Guía de ADP para la Retención de Empleados y la Construcción de Confianza en 2025

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Ashley Avanzato: Los líderes que construyen equipos sólidos, que pueden generar confianza, que tienen un historial de éxito cultivando la participación y preparando a sus personas para avanzar hacia cosas más grandes y mejores, son las personas que quieres en tu organización.

David Rice: Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada hoy es Ashley Avanzato. Es Vicepresidenta de Recursos Humanos para las funciones empresariales globales de ADP. Vamos a conversar sobre lo que nos dicen los datos del reciente informe de previsión salarial de ADP acerca del estado del mercado laboral y lo que significa para la retención.

¡Bienvenida, Ashley!

Ashley Avanzato: Hola, David. Gracias por invitarme.

David Rice: No hay problema.

Entonces primero tengo que hacerte esta pregunta como otro ex periodista deportivo: ¿qué te llevó a dejar el periodismo para dedicarte a Recursos Humanos? Y también, ¿cuál fue tu deportista favorito al que entrevistaste?

Ashley Avanzato: Bueno, tuve el gran placer de estar en la universidad. En realidad conseguí mi pasantía con WPRI FOX Providence. Y me pusieron en la sala de redacción, sentada escuchando radios de la policía. Imagina lo divertido que era eso. Y un día el director de deportes pasó por el escritorio, se presentó y me preguntó, ¿qué haces aquí?

Le dije: Soy la pasante. Y él: Nunca me asignan una pasante. ¿En qué departamento trabajas? Y le respondo: deportes. Y le digo: Me encanta el deporte. Él dice: ¿Quieres venir a ayudarme? Y le dije: Claro. Así que afortunadamente él me adoptó. Nunca volví al escritorio de noticias, no tuve que escuchar más radios de policía y estuve con él el resto del año. Siempre me han gustado los deportes, fui porrista competitiva.

Siempre estaba acostumbrada a estar en el campo. Y básicamente me enamoré de estar frente a la cámara, detrás de la cámara, editando las grabaciones para las noticias nocturnas y realmente adoptando el amor por todo el periodismo deportivo y la escritura de guiones. Ahí fue donde tuve mi primer acercamiento, por así decirlo, a la entrevista. Mi persona favorita para entrevistar, aunque era aterrador cuando estaba en la universidad, fue Rodney Harrison de los New England Patriots.

Solía estar ahí con el micrófono con mi camarógrafo y él simplemente me miraba y decía: ¿Tienes alguna pregunta? Y yo simplemente negaba con la cabeza. Hoy no. Y así estuve como dos meses y medio hasta que finalmente un día reuní el valor y pensé en una buena pregunta.

No me preguntes cuál fue ahora, porque fue hace más de 20 años. Pero finalmente le hice una pregunta y después de que la respondió me dijo: gracias por la pregunta. Dijo: Pensé que solo era cuestión de tiempo. Así que fue bien. No era tan aterrador como pensaba, pero definitivamente Rodney Harrison fue el deportista profesional que más disfruté entrevistar.

Solo hice una pregunta, pero siento que guardé lo mejor para el final. En ese camino, fue muy difícil entrar al periodismo deportivo. Es como ser actor en cierto modo. La gente dice: deberías buscar un agente y enviar tu video a todos. Y después de enviar un millón de grabaciones, recibí algunas llamadas.

Ya había caído en el reclutamiento ejecutivo, una habilidad transferible. En lugar de entrevistar atletas, entrevistaba candidatos. Y sin darme cuenta me llevó a mi primer trabajo corporativo en Recursos Humanos y nunca miré atrás. Así que aquí estoy.

David Rice: Genial. Es una historia interesante. Siempre me gusta escuchar sobre las transiciones de la gente.

Así que vayamos directo. Estaba revisando el informe de previsión salarial más reciente que publica ADP, este fue de noviembre. Y me pareció interesante. Hemos escuchado mucho sobre aumentos bajando, pero según estos datos, los aumentos salariales han subido para quienes permanecen en sus empleos.

