Tus empleados dejan de pensar en el momento en que se sienten inseguros

David Rice: Douglas Noll dice que la mayoría de los líderes están en menos de 100 en la escala de inteligencia emocional. En una escala donde 10 es alto y 1 es bajo, la mayoría de los líderes operan bajo suposiciones sobre el comportamiento humano que ya no existen. En el programa de hoy, hablo con Noll, mediador, pacificador y autor, sobre por qué el pensamiento de humanidades es cada vez más valioso con la IA, no menos, y por qué las habilidades que hemos enfatizado durante 30 años ya no son lo que diferenciará a los líderes.

Porque hay un patrón oscuro desarrollándose en los lugares de trabajo ahora mismo. La gente entra a las reuniones preguntándose cómo estará de humor hoy su CEO. La contagiosidad emocional se extiende por las organizaciones más rápido que la luz. Y cuando tu CEO entra en la sala con cierto lenguaje corporal, la tensión se vuelve palpable.

Tú, como empleado, no recuerdas nada más de esa reunión. Tu corteza prefrontal se apagó. Tu cerebro inconsciente empieza a hacer preguntas de supervivencia. Y si no te gustan las respuestas, gastas todos tus recursos en modo autoprotección. Desarrollas cinismo. Incluso podrías descartar el 90% de lo que dicen los líderes.

Noll llama a esto liderazgo del sistema nervioso. Y a medida que la IA se encarga de más trabajo analítico y técnico, esto se vuelve el diferenciador. No tu MBA de Harvard, sino tu capacidad para mantener activada la corteza prefrontal de las personas. Así que hoy vamos a hablar de por qué el pensamiento crítico importa más que las habilidades técnicas en la era de la IA, las tres preguntas que cada cerebro inconsciente le hace a los líderes, la contagiosidad emocional y por qué el “¿Cómo estará de humor hoy?” crea un ambiente tóxico, y por qué la mayoría de los líderes no están preparados para que la inteligencia emocional sea su diferenciador.

Soy David Rice. Esto es Personas que gestionan personas. Y si has estado asumiendo que la experiencia técnica es lo que te va a llevar a través de esta transformación, esta conversación podría cambiar por completo tu enfoque. Vamos allá.

Muy bien. Doug, bienvenido al pódcast. Es un gusto tenerte.

Douglas Noll: Gracias, David. Para todos los que escuchan, una de las cosas más importantes que pueden hacer por alguien como David, y por mí mismo porque también soy podcaster, es ir a Spotify, Apple o donde estén, y dejar una reseña de cinco estrellas.

Hazlo ahora mismo. No esperes.

David Rice: Me encantaría. Me encantaría.

Douglas Noll: Háganlo, amigos, porque esa es la única manera en que los podcasters obtienen visibilidad.

David Rice: Absolutamente. Donde quería comenzar hoy es que dijiste algo en nuestra llamada previa que he escuchado bastante últimamente, ¿no? Y es que la IA hará que el pensamiento de humanidades sea más valioso y no menos, lo que quizá va en contra de lo que era la creencia popular hace cinco o seis años, ¿verdad?

Y parece correcto, pero también es contraintuitivo por esa razón, dado cuánto hemos enfatizado las habilidades técnicas en los últimos treinta años. Y si ves por qué contratan las empresas, creo que aún hay confusión sobre esto, sobre lo que buscan en los candidatos.

Así que, desde tu perspectiva, ¿qué estamos entendiendo mal respecto a lo que realmente se necesita para usar bien la IA?

Douglas Noll: La incapacidad de pensar críticamente. Yo uso IA todos los días, veo a personas usándola y veo el contenido que producen, y es basura porque no entienden qué es la IA, no entienden cómo funciona y, más importante aún, no saben cómo hacer preguntas.

Y no saben cómo corregir a la IA. No puedo decirte cuántas veces en Claude, Gemini o ChatGPT he hecho una consulta, pedí información, leo la información y digo: “Estás equivocado”. Lo hice otra vez hoy. Dije: “Eso está simplemente mal. Lo sabes mejor. Vuelve y revísalo”.

