Por Qué Obligar a los Empleados a Trabajar de la Misma Manera Sale Mal

David Rice: Has evaluado la personalidad de tu equipo, has medido sus habilidades y crees que sabes cómo trabajan. Pero hay una tercera parte de la mente que casi nadie está midiendo, y es la parte que realmente impulsa cómo las personas toman acción. En el programa de hoy, converso con David Kolbe. Es el autor del libro Haz Más, de Forma Más Natural, y el nombre detrás de las Evaluaciones Kolbe, con las que quizás estés familiarizado.

Vamos a hablar sobre la conación. No se trata de cuán inteligente es alguien o cuáles son sus valores. Es acerca de su enfoque instintivo e innato para resolver problemas. Y cuando fuerzas a alguien a operar fuera de eso, no necesariamente ves el fracaso de inmediato, ves fatiga. Las mejores personas, aquellas lo suficientemente comprometidas como para aguantar, son quienes se queman en silencio mientras el trabajo sigue saliendo.

Y ese es el peligro. Las personas que más quieres retener son las que más tiempo sufrirán antes de que alguien note que hay un problema. Las investigaciones de David demuestran que la diversidad cognitiva en los equipos, es decir, personas con estilos de acción genuinamente diferentes, produce mejores resultados, pero también genera fricción.

Y la mayoría de las organizaciones confunden esa fricción con un problema de rendimiento cuando en realidad es un problema de proceso. Si no entiendes cómo están programadas las personas de tu equipo para operar, vas a pasar todo el tiempo tratando de arreglar a la gente en vez de corregir el sistema. A medida que la IA se hace cargo de más tareas ejecutivas, esto se vuelve aún más relevante.

Menos trabajo estandarizado significa más variación en cómo las personas operan de forma natural. Las diferencias se vuelven más difíciles de ignorar. Así que hoy vamos a hablar sobre qué es la conación y por qué las evaluaciones de personalidad tienden a ignorarla; cómo operar fuera de tu estilo natural de acción genera agotamiento, no solo fricción; por qué la diversidad cognitiva produce mejores resultados pero requiere un liderazgo más fuerte; y qué significa esto para cómo contratamos, desarrollamos y definimos el encaje a futuro.

Soy David Rice. Esto es Personas Dirigiendo Personas. Y si has estado tratando de arreglar a las personas en lugar de entender cómo están programadas para operar, esta conversación te ayuda a replantear qué requerirá un buen liderazgo. Así que entremos en materia.

David, bienvenido. Qué bueno tenerte en el programa.

David Kolbe: Encantado de estar aquí. Gracias por invitarme.

David Rice: Sí, por supuesto. Así que, por donde quería comenzar esta conversación es que, sabes, creo que la mayoría de los líderes están familiarizados con las evaluaciones de personalidad y habilidades. Hemos visto cómo han evolucionado a lo largo de los años. Pero tu trabajo se enfoca en algo un poco diferente, la idea de la conación. Tengo curiosidad, ¿qué nos estamos perdiendo cuando solo prestamos atención a cómo la gente piensa y siente, pero no en cómo realmente toman acción?

David Kolbe: En términos generales, hay tres partes de la mente: el pensar, el sentir, las que mencionabas y que la gente conoce; has realizado evaluaciones, esas son muy importantes. El pensamiento, lo más directo, saber cuán inteligente eres, lo que has aprendido, esas habilidades. El sentir, el afecto, valores, preferencias, todo eso está muy bien.

Son importantes. Pero lo conativo es la manera en que tomas acción, y todos tenemos esa forma instintiva, programada, con la que enfrentamos las cosas, acciones y resolución de problemas. Si no piensas en eso, realmente te estás perdiendo una de las tres partes de la mente que impulsan la manera en que trabajamos. Y muy frecuentemente, las personas, porque ni siquiera saben que eso existe, mucho menos cómo aprovecharlo eficazmente en sí mismas, se fuerzan a operar de una manera que no es natural, que no les funciona, y eso causa problemas innecesarios.