¿Estamos quizás viendo una tendencia de valorar más a quienes se quedan en la empresa, crees tú?

Ashley Avanzato: No sé si será una tendencia en cuanto a lo que veremos en el futuro. No quiero especular sobre los datos. Una cosa que creo que puedo compartir, y solo desde lo que hemos visto como indica el informe, incluso desde 2020, cuando mucha gente se fue por tiempos muy inciertos, es que con más personas quedándose, lo que normalmente se ve es más productividad. Y no creo que eso pase desapercibido para nadie, donde tengo un cliente muy senior que dice en broma, tu primer año solo intentas encontrar la cafetería y los baños.

En el segundo año realmente aprendes lo que haces y en el tercer año comienzas a aportar valor y mostrar mayor productividad. Así que creo que todo eso indica que si la gente permanece más tiempo en sus empleos, serán más productivos y eso aportará más hacia obtener promociones, moverse lateralmente a otros roles y obtener un incremento, algún tipo de ajuste salarial.

Pienso que los datos probablemente respaldan el hecho de que como la gente se queda recibe oportunidades dentro la empresa para que los que permanecen tengan posibilidades de aumentos, pero de nuevo, no puedo especular sobre tendencias futuras referente a eso.

David Rice: En los últimos cuatro o cinco años, cambiar de empleo ha sido frecuente, en general la duración media en la mayoría de los cargos ha estado en torno a dos años y ahora vemos un poco menos de movilidad, más personas quedándose. Parece una oportunidad buena para la retención, así que tengo curiosidad, ¿cómo estás viendo que las empresas cambian su enfoque sobre la retención y la forma como están recompensando a quienes invierten más tiempo en la compañía?

Ashley Avanzato: Sí, creo que vuelve a lo que mencioné antes, que si la gente permanece más tiempo, ciertamente esperamos obtener más productividad de ellos porque se quedan en esas empresas, permanecen en sus empleos y deberían poder averiguar cómo hacer las cosas de manera más eficiente.

Así que creo que el valor principal de permanecer más tiempo en tu puesto debería significar que eres más productivo. Fuera de eso, desde la perspectiva del compromiso, creo que lo que las empresas deben asegurarse es que la gente no se vuelva estancada en esos roles y asegurarse de que, aunque la rotación esté baja y no esté habiendo mucha movilidad, existen cosas que deberían hacer para que las personas sigan motivadas y desafiadas, especialmente hoy donde el cambio es inevitable.

Y algunas de las cosas que he visto y que las empresas deberían priorizar realmente es el intercambio de conocimientos. Eso puede darse en distintas formas. Puede venir de tu departamento de Recursos Humanos ayudando con ese conocimiento institucional entre áreas de negocio. Puede venir de oportunidades de intercambiar puestos.

Encuentras dos personas igualmente capacitadas y quizás ambas llevan mucho tiempo en el rol y piensas que es buen momento para decir, tú deberías estar aquí y tú allá, para hacer intercambios estratégicos de talento porque crees que les dará una nueva perspectiva en el negocio y en lo que hacen.

También creo que los programas de mentoría son excelentes. Muchas personas quieren escuchar de personas más senior u otros que han rotado en la compañía sobre cómo piensan sobre su carrera. ¿En qué debería estar pensando? Llevo tantos años en esto. He estado haciendo esto.

¿Cómo te moviste? ¿Qué fue importante para ti? ¿Qué no estoy considerando? Y esos programas son realmente importantes si quieres retener el talento y mantenerlo fresco. Otras cosas que creo que las compañías deberían considerar:

Si hay restricciones de recursos o si las personas no se mueven por miedo, por ejemplo, por no estar listas para un nuevo puesto, puedes ofrecerles proyectos o tareas especiales. Ninguna organización tiene escasez de trabajo. No conozco ninguna empresa que diga que no necesita proyectos. Así que puedes darles algo de sabor de lo que potencialmente pueden hacer al asignarles tareas especiales o proyectos.

