El Manual del Nuevo Gerente: Cómo Liderar con Claridad y Confianza

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Lia Garvin: Siempre debemos establecer una expectativa, de lo contrario, ¿sobre qué será la retroalimentación? Y esto aplica mucho cuando se trata de una retroalimentación a largo plazo, como una evaluación de desempeño. Porque si alguien realmente no sabía lo que se esperaba de su trabajo, la conversación se siente subjetiva. Incluso si tú, como gerente, sientes que esto es obvio, básico, que por supuesto es parte del trabajo. Pero si no está completamente claro, no siempre se percibe así.

David Rice: Bienvenido al podcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Yo soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Lia Garvin. Ella es la autora de un nuevo libro llamado El Manual del Nuevo Gerente: Una Guía Sencilla para Liderar con Facilidad, y la presentadora del pódcast Managing Made Simple. Vamos a profundizar un poco en el libro y hablar sobre qué detiene a los nuevos gerentes de alcanzar los resultados que esperan.

Lia, bienvenida.

Lia Garvin: Muchas gracias por invitarme. Muy feliz de estar aquí.

David Rice: Absolutamente. Bien, quiero empezar con una pregunta acerca de la época en que vivimos, si no es demasiado profundo. Esta es la era en que se habla de eliminar capas, por así decirlo. Las jerarquías tradicionales están cambiando rápidamente. Se comenta mucho sobre estructuras más planas, etc. ¿Cómo crees que evolucionará la gestión en los próximos cinco años?

Lia Garvin: Sí, creo que ahora mismo se habla mucho de abolir la gerencia intermedia.

La gerencia intermedia. El problema, creo que probablemente ambos reímos un poco porque pienso que el problema no es que existan cargos intermedios. El problema hoy no es ese, sino que tenemos gente en roles de liderazgo que no ha recibido formación, o puede que ni siquiera quieran ese puesto porque el sistema en muchas empresas corporativas, especialmente, exige que tengas gente a cargo para que te asciendan y subas de nivel.

Así que, lo que preveo en los próximos años es menos capas en las empresas. Pero mi esperanza es que se haga de manera reflexiva, considerando que al quitar capas debemos aumentar la coordinación y comunicación, porque crecen los equipos mano a muchos. Y pienso que, usando más la automatización en ciertas tareas, veo mucho valor en herramientas de IA para tomar notas en reuniones, que pueden simplificar y abrir más canales de comunicación.

Creo que las organizaciones se aplanarán un poco y, tanto mi esperanza como mi misión es que mantengamos la gestión en las formas correctas porque también permite que las personas puedan desarrollar su máximo potencial cuando usamos la gestión de forma correcta.

David Rice: Sí, estoy de acuerdo. Pensaba en esto porque estuve en el podcast de otra persona y me hacían una pregunta sobre cómo va a cambiar y...

Una de las cosas que pienso es que si eliminamos una puerta de entrada al liderazgo, que suele ser la gestión para muchas personas, deberá haber otra forma de identificar líderes. No sé cómo será eso, pero tal vez sea una oportunidad rotativa donde la gente pueda demostrar habilidades de liderazgo y asumir diferentes tareas, y si destacan y muestran ciertos rasgos y aptitudes, entonces quizás tomen más de ese tipo de responsabilidades y de forma natural evolucionen hacia el liderazgo. Realmente no lo sé. Es una época interesante respecto a cómo se valorará la jerarquía y el potencial de liderazgo.

Lia Garvin: Sí. Algo que he pensado desde hace tiempo, especialmente con la generación Z, caracterizada por valorar cosas diferentes, ¿verdad? No solo la promoción y el logro, sino más propósito que recompensa financiera, en algunos casos. Sentí mucho tiempo que esos mecanismos tradicionales de rendimiento — ¿recibiste la puntuación correcta y el bono? — eso ya no va a funcionar. Así que tendremos que incentivar de formas distintas en las grandes empresas. Esa es una predicción. Tendremos que cambiar de forma radical las estructuras de rendimiento, como existen hoy. Qué deberíamos hacer en su lugar... Creo que podríamos co-escribir un libro sobre eso.