David Rice: Sí, es interesante. Creo que muchas organizaciones piensan que comprenden bien a su personal, pero lo que señalas es claramente un punto ciego, porque creo que entendemos lo que la gente sabe y cómo se comporta, pero eso no es necesariamente cómo operan.

David Kolbe: Déjame darte un ejemplo del tipo de cosa que analizamos y que creo que es la mejor manera de entender cómo ayudamos a aportar visión sobre esto. Analizamos cuatro cosas, pero tomaré solo una: el investigador de hechos. Es la manera en que reunimos y compartimos información. No se trata de ser listo o cuál es la mejor manera.

Esto es simple: algunas personas, su forma de tomar acción es comenzar recabando información, investigando, volviéndose expertos, aprendiendo más, y también comparten información. Así que si le preguntas a alguien... Por cierto, estoy en ese extremo del espectro en este aspecto como investigador de hechos. Comparto mucha información.

Reúno mucho. Si me preguntas: "Oye, David, ¿qué tal la película que viste anoche?" "Ah, estuvo muy buena. La dirigió tal persona, estos fueron los actores, y aquí está el detalle del argumento". Realmente no te importa. No es que esté haciendo un mejor trabajo contándote sobre la película.

Simplemente soy yo. Frente a otra persona que simplifica mucho. Solo dice: "Estuvo genial. Me encantó. Era una historia conmovedora sobre dos personas que se enamoran". Eso es todo.

Nuevamente, ninguno es mejor ni peor, pero cuando entiendes que esto es simplemente una característica constante de cómo opera esa persona, una vez que sabes eso sobre mí, es más fácil entender cómo haré las cosas y ubicarme en una situación donde pueda ser más efectivo, dándome la oportunidad de obtener información antes de obligarme a adivinar sobre algo que realmente no conozco, por ejemplo.

David Rice: Me hace preguntarme qué pensará la gente de mí, porque sé que hablo mucho y doy muchos detalles. Mencionaste que cuando la gente se ve obligada a actuar fuera de su estilo natural de acción, eso crea tensión. ¿A qué se parece eso en el trabajo y por qué las organizaciones suelen confundir esa tensión con un problema de rendimiento?

David Kolbe: Bueno, sí es un problema de rendimiento. No es que lo estén malinterpretando necesariamente. Cuando pones a alguien en una situación donde no puede hacer las cosas de la manera que le es natural, absolutamente puede causar un menor rendimiento, especialmente con el tiempo. No es que alguien pueda o no pueda operar de cierta manera, así que seguiré usando el ejemplo de compartir información.

Si me dices: "David, no des más de uno o dos datos cuando describas la película", y me lo dejas claro, puedo hacerlo. Puedo hacerlo si me dices que esas son las reglas. Pero en un entorno laboral, si empiezas a decirme: "David, cuando traigas un conjunto de recomendaciones, no des información ni justificación. Solo dame las recomendaciones". Puedo hacerlo. Lo haré una vez. Pero si con el tiempo sigues obligándome a hacer eso, me agotaré. Así que se manifiesta como frustración. Parece que trabajo mucho pero quizá no avanzo tanto porque me sacas de mi zona, usando el ejemplo de dar recomendaciones.

Si no me dejas investigar lo que necesito, probablemente mis recomendaciones no serán tan buenas. No obtendré tan buen resultado para lo que sea que esté resolviendo. Otra persona que no necesita tanta información, sí puede tomar decisiones con poca información.

Con información limitada, esa persona avanza rápido, mientras que yo, con información limitada, trato de profundizar para conseguir más antes de seguir. También es interesante porque creas una dinámica donde no solo soy yo. Casi siempre trabajo con otras personas, incluso si es sólo para consultar o pedir información.

Si no me permites hacerlo contigo, el colectivo no será tan eficiente. Esa es otra dinámica interesante de entender. Si el sistema es solo una persona, ¿cómo la gestionas y lideras? Si el sistema es múltiple, que es lo común, ¿cómo cambia el entender esto sobre los distintos miembros?