Y regresan con: “Oh, lo siento…” ¿Me entiendes? Necesitas tener habilidades de pensamiento crítico muy fuertes, y la única manera de conseguir ese pensamiento crítico que te da una perspectiva amplia es a través de una educación en humanidades. Porque la idea de la educación en humanidades es desafiarte con ideas de todo tipo de disciplinas académicas y forzarte a descifrar cosas difíciles y reflexionar al respecto.

Y la educación en humanidades le da a una persona joven, de dieciocho a veintidós años, idealmente, una introducción amplia a todo el pensamiento de la humanidad de los últimos cuatro mil años. Eso no lo obtienes si estudias ciencias de la computación o ingeniería. Te centras en una sola cosa: cómo programar o cómo funcionan las máquinas, y eso es insuficiente hoy.

Eso fue importante para construir la tecnología que tenemos hoy. Pero usar la tecnología va a requerir un conjunto completamente diferente de habilidades. Y si no sabes pensar, no sabes hacer preguntas y no sabes extraer diferentes ramas del conocimiento en tu interacción con la IA, y no sabes distinguir basura de verdad, la IA solo te va a dar porquería.

David Rice: Claro, totalmente. Escucho muchas quejas ahora sobre el contenido basura creado por IA. Está por todas partes.

Douglas Noll: Todos lo estamos sufriendo.

David Rice: Tienes razón. Tienes que cuestionarlo. Tienes que empujarlo, examinarlo y revisarlo continuamente hasta que finalmente logras algo que realmente sea bueno.

Douglas Noll: Así es.

David Rice: Sí, puede ser bueno.

Douglas Noll: Yo trato la IA como un asistente de posgrado poco brillante. Confía pero verifica.

David Rice: Es gracioso porque recuerdo haber dicho en la escuela: “Voy a estudiar periodismo o comunicación”. Y muchos me decían: “Bueno... esa no es una gran elección”.

Y siempre pensaba, bueno, es lo que se me da bien, pero ahora veo hacia atrás y pienso: “¿No fue en realidad una buena elección?” Y conocí a muchos que estudiaban antropología, y sus padres decían: “Ugh”.

Douglas Noll: Ese es el problema. La gente piensa que ir a la universidad es como ir a una escuela técnica, como si recibieras una capacitación vocacional, y eso no es su propósito.

No vas a la universidad para aprender una profesión. Antropología es una carrera fantástica. Filosofía también. La idea es exponerte a ideas difíciles, forzando a tu mente a crecer. Esa es la idea. Aprender a aprender. Ese es todo el propósito de la educación de pregrado.

David Rice: Es curioso porque ahora le digo a la gente: “Tienes que tener una mentalidad más filosófica con esto”. Tú compartiste un ejemplo donde usaste IA para generar una hoja de ruta estratégica en minutos, algo que antes habría tomado días, quizá semanas.

Douglas Noll: Si es que podía hacerlo.

David Rice: Sí, o si podrías haberlo hecho. Yo me siento igual a veces. “Nunca lo habría logrado de otra forma”.

Y cuando las herramientas nos dan ese tipo de apalancamiento, me pregunto qué pasa con nuestra percepción de la experiencia y el valor de ese trabajo.

Douglas Noll: Buena pregunta. Creo que lo clave es que no pude crear ese documento sin la experiencia que tengo. Tuve que ingresar los datos, guiarla para actuar de cierta manera.

En ese caso, eran tres días de mediación con una empresa de mil millones. Los accionistas habían planteado ideas para los problemas. Tomé mis notas y las ideas, creo que usé Gemini, y le dije: “Imagina que eres el mejor facilitador del mundo, en estos tres días, esto es lo que ha pasado…

Crea una hoja de ruta, plan y presupuesto para mostrarle a la gente cómo lograr lo necesario para resolver los conflictos”. Enter. Ahí está. Me quedé asombrado. Un bonito Word, con colores y títulos. Estaba realmente bien.

Solo necesité pequeños ajustes, nada dramático. Lo que hace esto es multiplicar mi experiencia por órdenes de magnitud. Hago cosas que nunca antes podría hacer. Puedo hacer solo lo que antes requería un equipo de docenas. Y eso hace que quienes son buenos, sean excepcionales.

Y ahora, ¿cómo cobras por eso? En mi caso, todo estaba incluido en mis honorarios, así que no importaba. Pero los abogados, por ejemplo, tienen un gran problema: ¿Cómo facturo si resuelvo algo en tres minutos mejor que cualquier asociado?