Pero creo que eso es lo principal que habrá que cambiar. Porque si ya no te motiva lo que evalúa el sistema tradicional, simplemente no va a funcionar. No mantendrás a las personas alineadas. Así que creo que hay que rediseñar ese sistema y que veremos más trabajo por proyectos, en vez de carreras vitalicias en una empresa.

Llegas por el corto plazo.

David Rice: Creo que la evaluación debe cambiar. Si el trabajo va a ser más por habilidades, la evaluación debe cambiar. ¿Habrá oportunidad para que ciertas habilidades brillen naturalmente? ¿Eso confundirá nuestro juicio sobre quién tiene potencial de liderazgo?

Es un efecto dominó: un cambio impacta al siguiente, así que hay que mirar todo el panorama para ver que si cambiamos esto, hay que ajustar aquello.

Lia Garvin: Es casi como diseñar un sistema, ¿no?

David Rice: Sí. Veamos. Creo que el tema de 2025 hasta ahora, al menos por lo que encontramos en People Managing People y en las preguntas frecuentes, la confianza es una de las grandes cuestiones. Cómo construirla, mantenerla… Recibimos estas preguntas todo el tiempo y quiero empezar con un tema sobre la confianza, pero no la organizacional.

Hablemos de esto: al principio del libro, dices que debemos confiar en que los empleados harán su trabajo, ¿verdad? Que, como mencionas, instalar software para monitorear teclas e incluso el movimiento ocular no va a garantizar la productividad más que poner un rastreador en la mochila de tu hijo va a asegurar que elija mejores amigos, ¿cierto?

Por ejemplo, imagina que soy un CEO que piensa que si la gente siente que los observamos, serán más productivos. Explícame por qué me equivoco.

Lia Garvin: Amigo, porque cuando las personas sienten que las están observando, supervisando demasiado o microgestionando, buscan los límites, quieren explotar los límites porque queremos demostrarlo, rebelarnos contra eso. Por eso, cuando supervisas de más a tus hijos, buscan aún peores amigos, por así decirlo. O cuando la gente intenta esquivar la regla. Por eso pienso que cuando nos volvemos demasiado prescriptivos —lo discuto con todos los equipos con los que trabajo—, un líder siente que su equipo no cumple o no hace algo, así que genera más procesos y reglas y manuales. Y como persona con experiencia en operaciones, lideré operaciones en Google, Apple, Microsoft... No es cuestión de más procesos, sino de menos, de mayor claridad y hablar de los objetivos. Así que, si alguien piensa que debe apretar la vigilancia, ver todo lo que todos hacen, lo que verán son todos esos casos que nunca imaginas, surgiendo de la nada.

Es por lo que, al pedir presencialidad en la oficina, hay gente que pide a otro que marque por ella, o que va solo a comer gratis y se va, o se las ingenian para evitarlo. Así que la energía se destina a encontrar salidas, en vez de ser productiva en su trabajo. No estamos hablando solo del regreso a oficinas, pero creo que hay mucho valor en tener a la gente en persona a veces, y mucho valor también en la flexibilidad. Se trata de encontrar el equilibrio. Cuando no confiamos en los miembros del equipo, cuando pensamos que debemos vigilarlos, es que no definimos prioridades, no se operacionalizaron los valores, hemos hecho suposiciones con información limitada, o no hemos gestionado el rendimiento y hay personas que no cumplen. No recibieron retroalimentación, no lo saben, siguen sin cumplir, y creemos que debemos vigilarlos aún más. La necesidad de microgestión en realidad es un síntoma de otras cosas que podrían haberse solucionado antes y que es necesario abordar primero.

David Rice: No podría estar más de acuerdo.