Primero, les da experiencia. Segundo, empiezan a trabajar con nuevos grupos de interés. Se crean más embajadores por el trabajo. Pronto pueden decir: "Eso fue interesante, quiero estar allá. Ahora sí me siento lista para cambiar de puesto porque ese trabajo me resultó atractivo".

Así que da oportunidades de crecimiento solo ofreciendo otras tareas. Lo otro gran tema es que, en lugar de comprar habilidades, hay que formarlas internamente. Las empresas deben ser estratégicas sobre su enfoque. Pensar en sus prioridades estratégicas. Y asegurarse de tener las habilidades para esa visión estratégica.

Porque muchas veces creamos estrategias en papel pero no alineamos las habilidades necesarias para el futuro. Así que Recursos Humanos, los estrategas y los líderes deben sentarse juntos y decir: "Es una buena estrategia, nos sentimos bien con nuestra misión".

Pero, ¿tenemos las habilidades para lograrlo? Y la única manera de hacerlo es desarrollando el talento interno. Eso mantiene una perspectiva fresca al mantener a la gente en sus cargos en este entorno. Porque la tecnología cambia cada día y a menudo no podemos predecirlo.

No faltan empresas que necesitan personas fuertes que quieran hacer cosas nuevas.

David Rice: Absolutamente. Existe el riesgo de que las empresas no manejen esta nueva etapa de manera correcta, ¿cierto? No necesariamente la gente se va, pero puede aumentar la tendencia del "quiet quitting".

Quisiera saber, ¿cuáles son los indicadores clave de compromiso que las empresas deben mirar este año? ¿Y cómo deben cambiar su mentalidad respecto al compromiso? Porque a veces parece más bien un término difuso.

Algunos CEO lo ven con cierto escepticismo, como que se trata más de consentir al personal o enfocarse en cosas poco relevantes para el negocio. ¿Cuáles son esos indicadores de enfoque real para Recursos Humanos?

Ashley Avanzato: He escuchado lo mismo, incluso líderes míos han dicho: "La fiesta de pizza no va a solucionar mis problemas de compromiso, Ashley".

Pero trato de recordarles que es más que la fiesta de pizza cuando se trata de compromiso. Así que, compartiré dos cosas. Puedes leer sobre esto. De hecho, nuestro propio grupo de investigación ADP publicó un artículo sobre la correlación entre la confianza y una fuerza laboral motivada y comprometida.

Hicimos nuestra propia investigación. Así que diré que los dos aspectos en los que las empresas deben enfocarse más a través de sus líderes son líderes empáticos y líderes que construyan confianza. Mi mensaje sería que dejen de reclutar líderes solo por habilidades técnicas y busquen quienes realmente sepan liderar. Líderes que formen equipos sólidos, que sepan crear confianza y cultivar el compromiso preparando a la gente para avanzar.

Cualquiera puede realizar una tarea. Podemos enseñar a hacer tareas, pero es más difícil formar a un líder empático o capaz de generar confianza. Uno de los datos de este artículo decía que quienes confían en su equipo tienen 16 veces más probabilidades de estar motivados y comprometidos que quienes no confían. Quienes confían en sus gestores tienen 26 veces más probabilidades. Y la confianza en líderes altos creció 41 veces, lo que demuestra que si eres transparente, empático, compartes la misión, valores y estrategia, bajas al nivel de la línea frontal, y demuestras que los valoras y escuchas, la gente se sentirá parte.

Así que creo que entre estos dos factores, entre la empatía y la construcción de confianza en la organización, y compartir la información que la gente necesita saber, recordando que contratamos adultos, hay que tratarlos como tal y cultivar el mensaje de transparencia responsable.

Y creo que ahí es donde surge el compromiso. No es la fiesta de pizza, aunque a veces ayuda, sino cómo te sientes en tu equipo, con tus líderes, con tus colegas, la directiva, sentirse parte porque sabes que eres valioso, visto y escuchado.

David Rice: Para quienes permanecen y apuestan por el largo plazo, el entorno actual puede ser un poco agotador. Hay despidos en todas las industrias, la gente está estresada por la economía, su jubilación, sus inversiones.