Por ejemplo, ¿quieres que las personas que trabajan juntas sean muy parecidas o diferentes? En corto, es mejor que sean diferentes porque así se complementan, cubren más aspectos, pero puede generar conflictos. Si no se maneja saludablemente, empiezan a pelearse por el proceso en vez de conseguir resultados.

Puede ser más desafiante, pero los resultados, en general, serán mejores.

David Rice: Es una distinción interesante porque la tensión, creo que mucha gente... Mucha gente con la que hablo automáticamente piensa que eso se va a traducir en fracaso, o en hacer de más.

Pero señalaste que muchas veces se manifiesta como fatiga. Y creo que eso puede pasar desapercibido para muchos líderes siempre que el trabajo se siga haciendo, ¿cierto?

David Kolbe: Sí, y ese es uno de los mayores peligros: las personas que quieres conservar, las mejores, son las que van a soportar esto.

Mira, si no son tan buenos, no están comprometidos con tu equipo, simplemente se desconectan. "Está bien, me haces trabajar de una manera que no cuadra; lo intento un poco, pero después pierdo la motivación y no rindo bien", y eso es fácil de detectar, y quizá despidas a esa persona, o lo que sea.

Quizá trates de cambiarlo. Pero probablemente no quieres a ese tipo de personas a largo plazo porque no tienen otras cualidades que buscas, como el compromiso, y esos son atributos afectivos. Pero si alguien realmente está comprometido con el equipo, hace estas cosas, y parece que, "Vaya, los presionamos, pero entregaron un buen trabajo.

Se quedaron hasta tarde otra vez y lo lograron." Esa persona es la más probable que se marche porque no se siente valorada, porque no se le reconoce por lo que hace bien de forma instintiva. Se le va desgastando, y le cuesta mucho más esfuerzo de lo necesario.

Hemos hecho encuestas sobre esto, y hemos examinado las actitudes en el trabajo; las personas que realmente no sienten que pueden entrar en flujo natural, tienen muchas más probabilidades de estar buscando otro empleo. Es engañoso porque el jefe puede pensar, "Vaya, son geniales: mira su compromiso, la dedicación, y entregan a tiempo y con calidad". Pero ha sido tan duro para ellas que están listas para irse.

David Rice: Creo que aquí también hay una cuestión cultural, porque muchas... Bueno, hablo desde mi experiencia, pero creo que muchas organizaciones asumen que si alguien es capaz de hacer un trabajo, debería hacerlo, ¿no?

Pero la capacidad y el instinto no son lo mismo, y me pregunto cómo se revela eso en la contratación y en el diseño de roles.

David Kolbe: Sí, tienes razón en que la mayoría piensa: "Eres capaz de hacer el trabajo, entonces encajas", pero no es el mejor uso de su talento. Una manera de verlo es: si tienes a alguien que... Es la única persona en el mundo que entiende la física nuclear de una forma que ayuda a tu proyecto, y se la pones a redactar materiales de marketing, es un pésimo ajuste. Puede hacerlo porque es muy inteligente, pero es un error obvio. Ese tipo de errores obvios se evitan. Pero es menos obvio en el sentido conativo porque la gente no entiende esta parte de la mente.

Por ejemplo, saliendo del tema de la información, hay otra cosa que analizamos y llamamos seguimiento. Es cómo gestionas sistemas, estructuras, organización. Si tienes a alguien que aborda los problemas de forma muy abierta, adaptable y flexible, esa persona tiene un talento particular. Si le dices: "Tu trabajo es diseñar sistemas. Te arrojamos al caos, tienes que organizarlo y mantenerlo así", es un mal encaje para esa persona, incluso si la empresa lo necesita.