Antes hubiera tardado semanas o meses, costado veinticinco mil dólares, y en cinco minutos tengo la mejor respuesta de mi vida. ¿Y cómo cobro al cliente por eso? Creo que debemos dejar la idea de que el tiempo es valioso y ver que lo que vale es nuestra experiencia, conocimiento y capacidad de extraer conocimiento, usando IA. Me pagas para ayudarte a resolver tu conflicto.

Voy a ahorrarte millones de dólares. ¿Qué importa cuánto cobro? ¿Qué importa cuánto tiempo tomó? Mientras lo resuelva, y te ahorre millones, no te importa.

David Rice: Interesante, porque si dejamos de valorar el tiempo, quizá los empleadores estén más dispuestos a devolverlo, en cierta forma—

Douglas Noll: Lo dudo …

David Rice: Lo dudo.

Douglas Noll: Hay demasiados intereses involucrados. Otro gran tema sería la distribución de riqueza y lo desigual que es. Pero se guían por el valor para los accionistas, el valor de empresa, etc. No van a devolver el dinero a los empleados. Deberían, pero no lo harán.

David Rice: Lo digo medio en broma porque la promesa de la IA siempre fue: “Te ahorrará un montón de tiempo y vas a poder hacer otras cosas,” y—

Douglas Noll: Estoy leyendo que eso no está pasando.

David Rice: Sí, por lo que he vivido y lo que me cuentan, no es así;

Por eso lo dije como chiste.

Douglas Noll: Creo que en parte es porque—piénsalo: Si eres líder y no piensas críticamente, tienes formación técnica o de ingeniería, pero no aprendiste a pensar como alguien de humanidades o antropología, ¿cómo vas a liderar personas?

¿Cómo modelarás los comportamientos necesarios para explotar la IA? ¿O cómo sabrás contratar a alguien que no encaja en tu modelo, pero sí tiene las habilidades críticas para aprovechar la IA?

David Rice: Cuando hablamos antes, me señalaste que mucha gente en puestos técnicos está experimentando miedo, ansiedad e incluso duelo frente a la IA y el cambio en su trabajo y realidad para la que se prepararon.

Douglas Noll: Así es.

David Rice: Creo que la mayoría de modelos de liderazgo siguen suponiendo que la gente es racional porque no están prestando atención. Pero, ¿cuál sería el costo de esa desconexión?

Douglas Noll: Lo estamos viendo: baja productividad, toxicidad, baja retención, renuncia silenciosa. Ese es el costo.

Es productividad perdida porque la gente se desconecta al tener líderes que no conectan con ellos en ningún nivel. Este modelo de racionalidad es un mito. No existe la racionalidad. Nunca la hubo. No hay ciencia que sostenga que los humanos somos racionales.

Toda la ciencia muestra que somos emocionales. De hecho, sin emoción no tomamos decisiones. Cada decisión es emocional. Cada comportamiento es emocional. La neurociencia lo dejó claro en los 90 con el trabajo de Damasio y más aún con el tiempo.

Cuando me retan sobre esto, siempre pregunto: “¿Qué entiendes por racionalidad?” La definición clásica es de la teoría de la elección racional, von Neumann y Morgenstern (1948), en su libro sobre teoría de juegos, donde desarrollan la teoría de la elección racional.

Eso se quedó en las escuelas de negocios, donde enseñan que los humanos maximizamos utilidad. Absolutamente falso. No lo hacemos. Hay estudio tras estudio demostrando que no maximizamos utilidad. Herbert Simon, economista de los 50, ganó el Nobel por la palabra satisficer.

Tenemos racionalidad acotada, y nunca tomamos decisiones racionales. Podemos tomar decisiones que nos satisfacen. Y, por eso ganó el Nobel. Luego tienes el trabajo de Kahneman y Tversky y, ahora economía conductual con Dan Ariely y neuroeconomía, Paul Zak y su campo.

Campo tras campo muestra que la racionalidad es un mito. Y eso importa porque si retrocedemos a The Organization Man, de William Whyte, en 1956, sobre la sociología del hombre corporativo, vemos que es totalmente inhumano.