Las habilidades requieren renovación. Los cargos cambian. Parece una receta para el agotamiento. ¿Cuáles son las claves para mantener la productividad el próximo año en organizaciones, especialmente en sectores volátiles donde el cambio es constante?

¿Qué piensas que es lo más importante?

Ashley Avanzato: Primero, tengo mucho respeto por esas organizaciones. He estado en algunas y no es fácil. Y para ser sincera, se requiere mucha resiliencia tanto del empleador, del empleado y como humanos.

Porque finalmente somos personas, es un reto. Pero el cambio es inevitable. Un día puedes estar en una buena empresa y algo cambia.

Así que diría, y desde Recursos Humanos, es necesario tener un buen plan de gestión del cambio. Las empresas deben ser transparentes acerca de su visión estratégica y su rumbo. Como mencioné antes, eso crea confianza.

Creo que la gente puede aceptar una misión y aceptar el cambio siempre que la empresa haya sido clara sobre lo que ocurre. Así se construye confianza. También diría que hay que buscar cómo involucrar a las personas en la misión. Puede haber cambios y puede no beneficiar a todos.

Si sumas a la gente a la misión en vez de provocar miedo de ser víctimas del cambio, también ayudas. Las personas tienden a sentirse temerosas o agotadas por lo incierto porque no saben qué esperar. Así que la transparencia y la comunicación son clave en momentos de volatilidad.

Vuelvo al punto: buena comunicación en la gestión del cambio. Y como dije antes, pensar en cómo motivar, ofrecer proyectos especiales. El cambio genera trabajo, así que incluye a las personas para que ayuden y crezcan. La flexibilidad ayuda a que sean parte significativa del momento de cambio y la misión.

Son mecanismos simples para involucrar a la gente. No es algo revolucionario, pero es curioso que cuando ocurre el cambio, tendemos a retraernos, no damos información, y a veces eso nos perjudica más.

Creo que dar más datos y dejar a la gente decidir es lo más sensato que una empresa puede hacer.

Y los equipos de RRHH, siendo honestos, los humanos sabrán tomar sus propias decisiones si tienen la información necesaria.

David Rice: Me encanta que menciones la confianza porque es algo que venimos escuchando, especialmente en el último año, con tantos despidos y la IA asustando a algunas personas.

Cuando los líderes no explican su plan, queda mucho a la imaginación y eso erosiona la confianza. Es algo que nos siguen preguntando en eventos, sobre ese factor de confianza y cómo reconstruirla tras grandes cambios. Así que esto resuena mucho con lo que escuchamos.

Como hemos mencionado, mucho esto se reduce al crecimiento y ayudar a la gente a encontrar oportunidades y recursos para desarrollarse. Uno de los mejores recursos es, como decías antes, el intercambio de conocimiento interno.

¿Dónde crees que las organizaciones fallan al crear mecanismos y sistemas que faciliten el intercambio de conocimientos? ¿Y qué debería quizá ser un estándar en 2025 que hoy no lo es en los lugares de trabajo?

Ashley Avanzato: No sé si tengo la bala de plata o una respuesta única para cada empresa, ya que todas son de distintos tamaños.

Seguro tienen sus propios métodos, pero yo soy de volver a lo básico, por decirlo así. Puedo contar cosas que he visto funcionar y que son sencillas. Primero, si los líderes no transmiten mensajes cuando su CEO o comité ejecutivo o socios de RRHH dicen, por favor, transmite el mensaje: hay que simplemente seguir instrucciones, eso ayuda. Pero hablando en serio, lo que he visto que funciona son los mítines generales o town halls. No es descabellado pensar que reunir a la gente y hablar de lo estratégico o de cambios de prioridades sirve para compartir información.

La gente quiere saber más. Desplegar mensajes amplios puede hacerse por los town halls globales, y es sorprendente cuántas empresas no lo hacen, incluso a niveles inferiores, distintos departamentos o funciones que tampoco comunican entre sí. Los town halls sirven para divulgar mensajes estratégicos, hablar de áreas del negocio, tanto internas como externas a la compañía.