Hablando de diseño de roles, sí, hay que diseñar los roles por lo que realmente se necesita hacer. Si tienes un entorno caótico y se necesita estructura, bien: diseña ese rol así. Luego, busca a la persona que encaje. No pongas solo a la persona más inteligente porque crees que así funcionará. Sé más estratégico. Si tienes a alguien cuya manera natural es ser abierto y encontrar...

Lo que hacen bien es: tienes un sistema y estructura ya existentes pero burocráticos e ineficientes que ralentizan la empresa; ahí es donde esa persona puede trabajar su magia: encuentra cómo podemos hacer esto sin tanta burocracia y estructura.

Esa persona encontrará atajos, eliminará pasos y te darás cuenta de que no eran necesarios. Así encuentras la combinación: lo que requiere el trabajo o empresa y los talentos que tenemos.

David Rice: Eso es interesante. Tradicionalmente, contratamos por capacidad, pero no consideramos cuánto costará mantener ese esfuerzo en el tiempo. Y luego nos sorprende el nivel de agotamiento, pero sienten que tienen que empujar algo cuesta arriba constantemente porque no es el modo en que trabajan o actúan naturalmente.

David Kolbe: Sí.

David Rice: Tiene mucho sentido.

David Kolbe: Sí. Es más probable que pierdas a las mejores personas porque tienen opciones. Si las obligas a estar en el lugar equivocado y saben "puedo hacerlo, pero no me gusta, me exige el doble de energía". Eso es literal: el cerebro consume energía, quema calorías como una computadora. Si le das un problema difícil, se calienta y usa más energía. Nosotros igual. Si le dices "Te vamos a exigir todo el tiempo", lo soportan, pero no lo disfrutan.

No tienen sensación de logro, se queman, pierden energía. Así que incluso desde el egoísmo empresarial: "quiero toda la energía mental que pueda sacar de esa persona, no me importa lo que le quede para casa; los exprimo", bueno, hay quien lo hace, a veces funciona.

Pero hasta siendo egoísta, usa esa energía mental eficazmente y tendrás más dentro de la empresa. Pero también, hay que ser realista: ningún trabajo será 100 % compatible todo el tiempo para todos. Por eso, a veces, se espera que alguien simplemente apriete los dientes y lo haga.

El problema es cuando el puesto está diseñado para que eso sea la norma.

David Rice: Sí. Todos reconocemos que el trabajo es imperfecto y a veces hay que esforzarse más.

David Kolbe: Y esos son los días en que dices: "Hoy mi trabajo apesta, pero está bien porque mañana será mejor".

Si eres ese alguien que siente: "Hoy mi trabajo apestó y, al paso que voy, todos los días serán igual..."

David Rice: Sí, no es buen encaje.

David Kolbe: No.

David Rice: Tendemos a recompensar el resultado y la eficiencia, pero no necesariamente el alineamiento con la manera natural de trabajar. ¿Crees que algunos de nuestros problemas de productividad derivan de obligar a la gente a ir contra su instinto?

David Kolbe: Creo que sí, y de nuevo, siendo realista, está bien juzgar por resultados. Eso es lo principal. No es tanto los resultados, que está bien, sino decirle a alguien cómo tiene que conseguirlo, eso es lo problemático. Hay ocasiones en que, como organización, aprendemos que hay una manera óptima y no hay mucho margen. Ahí elige bien quién ocupará ese rol.

Pero hay otras veces en que no hay una sola vía para conseguir algo, y, sin embargo, a menudo le decimos a la persona: "Este es el rol, este es el resultado esperado, y así debes hacerlo". Eso es un problema. Hay que dejar más flexibilidad para que la persona llegue a su manera. No bajes tus estándares, si tienes un estándar alto, mantenlo, pero permite que lleguen a él según su estilo natural.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Queremos ser innovadores, refinar, mejorar y adaptarnos, pero... Eso no lo obtienes de un procedimiento estándar. Optimizas los resultados a corto plazo, pero, a medida que cambian las cosas o hay nuevos datos y procesos, puedes crear un problema mayor volviéndote demasiado rígido.