Reprime emociones. Sé fuerte. No muestres debilidad. Ese modelo era el del hombre WASP encajando en la organización. Si actúas así, encajando en el modelo, nadie te sigue. Te vuelves alguien a evitar, no a seguir.

Incluso el ejército de EEUU lo entiende. Creo que es la mayor organización desarrolladora de liderazgo del mundo, y dedican muchísimo tiempo a enseñar liderazgo. Incluso los soldados rasos en los Marines aprenden a ser líderes porque, si la cadena de mando es eliminada, serás tú el que quede a cargo.

Más vale que sepas qué hacer. Pero en la empresa no se invierte tiempo ni dinero en eso, y se siguen mitos y creencias convencionales sobre el liderazgo que ya no funcionan. Si alguna vez funcionaron.

David Rice: Es interesante. Escuché a Jensen Huang la semana pasada diciendo que el futuro pertenece a los neurodivergentes.

Creo que Sam Altman y algunos otros—

Douglas Noll: No sé si eso sea cierto.

David Rice: Sí, yo tampoco, pero me pregunto por qué lo dicen y si lo vinculan a la emoción frente a la racionalidad o—

Douglas Noll: Creo que es otra declaración de identidad más, políticamente correcta. Se acuña el término neurodivergente.

¿Qué significa realmente ser neurodivergente? ¿Qué significa ser neuro no divergente? Son términos inventados que carecen de significado. Como justicia social. Nadie puede definirla, igual que nadie puede definir la racionalidad.

Y la gente crea frases para aparentar que sabe de lo que habla, pero al profundizar se ve que es solo eso, carente de sentido.

David Rice: Abunda ese tipo de lenguaje,

Douglas Noll: Y la gente usa jerga para parecer inteligente y no lo es.

Y en cuanto lo noto… Lo señalo en las reuniones. “Acabas de decir esta frase, bla, bla, bla, ¿qué significa?”. “Pues, claro, todo el mundo sabe lo que significa”. “No, yo no. Tengo dos posgrados, así que por favor explícame. Soy solo un abogado de pueblo. Dime tú qué significa eso”.

David Rice: Otra frase que escucho todo el tiempo, creo que es generada por IA, es esa de “decir la parte callada en voz alta”.

Douglas Noll: Eso ha existido desde hace mucho.

David Rice: Pero no recuerdo que se usara tanto.

Douglas Noll: Probablemente no.

David Rice: Además, a veces pienso que de lo que se habla no era callado realmente… o sí se decía en voz alta.

Douglas Noll: No sé por qué se usa esa frase. Normalmente se usaba para asuntos tabú o de los que no se podía hablar abiertamente en público.

David Rice: El problema recientemente es que, excpeto que sí hablan de ello, han sido bastante honestos, así que ¿por qué usamos esa frase? No sé. Es un mal uso, supongo—más que una falta de significado.

Sí, te entiendo. Nuestro lenguaje se llena de términos que nos da confort adoptar—

Douglas Noll: Si puedes nombrarlo, sientes que lo comprendes. Pero la gente disfraza el entendimiento con palabras que realmente no sabe qué significan.

Al nombrarlo, creen entenderlo, o sienten que lo entienden. Pero no es así. En mi trabajo, la claridad lo es todo. A veces quieres ambigüedad constructiva, pero la mayoría de las veces necesitas claridad. Y muchos conflictos surgen por falta de claridad, de escucha y de comprensión.

Normalmente no dejo que eso pase inadvertido.

David Rice: Es interesante lo que dices, que la racionalidad no es real. Eso desafía lo que nos enseñaron y cómo nos educaron; recuerdo mis cursos de lógica y razonamiento—

Douglas Noll: Dejémoslo claro.

Tenemos cursos de lógica, razonamiento y pensamiento crítico, todos herramientas muy importantes, pero eso no es racionalidad.

David Rice: Cuando estas en ello, piensas que desarrollas tu racionalidad.

Douglas Noll: Desarrollas pensamiento deliberativo. El cerebro se divide en tres tipos de pensamiento.

Tenemos lo que Kahneman llamó Sistema Uno o pensamiento autónomo. Ese es rápido, intuitivo, lo usamos a diario. Luego pensamiento algorítmico, reglas y procesos para tomar decisiones. Después, el Sistema Dos, que es el pensamiento claro para resolver problemas.