Como dije antes, los programas de mentoría donde los empleados pueden buscar guía de expertos institucionales sobre cómo desarrollaron su carrera y establecer redes es clave. El networking ayuda a todos a pensar dónde pueden ir y saber de dónde vinieron.

El recorrido de alguien hace diez años puede ser el siguiente paso para otro. Así que crear oportunidades para que la gente se conecte es una buena manera de difundir información en la organización. Y honestamente, como socia de RRHH esto es clave: para fomentar el intercambio de conocimiento, los líderes deben dejar de pensar solo en su talento. Me explico: los líderes deben entender que el personal no pertenece a su área, sino a la empresa, y su meta debe ser retenerlo dentro de la organización y no dejar que la competencia lo tome.

Deben nutrirlo, desarrollarlo y después permitir que se comparta con el resto de la empresa. Eso es lo mejor para el intercambio de conocimiento. Cuando como líder puedes decir: contraté a esta persona, la formé, la desarrollé, y ahora aporta su experiencia en otra área. Una planta solo crece con luz, nutrientes y agua adecuados, pero a veces necesitas trasladarla físicamente para que florezca en un nuevo ambiente.

Así que lo mejor que pueden hacer las organizaciones es crecer, acelerar y exportar el talento a otras áreas para compartir conocimiento.

No lo retengas. Asegúrate de que la gente pase a cosas mejores y mayores. Esa sería mi mayor petición a cualquier empresa en 2025: que roten y desarrollen el talento.

David Rice: Excelente. Ha sido una charla muy útil. Siempre me gusta hablar de estos temas. Gracias por venir al programa.

Antes de que terminemos, hay un par de cosas que necesitamos hacer. Primero, quiero darte la oportunidad de contarle a la gente dónde pueden contactarte y saber más sobre el trabajo que hacen en ADP.

Ashley Avanzato: Estoy en LinkedIn. Ashley Avanzato en LinkedIn si quieren contactarme. Pero de hecho, quería destacar que, si alguien está interesado, ADP acaba de publicar su informe de Tendencias de RRHH para 2025, y es un gran recurso para ayudar a empleadores a navegar las prioridades cambiantes en el entorno anual.

Todo sobre cómo implementar o considerar elevar la experiencia laboral y desarrollar habilidades de los empleados. Así que les recomendaría revisar ese informe.

David Rice: Excelente. Y lo segundo es que tenemos una pequeña tradición en el pódcast donde puedes hacerme una pregunta. Así que te cedo la palabra: puedes preguntarme lo que desees. Puede ser sobre el tema o cualquier otra cosa. No tiene que estar relacionado.

Ashley Avanzato: David, en espíritu de las fiestas, ¿tienes algún cóctel favorito para estas fechas?

David Rice: Oh, justo hice uno para Acción de Gracias. Se llamaba autumn apple spritz y fue delicioso.

Eran dos onzas de sidra de manzana, una de Aperol, dos de Prosecco, algo de canela, una rodaja de manzana y un toque de soda. Fue delicioso. Sí, los repartí en Acción de Gracias. Fue muy bueno.

Ashley Avanzato: Voy a tener que probarlo en Nochebuena. Podría ser el nuevo trago que sirva este año pues yo organizo la Navidad en casa. Suena delicioso.

David Rice: Sí. Estaba muy rico. Lo saqué de uno de esos blogs, y quedó muy bien y estuve contento con el resultado.

Muy bien. Gracias por venir al programa hoy. Aprecio mucho que nos hayas dedicado un poco de tu tiempo.

Ashley Avanzato: Muchísimas gracias por invitarme. Ha sido muy divertido y estaré encantada de volver cuando quieran.

David Rice: Excelente.

Muy bien oyentes, si aún no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe, suscríbanse al boletín. Y hasta la próxima, visiten un museo, vayan a su zoológico local, no dejen que el invierno los deprima.