De los despidos a la lealtad: cómo construir redes de exalumnos que sí funcionan

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Jena Dunay: Hay algunas cosas muy económicas que he visto hacer a las organizaciones que simplemente hacen que la persona se sienta como un ser humano y no solo como un número, que es lo que a menudo sucede cuando ocurren despidos. Y los despidos a veces tienen que suceder. Simplemente son parte del ciclo de vida de una organización. Así que poder hacerlo con intencionalidad y preservar la dignidad humana, que no se sientan como números... eso es todo.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice. Mi invitada de hoy es Jena Dunay, fundadora de Recruit the Employer y presentadora del pódcast Culture Uncovered. Hoy vamos a hablar sobre despidos, desvinculación y employer branding.

Jena, bienvenida.

Jena Dunay: Gracias. Gracias por invitarme, David. Soy muy fan del programa, así que agradecida de estar aquí para charlar de esos temas de los que a nadie le gusta hablar, especialmente de los despidos y la desvinculación, aunque a mí personalmente sí me gusta.

David Rice: Excelente. Pongamos el contexto. Cuando pensamos en despidos, ¿cuál es el primer error habitual o mal hábito que te viene a la mente en cuanto a cómo las empresas los gestionan normalmente?

Jena Dunay: Bueno, creo que todos podemos estar de acuerdo, probablemente no lo hacen bien, ¿verdad? La mayoría de las empresas no los gestionan de la mejor forma, y creo que la razón es un mal hábito grande. Tras trabajar con muchas organizaciones de diferentes tamaños, el mayor problema que veo es que esperan hasta que casi es demasiado tarde. Ya están avanzados en el proceso y no tienen ningún plan de desvinculación.

No tienen estrategia. No hay previsión ni proactividad en ese proceso. Mientras que el resto del ciclo de vida del empleado ha sido planeado cuidadosamente, meticulosamente, la desvinculación queda relegada y no está bien definida. Así, cuando la empresa está a punto de afrontar esto, lo dejan hasta el último momento.

Y entonces surgen graves problemas de comunicación, que causan grandes problemas. Y no solo es un problema para los que se despide, también para quienes se quedan. Diría que ese es el gran mal hábito: simplemente esperar hasta el final.

David Rice: Hay tanto empeño en el onboarding, y sabes, nos pasamos horas pensando cómo mejorar el proceso, haciendo cursos para idear nuevas ideas de integración.

Pero casi ni hablamos de la desvinculación. Simplemente se van y ya.

Jena Dunay: Sí. Pero lo interesante es que, si vemos el ciclo de vida del empleado como un círculo, tienes la atracción del talento en la parte superior, donde pasamos mucho tiempo hablando de employer branding.

¿Cómo atraemos al talento correcto? Reclutamos a esas personas, las incorporamos. Luego tratamos de retenerlas con desarrollo profesional. Y eventualmente se van. Sabemos que probablemente se irán en algún momento. No es como en los años 60. La gente ya no permanece toda la vida en el mismo trabajo, como lo hizo mi abuelo, o quizás los tuyos.

Se quedan unos cuatro años. Así que si sabemos que eso pasará, sabemos que esto realmente puede ser una rampa de regreso a la atracción de talento. Si nos saltamos toda la sección de la desvinculación, no completamos el ciclo de vida real del empleado. Ese círculo queda inconcluso.

Ni siquiera llega a medio círculo.

David Rice: Sí, exacto. Si lo pensáramos como un ciclo vital real, sería como si, cuando una persona va al hospital, la dejas morir.

Jena Dunay: Así es, pero no existe mucha intencionalidad en esa etapa. Y es una gran oportunidad para los equipos de RRHH e incluso para la dirección. Más allá de RRHH, deberían analizar su estrategia de talento de otra forma.

Si logran hacerlo con intencionalidad, hay muchos efectos positivos aguas abajo para la organización, tanto para los que se quedan como para los que se van.

David Rice: Has hablado de desvinculación con dignidad, algo que surgió cuando charlamos antes. Me da curiosidad, ¿cómo se traduce eso en la práctica?

Especialmente cuando hay recortes de presupuesto. El ánimo está bajo, ¿no? Parece difícil de lograr o de priorizar, por lo menos.

Jena Dunay: Sí, creo que la priorización es clave. Cuando hablas de mitos y malos hábitos, veo que es una falta de prioridad en este aspecto, a veces por buenas razones, claro.

Incorporas personal probablemente con más frecuencia que desvinculas, o al menos eso esperas, ¿no? La idea es que no vas a despedir a mucha gente seguido, pero cuando hablamos específicamente de despidos y recortes, pensar de forma intencional cómo desvinculamos para que quienes pasan por eso sean tratados con respeto y dignidad.