Por ejemplo, construir escenarios, predecir, planificar. Son formas de pensar, unas más deliberadas que otras. Nuestra educación refuerza el modo enfocado en tareas, pero hace un mal trabajo en enseñar el modo social. No aprendemos empatía, ni a escuchar, ni a desescalar, ni inteligencia emocional, ni competencias emocionales.

No aprendemos nada de eso formalmente. Si lo recibimos es por ósmosis, y eso es un problema grande en la educación. Y viene del siglo XIX, de quienes diseñaron el sistema asumiendo que los niños de seis años eran racionales.

Y todos sabemos que es absurdo. El sistema educativo hace suposiciones sobre los niños que no son ciertas. Y sigue hasta el posgrado. Lo diré para el mundo empresarial: la belleza de abandonar la racionalidad es que puedes ver a las personas como realmente son.

Y el caos de asumir que son racionales desaparece, porque puedes verlas simplemente como seres emocionales en un momento emocional. Sin más. Sé cómo manejar eso. Fácil. Y esa es la liberación de abandonar la racionalidad y la razón en la relación.

David Rice: Es interesante porque a muchos líderes, cuando toco estos temas, se sienten incómodos. Empiezan a moverse en el asiento. Porque esto no lo aprendieron en la escuela de negocios.

Douglas Noll: Va contra su educación y formación. Claro que incomoda. Pero el problema es que lo que tienen no funciona, nunca funcionó. Hay que aprender una nueva forma de ser, y todo cambia. La gestión se vuelve mucho más fácil porque aprendemos a interactuar en términos de sistemas nerviosos.

Entras a una sala con muchos sistemas nerviosos y tienes que regularlos. Si no, sus sistemas de amenaza se activan, se desconectan y nada sucede. Cada microsegundo, el cerebro se hace tres preguntas: ¿Estoy seguro? ¿Puedo confiar en ti? ¿Importo para ti? Si no responde sí a esas preguntas, tienes gente desconectada que no puede pensar más.

David Rice: Para los líderes que aceptan esta premisa, ¿cuáles son los mayores beneficios de ver y entender así a las personas?

Douglas Noll: Lo primero es que lograrás un alto nivel de confianza. Cuando la gente te confía, hace lo que les pides porque no temen traición. También generas seguridad psicológica. Se ha escrito mucho sobre esto, basado en el trabajo de Amy Edmondson en Harvard. Pero casi nadie entiende qué es ni cómo crearla.

Pero la evidencia es clara gracias a Edmondson y el Proyecto Aristóteles de Google. Si hay seguridad psicológica, la productividad del equipo se dispara. Sin ella, cae. Como líder, buscas productividad porque al crear valor, la entidad gana valor. Y así es cómo muchos miden el éxito: ¿cuánto vale ahora la empresa desde que llegué? Así que las personas son los principales activos—sistemas nerviosos que hay que gestionar así, no como actores racionales.

Cuando tienes claro que éste es el camino, ya no tienes problemas de retención. Ni problemas de productividad. La toxicidad desaparece. La gente quiere trabajar, no le importa esforzarse porque le da sentido. Están dispuestos a trabajar para ti porque saben que importan. Lo demostraste.

Los beneficios son increíbles. Pero, como señalas, a los líderes les da miedo ejercer empatía, la principal habilidad para todo esto, porque creen que los hace débiles. Cuando en realidad la empatía es la habilidad principal para el éxito en liderazgo. Es la paradoja de la empatía.

David Rice: Creen que los hace parecer débiles. O lo otro que impulsa esa incomodidad es cierto ego, sienten que les asumes carentes de empatía; se sienten atacados.

Douglas Noll: Porque la cultura asume que el éxito implica saber demostrar empatía, y eso es falso.

La empatía se aprende. Hay que aprender a reconocer y nombrar la experiencia emocional del otro desde su marco de referencia. Eso es empatía. Nada más. Caminar en los zapatos del otro, eso no es empatía. Sentir lo que otro siente tampoco. Es simpatía. Pero las definiciones comunes son incorrectas. Cuando usas la definición precisa, puedes identificarla, medirla, enseñarla, replicarla y duplicarla.