David Kolbe: Sí. Te pongo un ejemplo, y no es de trabajo. Hablaba de esto con un colega sobre los hijos. A mí me enseñaron que hay una manera correcta de estudiar. Incluso como padre, me dijeron: "Tienes que preparar un espacio para estudiar, siempre en el mismo sitio de la casa, y justo al llegar del colegio deben sentarse a hacer deberes, sin distracciones, sin pantallas, sin música, sin nada".

David Rice: Suerte hoy en día con eso.

David Kolbe: Bueno, suerte, pero eso funciona realmente bien solo para el 20% de la gente. Para la mayoría, no es buen consejo. Yo, para estudiar, necesitaba cambiar de lugar.

Estudiaba mejor... Incluso en una biblioteca, iba a la zona ruidosa, luego a la sala de lectura, después a Starbucks rodeado de cosas, y eso era importante por muchas razones. Pero no es lo que me dijeron. Es un ejemplo de que no hay un solo camino.

Lo esencial es: si quieres tener éxito, hay que estudiar. No caigas en "soy tan listo que no necesito abrir el libro". No, hay que abrirlo. Pero el cómo, dónde y cuándo varía con cada persona.

David Rice: Antes hablabas de la dinámica de equipos y cómo, a veces, cuando tienes un equipo, todo se complica.

Los instintos y estilos diferentes llevan a choques. Y cuando los equipos tienen dificultades, solemos achacarlo a la comunicación o la personalidad. A tu juicio, ¿a veces el verdadero problema es que buscan resolver problemas de maneras tan opuestas que no encajan?

David Kolbe: Sí. Hay muchas razones, pero sin duda una es la parte conativa. Volviendo al ejemplo del investigador de hechos, en cómo se reúne y comparte información. Yo pregunto mucho y necesito información. Otro miembro puede pensar que si yo pregunto, dudo de él o la desafío, como diciendo "no eres bueno en esto".

No es desprecio, es mi proceso. Es comunicación en sentido amplio. Pero se malinterpreta: si no se entiende esta pieza conativa, puedes sentarnos a hablar, decir: "David, debes saber que a Jane le duele que preguntes".

Vale, ¿pero por qué? Si no entiendo el motivo real, no lo arreglaremos. Yo seguiré preguntando, y no entiendo por qué se siente mal: solo quiero información. No hay desprecio. Si Jane comprende que así funciono, entenderá que mis preguntas no significan falta de respeto: es mi proceso. Y entonces puede entender: "Vale, necesita eso para él, no me está mandando indirectas". Lo mismo con sistemas y estructuras. Si la gente es opuesta allí... Lo veo en mi vida personal: mi esposa y yo estamos en extremos opuestos. Ella crea sistemas y estructuras, yo los desarmo. Ninguno es mejor o peor, aunque parece peor para quien crea el sistema y siente que el otro lo ignora.

Hay una sensación de falta de respeto. Mi esposa me ha dicho claramente que si no supiera esto de mí, nunca se habría casado conmigo. Así que agradezco que lo sepa porque la quiero y es fantástica. Cuando no sigo su sistema, o no tengo uno propio, no es que no me importe, simplemente soy así.

Y yo comprendo que ella creando sistemas no quiere aplastar mi creatividad, que es otra queja. "¿Por qué no me dejas ser yo?" No se trata de uno, sino del sistema y la estructura que ella necesita. Si sabemos esto uno del otro, no lo tomamos como algo personal: simplemente lo gestionamos, aunque cause estrés, es más manejable, porque ya no se percibe como falta de respeto o cariño, sino que somos diferentes y hay que negociar.

David Rice: Sí. Hablábamos de esto y lo sentí muy cercano porque yo soy el tipo que en las reuniones no habla mucho, no siento la necesidad de intervenir mucho. Nunca he sido quien habla solo por figurar.

Cuando se presenta una nueva iniciativa y piden comentarios al final de la reunión, muchas veces no digo nada. Eso se interpreta como indiferencia o incluso resistencia.