No me refiero necesariamente a grandes paquetes indemnizatorios o recolocación, aunque son importantes. Creo que aún más importante es la estrategia y el plan de comunicación, y eso ni siquiera cuesta dinero, solo tiempo.

Así que ser realmente intencional en cómo comunicas, cómo vas a dejar ir a la gente con gracia, asegurarte de que todos sepan qué pasa, que haya transparencia para quienes viven el proceso y para los que se quedan.

Hay cosas económicas que he visto en organizaciones. Solo haz que la persona se sienta como tal y no como un número, que es lo que suele pasar. Y como los despidos a veces son necesarios, parte de la vida de una organización, se trata de poder hacerlo intencionadamente, preservando la dignidad humana.

David Rice: Exacto. A veces las mejores cosas en la vida son gratis, ¿no? Hiciste un gran comentario ahí. Porque creo que existe la sensación de que debemos gastar dinero para solucionar cualquier problema. Pero este no es un problema caro de arreglar.

Jena Dunay: No, la parte de la comunicación.

Exacto. ¿Todos están informados de lo que ocurre? ¿Aquellos que deben saberlo están enterados? ¿La comunicación ya está establecida para quienes se quedan? ¿Hay un plan para reconstruir la confianza? Son cosas viables. Si el despido es menor, ¿podemos enviar mensajes de aliento a quienes se van?

Hay cosas prácticas que se pueden hacer. He visto directivos escribir cartas a los despedidos y decirles: "Estoy dispuesto a dar una referencia" o "Estoy dispuesto a ayudarte".

Acciones así no le cuestan nada a la empresa salvo tiempo.

David Rice: Lo mencionaste, pero me gustaría saber si tienes un ejemplo de una empresa que manejó la desvinculación especialmente bien o mal y qué podemos aprender de ello.

Jena Dunay: Sí, tengo un par de ejemplos. Uno más público fue Airbnb en 2020, en contexto COVID. Su CEO hizo un gran trabajo comunicando eficazmente lo que sucedía, publicó exactamente qué pasaba, elogió al equipo, explicó el motivo y después hicieron algo fascinante.

No he visto muchas empresas hacerlo. Crearon un directorio de exalumnos para los desvinculados y usaron su equipo de reclutamiento para ayudarlos en la transición. En vez de despedirlos a todos, los usaron para revisar CVs, como un servicio de recolocación interno. Me pareció muy interesante.

Otra organización aquí en Nashville, donde vivo, su líder de RRHH tuvo que despedir a mucha gente y, siendo una persona íntegra, llamó a sus competidores diciendo: "Debimos despedir a estas personas, pero son excelentes, no podemos seguir costéandolo. Me gustaría organizar ferias de empleo para que los conozcan". Muchas de esas personas consiguieron trabajo en 3-6 meses. Eso es humildad y gracia.

Por el contrario, basta ver en LinkedIn ejemplos de mala gestión: cortar el acceso al correo el mismo día, impedir despedirse de sus colegas, falta total de comunicación, o hacer despidos masivos por Zoom. Eso no se hace si importa la gente. Así que ahí tienes positivos y negativos.

David Rice: Ir a la oficina y que la tarjeta no funcione más; ese es un clásico.

Jena Dunay: Sí.

David Rice: Una "gran" experiencia.

Jena Dunay: Nuevamente, no es una manera digna de tratar a las personas. Eso no deberíamos hacerlo.

David Rice: Mencionaste un concepto poderoso: crear exalumnos y no solo ex empleados. Pero eso implica un cambio de mentalidad. ¿Cómo crees que HR debería promover esa narrativa?

Jena Dunay: No solo es buena experiencia para quien se va, preserva la marca empleadora, sino que puede servir para atraer talento top en el futuro.

Hay estudios que demuestran que los exalumnos de la empresa son grandes fuentes de referencia para futuras vacantes. Así, verlo como estrategia de talento es fundamental, no solo como un gesto bonito, sino como un “must”. Si los exalumnos se van y hacen cosas grandes, conocen a gente valiosa, y si tuvieron buena experiencia, podrían recomendar o volver.

Así que creo que las estrategias de exalumnos están infrautilizadas. Hay organizaciones como McKinsey, Deloitte y Genentech (esta última en salud) que lo hacen muy bien; crean comunidad de exmiembros como parte de su estrategia de capital humano y lo ven como algo de gran valor. Me llama la atención lo que logran, va mucho más allá del “adiós y suerte”, aprovechan grandes oportunidades.

David Rice: Sí. Incluso he visto empresas que logran que ex empleados exitosos en grandes empresas cuenten su experiencia aquí y eso se convierte en una oportunidad de employer branding. Reconocen que no es tu destino final y lo usan de testimonio.