Y ahí ves cambios. Pero hay mucha información errónea circulando por mucho tiempo y es difícil de erradicar.

David Rice: Hay una paradoja: los líderes quieren rendimiento y retención, pero evitan la empatía por miedo a parecer débiles o—

Douglas Noll: O porque les incomoda, como decías.

David Rice: ¿De dónde viene esa creencia?

Douglas Noll: Proviene de la creencia cultural de que la emoción es mala. Nos hace débiles. Es irracional. Es femenina, suave, blanda y cursi. Eso viene desde los griegos. Platón escribió sobre ello.

Aristóteles dijo que la diferencia entre seres humanos y animales es la capacidad de razonar. Kant, el gran filósofo alemán, “Las emociones son malas, razonar es bueno”. Así que hay una larga historia de filosofía y teología que nos dice que la racionalidad es buena y las emociones, malas.

Y desde el punto de vista antiguo, tenía sentido, porque cuando ocurría algo malo, era porque la gente era emocional. Las emociones iban de la mano de locuras y así se llegó a la conclusión de que las emociones eran malas.

Había que suprimirlas, reprimirlas. Eso siguió hasta hoy. Y padres invalidan inconscientemente las emociones de sus hijos. Lo recuerdas: con tres años, corriendo fuera, te caes, te haces una herida y lloras.

¿Qué te dijeron? “No llores. Sé fuerte. Ponte tierra. No duele”. Se te negaba la experiencia de sentir dolor, miedo o vergüenza. Nadie nos enseñó a gestionar las emociones. Nos dijeron que suprimiéramos las emociones.

Y a los seis o siete años, aprendemos que el universo es un lugar emocionalmente inseguro. Nos cerramos y proyectamos una imagen de competencia según nuestra edad. Pero por dentro, hay emociones que no entendemos ni sabemos procesar porque nos enseñaron que no debíamos, y eso llega a la adultez.

Ahora eres líder y tienes un grupo de personas, lo que significa muchas emociones, todo es gestión del sistema nervioso. Pero te incomodan las emociones porque así fuiste educado, y ahora tienes que motivar y dirigir gente. Lo último que quieres es meterte en lo que nunca aprendiste a gestionar porque nadie te enseñó. De hecho, te dijeron que no lo gestionaras. Lo ignoraron. Que ni existía. Que era malo.

David Rice: Sí.

Douglas Noll: De ahí viene todo. Como pacificador profesional, te digo que eso ha causado más daño del que puedas imaginar, en relaciones personales, divorcios o…

Lo vi. Trabajé diez años en prisiones de máxima seguridad entrenando asesinos para ser pacificadores; todos fueron abusados emocionalmente. Podría contarte historias horribles. Los bebés no nacen asesinos. Son criados para serlo, y todo gira en torno a la emoción.

El antídoto es dominar las emociones, y es sencillo. No duele. No lleva mucho. Se aprende en igual tiempo que andar en bici. Seis a ocho semanas. El cerebro está hecho para ello.

El problema es resistir la idea de que somos seres emocionales. Es sin esfuerzo. Imagina no discutir nunca más con nadie, jamás. Ese es el regalo disponible para quien lo quiera.

David Rice: Utilizas la frase “liderazgo del sistema nervioso”, que es una forma interesante de pensarlo.

En episodios recientes hemos hablado de cómo recalibrar y poner tu sistema nervioso en un mejor estado para liderar. Pero si soy líder y pienso en cómo impacto en el sistema nervioso de la gente a mi alrededor, ¿por qué importa más eso que lo que digo?

Douglas Noll: Porque en el momento en que el sistema de detección de amenazas se activa y responden que no a esas tres preguntas, su corteza prefrontal se apaga y ya no pueden procesar. Ya no pueden pensar deliberadamente. La reunión no va a ningún lado. La velocidad decisoria se detiene, y la información no se asimila.

No pueden oírla. No la asimilarán. El cerebro inconsciente está usando todos sus recursos en modo autoprotección. Si buscas una reunión productiva, si quieres que decidan o asuman responsabilidad, tienes que asegurarte de que su corteza prefrontal esté activa.