Me han hecho observaciones en evaluaciones de desempeño: "Nos gustaría escucharte más en las reuniones, retroalimentación inmediata". Pero no es mi manera de pensar. Prefiero apartarme, digerir lo que significa para mi trabajo o entender el impacto organizacional, y entonces surgen ideas.

No me gusta reaccionar, prefiero pensar antes de decir algo improvisado. Y esto no siempre se recibe bien, pero es simplemente mi modo de absorber y trabajar. Lo he visto interpretarse como incompetencia en otros también.

Y en realidad muchas veces es solo una forma diferente de abordar o pensar el problema.

David Kolbe: Sí. Es probablemente una combinación de aspectos de la mente: es parte conativo y parte afectivo. Algunas personas son más calladas de modo natural y eso es tema de personalidad.

Un pequeño consejo para ti y para quienes les pasa algo similar: La comunicación involucra las tres partes de la mente. Envías y recibes un mensaje. Para ti puede ser útil dejar claro: buscan saber si estás involucrado, así que en vez de sentirte forzado a decir algo que no sientes o no es auténtico, no lo hagas.

No les des algo que no salga de ti, no te forzarán. Pero sí puedes decir: "Esta reunión ha sido interesante porque estoy pensando sobre este asunto, posibles soluciones para lo que vimos. Me han dado mucho en qué pensar. Estoy deseando regresar a este grupo la próxima vez". Y con eso ya dices algo y muestras que sí estabas escuchando y reflexionando. Incluso si deberían saberlo por conocerte del trabajo, al decirlo se entiende: "David va a reflexionar y luego traerá excelentes aportes en uno o dos días".

David Rice: Y la clave es el seguimiento, hay que cumplir luego.

David Kolbe: Exactamente. Si lo dices, tienes que hacerlo.

David Rice: Totalmente. Ahora que la IA ocupa tareas estructuradas y repetitivas, nuestro modo de abordar problemas, esos patrones instintivos, parecen más importantes, ¿no crees?

¿Crees que la conación cobra más valor en un entorno de trabajo con IA?

David Kolbe: Creo que sí, pero siendo humildes: ¿de verdad alguien sabe cómo será? Pienso que a veces será más importante, y a veces quedará en segundo plano. Lo que ya veo es que es importante conocer tus fortalezas instintivas para cuando uses un agente, lo configures según quién eres.

Si te asiste de modo que no te ayuda de verdad, irá en mala dirección, debe aprender quién eres. Lo mejor es decírselo: "Este es mi resultado Kolbe, así proceso la información, así afronto sistemas y estructura, así gestiono el riesgo y la incertidumbre". Una vez lo sepa, será mejor asistente. Pero en cuanto a qué tanto la IA tomará partes de los empleos y cómo afectará nuestras fortalezas conativas, ya se verá. Mi lado optimista y realista es que la humanidad siempre termina adaptando las herramientas a nuestra voluntad, aunque muchas veces no sabemos qué será lo más útil hasta que lo exploramos. Así las cosas llegan a ser herramientas que nos ayudan a lograr lo que queremos, pero no siempre. Ya veremos.

David Rice: Lo de los agentes es interesante porque parece que vamos hacia una época en que se trata menos de hacer el trabajo y más de dirigirlo.

Supongo que eso amplifica las diferencias y la manera natural de operar de cada quien. Quizá dejemos de estandarizar tanto el trabajo y eso saque a la luz más variaciones personales, lo que es... interesante.

David Kolbe: Sí, hemos visto que la tecnología desplaza labores humanas, y es fácil pensar "¡qué catástrofe, nadie tendrá empleo!".

Un ejemplo que tengo en mente es arquitectura y construcción. Antes se pagaba a mucha gente solo para hacer planos. El arquitecto diseñaba y los delineantes dibujaban todo. Era lento. La tecnología eliminó ese rol y causó problemas porque ese era también el camino de muchos para llegar a ser arquitectos o ingenieros: aprendían haciendo todos los pasos.