Jena Dunay: Exacto. Siento que la manera en la que separas a alguien debería ser tan parte de tu estrategia de marca empleadora como los beneficios cool de tu estrategia de retención. Hay mucho por aprovechar con los exalumnos, puede traer talento de regreso y reducir tus costes y tiempos de contratación.

David Rice: De hecho, ahora con tantos despidos, luego deben volver a contratar (los llamados empleados “boomerang”). ¿Por qué crees que esto es tendencia y qué puede estabilizar (o romper) esa dinámica?

Jena Dunay: Sí.

David Rice: ¿O fortalecerla?

Jena Dunay: Me gusta la idea del empleado boomerang, tanto para empresas como para el individuo. Tomar distancia te da perspectiva sobre lo que te interesa o lo que puedes aportar y para la empresa implica tiempos de integración más cortos y menos coste, ya que esa persona conoce la cultura y el lenguaje de la organización. Pero recomiendo que la empresa entienda por qué esa persona se fue y por qué quiere volver, especialmente si la salida fue voluntaria.

Si fue por despido es obvio, pero si alguien vuelve por decisión propia, hay que analizar bien los motivos para evitar problemas de integración. Si la empresa hace bien la desvinculación –sin quemar puentes–, es mucho más probable que esa persona quiera volver. Puede ser una gran solución para quien busca trabajo y si hay posibilidad de regresar.

En mi caso, he dejado empresas y guardo buenos recuerdos de todas las separaciones, incluso cuando me despidieron, porque el fundador dijo: "Si hay un lugar para ti en el futuro, te volveríamos a contratar". Eso me devolvió la dignidad. Y cuando fui yo quien renunció, también me dijeron que les encantaría volver a contar conmigo. Eso deja un buen recuerdo aun cuando te vas por buenas razones.

David Rice: Lo mismo me ha pasado, salí de sitios voluntariamente buscando nuevos retos y recibí buenos deseos al salir, sentí que sería bienvenido si alguna vez volvía. Así que no hubo errores, uno sale bien.

Jena Dunay: Exacto, buenas palabras, que no cuestan nada, solo tiempo.

David Rice: Y te quedas sin remordimientos. Piensas: está ahí si alguna vez surge una oportunidad. Porque irse de un trabajo siempre es incómodo, voluntario o no.

Jena Dunay: Siempre hay un periodo de transición para la empresa y para la persona. Es normal.

David Rice: De acuerdo. Ahora, cuando una organización quiere recontratar a alguien despedido, mencionaste que la experiencia en la desvinculación influye mucho en su disposición a regresar. ¿Consejos para enfocar ese regreso?

Jena Dunay: Parte fundamental es mantener el contacto con quienes se fueron, seguir incluyéndolos en el ecosistema. Es un cambio de mentalidad, no verles como ex empleados sino como exalumnos que llevan la lealtad y marca de la empresa. Si acabas de despedir a alguien, quizá no es sabio decirle que volverá en tres meses, pero si haces el proceso bien, les das recursos, tienes un plan y personalizas la atención, la probabilidad de que regresen es mucho mayor.

La atención individualizada es clave. Por ejemplo, un líder que usó nuestro servicio de recolocación, me decía si debía bloquear todo su día para hablar con cada persona despedida. Le dije: sí, vas a bloquear tu día, porque merecen una conversación real, más aún por el tamaño de la empresa. Toma tiempo, pero es lo más humano y digno posible, incluso si hay que recortar, ser humano e individual marca la diferencia.

David Rice: Totalmente. Te hago una pregunta distinta. Estoy creando una calculadora de impacto por despidos, para reflexionar. Mide impacto financiero, moral, operativo. Al hablar de empleados boomerang y posibilidad de regreso, ¿crees que podría valorarse de algún modo?

Jena Dunay: ¿Te refieres a la probabilidad de que vuelvan?

David Rice: Sí.

Jena Dunay: Probablemente durante un despido, pero es difícil. Sí se podría, pero haría falta muchos datos que quizá no puedas recabar en el proceso de desvinculación.

David Rice: Ajá.

Jena Dunay: ¿Sabes lo que quiero decir? Se podría preguntar por su experiencia, pero no suele hacerse en ese momento. Pero sí que podrías calcular, proporcionando distintos recursos, la probabilidad de que alguien vuelva. Pero no sería exactamente científico.

David Rice: No, y eso es, mucho de esto no lo es. Puedes meter datos sobre criticidad del cargo, pero eso es subjetivo casi siempre, y basado en evaluaciones de desempeño antiguas y subjetivas. Mucho es consenso general.

Jena Dunay: Sería interesante ampliar el modelo no solo a despidos, sino a toda desvinculación.