Eso es liderazgo del sistema nervioso. Hay que minimizar la respuesta de amenaza. Esas tres preguntas deben responderse con sí siempre: ¿Puedo confiar en ti? ¿Estoy seguro? ¿Importo para ti? Si no haces eso, eso es liderazgo fundamental. Sin eso, ni un MBA de Harvard te sirve.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Recuerdo reuniones años atrás: la manera en que el CEO entraba en la sala…

Douglas Noll: El lenguaje corporal…

David Rice: La tensión era palpable y no recuerdo nada más de esa reunión a la larga.

Douglas Noll: Exactamente. Nos comunicamos a muchos niveles. Uno de los más rápidos es la contagiosidad emocional. Se transmiten señales emocionales mediante el cuerpo mucho más rápido que las palabras y las percibimos al instante.

En cuanto vemos a un líder estresado, ansioso o enfadado, lo captamos de inmediato, y se propaga por todo el grupo. Has escuchado: “¿Cómo está de humor hoy?”. La gente lo pregunta porque ese ánimo es contagioso en la organización, más rápido que la luz.

El liderazgo del sistema nervioso es clave porque así puedes evitar esa contagiosidad negativa.

David Rice: Me pregunto si al envejecer, nos insensibilizamos a eso… Cuando era profesional joven, era muy sensible a ello. Pienso en lo que viven ahora los jóvenes con sus líderes… No los envidio. ¿Nos insensibilizamos o aprendemos a navegarlo?

Douglas Noll: Es una combinación… y cinismo.

David Rice: ¿Un cinismo sano entonces?

Douglas Noll: Es un cinismo protector porque aprendimos que no podemos confiar en los líderes, que no les importamos y que no estamos seguros. Usamos la energía para protegernos y descartamos el 90% de lo que dicen. Da igual.

David Rice: La IA se encarga cada vez más del trabajo técnico y analítico, el lado humano del liderazgo será cada vez más importante.

Douglas Noll: Es fundamental.

David Rice: ¿Qué tan preparados dirías que están los líderes para un mundo donde la inteligencia emocional es la diferencia?

Douglas Noll: Haré una generalización muy amplia basada en muchas lecturas, aunque sin tantos datos específicos. En una escala del uno al diez, siendo uno bajo y diez alto, la mayoría de líderes están en menos cien.

David Rice: ¿Negativo?

Douglas Noll: Operan bajo suposiciones de la conducta humana que no existen.

No se han actualizado con la ciencia, aunque tampoco tenían motivo. Pero hay mucha literatura explicando esto. Recientemente leí un libro sobre neuromarketing y neurociencia en ventas. Brillante. Repasa lo que enseño en mi curso de posgrado.

La literatura está ahí si quieres leerla, y es accesible. No tienes que ser científico. Pero es como penetrar suelo de arcilla dura. Romperlo cuesta. Pero quienes lo logran, destacan como líderes.

David Rice: Llevan a la gente en un viaje, que es—

Douglas Noll: Eso es. Y la gente los sigue porque se siente segura, valorada e importante.

David Rice: Viendo el largo plazo, la vida es mucho más interesante y gratificante que lo que diga una hoja de P&G.

Douglas Noll: El legado lo deja la gente que formamos. Pienso en el legado que dejé en las prisiones. Ochocientas personas con cadena perpetua egresadas de nuestro programa, liberadas en libertad condicional. Ninguno reincidió. Ese es un legado.

David Rice: El poder del propósito.

Bueno, Doug, ha sido un gusto tenerte. Me ha encantado la charla.

Douglas Noll: Gracias, David. Ha sido divertido. Gran conversación y buenas preguntas.

David Rice: Hacer preguntas es mi fuerte.

Douglas Noll: Quiero decirle a tu audiencia que he creado una página especial en mi web para ellos. Nadie más la tiene, sólo tu gente: dougnoll.co/people.

David Rice: Me encanta. Hay que aprovechar amigas y amigos. Entren allí.

Douglas Noll: Hay material gratuito y puedes suscribirte a mi Substack, está muy bien.

David Rice: Así es, revisen a Doug, suscríbanse a su Substack. Suscríbanse también a nuestro boletín. En medio de la temporada de conferencias, habrá muchas novedades.

Pero hasta la próxima, piensen en el panorama general y el legado que están dejando.