Hoy no necesitamos esas personas, pero se abrieron otras posibilidades: diseñamos cosas más interesantes porque un cambio se implementa instantáneamente en los planos, no en treinta horas de redibujar. Mejoramos los diseños. No desaparecieron los trabajos, mutaron. Ahora, gracias a poder cambiar más, no sé exactamente a qué se dedican todas esas personas, pero hay nuevas oportunidades, y creo que eso hará la IA.

Eliminará cosas, sí, hará tareas que ahora hacemos nosotros, pero abrirá opciones nuevas.

David Rice: Yo también lo creo. Si los líderes se toman en serio esto de entender cómo opera la gente, ¿qué crees que cambiará a la hora de contratar, desarrollar y gestionar personas?

David Kolbe: El gran reto es que hay muchas ventajas, y hemos estudiado esto. Vimos que equipos con diversidad conativa alcanzan mejores resultados. Pero no es siempre fácil, porque incorporar diferentes personas desafía el statu quo.

Si todos son parecidos y operan siempre igual, aunque funcione regular, es cómodo y se ha hecho así. Cuando introduces diversidad, el líder debe entender: sabemos que es cómodo, pero podrías lograr mejores resultados en menos tiempo y con menos energía si cambias. Ese es el desafío: ¿están los líderes dispuestos a cambiar porque hay una variable más que considerar? Usar esto en selección eliminará candidatos.

Eso hace el proceso más difícil. De "la mitad de los candidatos pueden con el puesto" pasas a un grupo más reducido, y aunque digas que la persona que elijas será un mejor encaje, si el proceso es más difícil, quizá el responsable no lo quiera implementar, sobre todo si no lo ha comprobado aún. "David, tú lo dices, pero no sé si es verdad".

Es más difícil llegar a ese punto. Además, implica un cambio de mentalidad: el líder más tradicional, de mando y control, "sé qué hay que hacer y cómo hacerlo", no es fan de lo nuestro. Nosotros decimos: sí define la dirección y las metas, pero en el cómo debe haber margen para que cada quien lo logre a su modo. Si el líder acepta eso, sin comprometer la visión o las metas, y permite diferentes caminos para llegar, será más exitoso.

Al darle esta información, quienes ya lideran así pueden comprender mejor las dinámicas humanas y dedicarse a desarrollar personas. Nuestra misión es ayudar a la gente a entender sus maneras de operar y permitirles alcanzar lo que valoran, más fácil y seguido. Queremos llegar a más líderes y decirles: creen que tienen la responsabilidad de desarrollar a su gente para que usen sus talentos.

Si tu liderazgo es solo "exige, exige, si es difícil, pues a trabajar todo el fin de semana", ese no es el mundo al que aspiramos. Queremos educar a líderes para que entiendan esta otra parte de la persona y ofrecer oportunidades de usar esas fortalezas y desarrollar técnicas, porque no basta con saber cuáles son. Todos deben aprender: "ya sé esto de mí, ¿cómo uso esos puntos fuertes?". Y eso es algo que siempre hemos hecho. Si sabes que eres inteligente en contabilidad, tienes que convertirte en un gran contador intelectualmente, pero hay otros elementos.

David Rice: Sí. Creo que eso abre la conversación sobre cómo redefinir el rendimiento y el encaje al contratar. Si ignoramos esto de las personas y cómo piensan, siempre intentaremos arreglarlas en vez de arreglar el sistema. Es receta para un gran derroche de esfuerzo.

David Kolbe: Completamente de acuerdo.

David Rice: Sin duda. David, ha sido un placer tenerte en el programa. Me ha encantado esta charla y aprender sobre este tema.

David Kolbe: Gracias por invitarme. Fue una gran conversación.

David Rice: Sin duda. A quienes nos escuchan, recuerden visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscribirse al boletín si no lo han hecho. Así recibirán todo esto directo en su bandeja de entrada.

Y hasta la próxima, piensen en cómo opera su gente.