientes para cambiar los resultados y marcar una diferencia.

Timothy Reitsma

Gracias por aclararlo. Estoy totalmente de acuerdo. A menudo, al menos en mi caso, me siento con un par de amigos o quizá con uno y empiezo a hablar de que desearía que este producto hiciera X, Y o Z, o de que desearía que este producto existiera en el mercado. Es casi como esa pequeña chispa, y eso también ocurre dentro de las organizaciones.

Creo que ahí es donde tenemos que permitir ese espacio protegido para comprobar si ese producto o esa idea pueden convertirse realmente en algo, siempre que estén alineados con la organización. Y, si no lo están, quizá sea una oportunidad para independizarse y desarrollar tu propio producto o servicio. Gracias por la aclaración.

John Carter

Sí. Y, de nuevo, aquí es donde entra el proceso, que puede ser muy útil. Si hablamos básicamente de cumplir algunos criterios en un documento de una página que autorice la idea, eso activa al equipo interfuncional. Es un mecanismo muy sencillo: «De acuerdo, tienes una buena idea. Ahora pongamos a algunas personas a trabajar en ella y veamos si puedes llevarla a cabo».

Timothy Reitsma

Sí, es estupendo. Gracias por compartir tu recorrido y parte de tu historia con Bose y Apple, y también tu trayectoria profesional. Me pregunto si alguien está escuchando esto y tiene alguna pregunta: ¿cómo puede ponerse en contacto contigo?

John Carter

Creo que lo mejor es visitar el sitio web de TCGen, Inc y ponerse en contacto conmigo allí.

Timothy Reitsma

Sí. Ha sido una conversación muy interesante, John. Sé que digo esto en casi todos los pódcast, pero podríamos hablar durante más de una hora sobre este tema. Para resumirlo: la innovación ocurre dentro de las organizaciones, pero no necesariamente se centra en el producto. Puede consistir en innovar un proceso. Sé que el proceso no es el centro de atención, pero puede ser la forma en que una organización evoluciona.

En realidad, todo comienza con una cultura de confianza y con permitir que exista un espacio para que la innovación se produzca. Gracias por acompañarnos en este recorrido.

John Carter

Ha sido un verdadero placer, Tim. Como es evidente, me encanta este tema. Muchas gracias por invitarme.

Timothy Reitsma

Sí. Y estoy seguro de que volveremos a hablar pronto.

John Carter

Gracias.

Timothy Reitsma

Cuídate.