Mucha gente ve la desvinculación sólo como despidos, pero también puede ser voluntaria, por desempeño, sucesión interna o jubilación. Hay muchas variantes y todas afectan a la organización de distintas maneras.

David Rice: Me alegra que menciones la jubilación o cambios de vida como tener un hijo o emprender. Dejar la puerta abierta es importante.

Jena Dunay: Sí, de acuerdo.

David Rice: Gracias por venir y hablar de desvinculación. Me encanta este tema.

Antes de terminar, queremos que cuentes dónde encontrarte y conocer más sobre tu trabajo.

Jena Dunay: Dos sitios principales: nuestra web, recruittheemployer.com, donde ayudamos a equipos de RRHH en grandes transiciones, especialmente en desvinculación. Si quieres mejorar tu estrategia de desvinculación, para estar preparado y preservar tu marca empleadora y tus empleados actuales, nos encantará conversar.

También soy muy activa en LinkedIn (Jena Dunay). Publico mucho (demasiado quizá, según mi esposo) sobre el pódcast Culture Uncovered, donde analizamos cómo es trabajar en empresas increíbles de todos los tamaños e industrias.

Así que, ahí nos vemos.

David Rice: Muy bien. No importa lo que diga tu esposo, importa el algoritmo, ¿no?

Jena Dunay: El algoritmo me odia últimamente, eso sí.

David Rice: No te preocupes, nos odia a todos ahora mismo.

Jena Dunay: ¿Qué ocurre?

David Rice: Nadie lo sabe. Si no son opiniones personales o fotos de tu perro, nadie lo ve.

Jena Dunay: Cien por cien. Mis hijos siempre reciben mucha interacción. Cualquier cosa de liderazgo de pensamiento cae en picado.

David Rice: Mis mascotas triunfan. Mi pensamiento profesional no lo ve nadie.

Jena Dunay: Muy cierto.

David Rice: Y la última tradición del programa es que tú me hagas una pregunta. Así que adelante, lo que quieras.

Jena Dunay: Justo quería preguntarte por LinkedIn. ¿Dónde crees que está y hacia dónde va? Especialmente quienes estamos en talento vivimos ahí. ¿Crees que se convertirá en un espacio de influencers?

David Rice: Sí, sinceramente ya va bastante por ese camino. Vemos menos peso sobre el trabajo en sí. Y, si migramos a reclutamiento por habilidades, LinkedIn no es el mejor lugar: está enfocado en currículums y experiencia tradicional, no en portafolios o elementos interactivos. Si eres creativo, solo puedes poner un link, pero no mostrarlo ahí, así que es limitado.

Así que quizá en el futuro no sea la plataforma central para buscar talento, salvo para posiciones ejecutivas.

Jena Dunay: Sí, eso es justo. Reclutar ejecutivos seguirá ahí, porque no requieres portafolio, sino saber cómo piensan y expresan sus ideas. Todo eso está en LinkedIn, ¿no?

David Rice: Totalmente. En la transición de la gente, es vital compartir ideas propias, sobre todo a nivel ejecutivo y a veces a nivel junior según el contexto. Ser visible como líder de opinión será clave para competir. Me encanta preguntar esta opinión.

David Rice: Incluso para cargos de gestión intermedia empezará a pesar lo que publican, sus comentarios y cómo se comunican porque habla mucho de ellos. Pero sí, LinkedIn se está volviendo algo de influencers; yo me engancho a veces, publicando vídeos y shorts, y es divertido, pero si llevas allí una década te preguntas cuál es el propósito actual. Ahora hay que tomarse selfies, pero sin sonreír.

Jena Dunay: Pero no puedo con las selfies serias. Si me ves así, es que estoy incómoda.

David Rice: Yo haré un selfie solo si estoy encima de una montaña o con mis mascotas, no solo mi cara con fondo borroso. Hola.

Jena Dunay: Sí.

David Rice: No lo vas a ver en mí.

Jena Dunay: Para mí es inauténtico, así que no puedo.

David Rice: Jena, gracias por venir hoy, me encantó tu pregunta.

Jena Dunay: Sí, gracias a ti.

David Rice: Ha sido un placer.

Jena Dunay: Gracias por invitarme. Estoy feliz de poder hablar de desvinculación porque no se aborda lo suficiente.

David Rice: Y oyentes, si no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe para suscribirse al boletín. Recibirán los últimos pódcasts y novedades de nuestros eventos directos en su correo. Así que apúntense.

Y hasta la próxima, tómense selfies auténticas, ¿vale?

Jena Dunay: Sí, selfies auténticas.

David Rice: ¡Y súbanlas a LinkedIn porque ese es el futuro!