No sé cuántas veces a lo largo de la historia o de la vida, algo que es bastante obvio si prestas atención es que la prohibición como método de gestión nunca funciona. Y, esencialmente, si lo piensas, la vigilancia es intentar prohibir algo: la pereza o hacer algo indebido, pero así como no funcionó en la oficina... la gente siempre encontraba maneras de perder el tiempo, ya sea en la sala de descanso o dando paseos, haciendo cosas que no eran trabajo. Es lo mismo. Así que simplemente...

Lia Garvin: Si no te importa tu trabajo, lo harás donde sea que estés.

David Rice: Exactamente. Da igual lo que haga la tecnología.

Lia Garvin: Exacto. Puedes usar ese famoso pájaro que mueve el ratón.

David Rice: Sí, esos aparatitos para simular movimiento del mouse.

Lia Garvin: Exactamente. Y como decías, la prohibición incentiva una especie de rebelión. Pienso que el problema real, si hablamos de desmotivación, poca productividad o compromiso bajo —que en muchos casos además se mide de modo subjetivo— sabemos que la motivación es baja y la gente se cuestiona si realmente quiere estar ahí. La respuesta no es vigilarlos más, sino averiguar el porqué y, realmente, empoderar a los gerentes. Las habilidades que hablo en El Manual del Nuevo Gerente abordan justamente esto: qué habilidades necesita un gerente para reactivar a su equipo y cómo lograrlo. Porque es difícil si nunca lo has intentado o reflexionado al respecto.

David Rice: Una cosa que mencionaste en el libro y que me pareció interesante es la idea de hacer pre y post mortems en los proyectos, y cómo ayuda a construir seguridad psicológica. Pienso que deberíamos considerar también las reuniones breves o los uno-a-uno y los bucles de retroalimentación. Me pregunto: ¿qué hace que un pre o un post mortem sea bueno y por qué ayudan a crear esa sensación de seguridad?

Lia Garvin: Me encanta la pregunta. Pienso que tanto los pre como los post mortems son impulsores de la seguridad psicológica, y creo que Amy Edmondson lo menciona en "La Organización Sin Miedo".

Es una de las herramientas ampliamente usadas para la seguridad psicológica, porque incluye muchas voces en la conversación. Permite que más gente hable, y mientras más compartan perspectivas, más escuchamos, y eso ayuda a construir seguridad psicológica.

Pero un pre-mortem, en concreto, que es hablar antes de que arranque el proyecto sobre cómo podría ir todo, no solo construye seguridad, sino responsabilidad. Porque al hablarlo de antemano, puedes identificar riesgos, quién quedará a cargo de cada cosa, asignar responsables, y así reduces el riesgo desde el principio. Además, cuando las emociones son más bajas, porque nada ha salido mal aún, hay menos tensión y puedes tener conversaciones del tipo "no hay ideas equivocadas". Eso realmente ayuda a crear seguridad psicológica, porque invitas a todos a aportar sus ideas: ¿qué es lo peor que puede suceder? ¿Qué sería impensable pero posible? Y puedes sumar muchas perspectivas. Siempre que la reunión se gestione bien —es una habilidad de gestión—, y no solo hable una persona. Un modelo que vi funcionar en equipos de software en Google era dar tres rondas en un post mortem. Primero, cada persona dice qué fue bien. Segundo, qué pudo haber ido mejor (acá suelen señalar a otros). Y la tercera —la ronda más amplia—, ¿qué haré diferente la próxima vez? Y al verlo en acción, noté que toda la reunión era para la tercera ronda: así todos se responsabilizan y eso construye tanto rendición de cuentas como seguridad psicológica.

David Rice: Es interesante. Además genera cercanía, ¿verdad? Esa vulnerabilidad de exponerse ante el equipo es valiosísima.

Es importante también, como gerente, lo que me gusta del libro es cómo criticas la idea del equipo como familia o amigos, que a menudo promueven los gerentes inexpertos o equipos de RRHH, ¿cierto? Creo que a muchos nos revuelve un poco cuando alguien dice "somos una familia" en una reunión, ¿verdad?

Pero vas más allá y argumentas que es tóxico en varios aspectos, y que el trabajo del gerente es mantener relaciones basadas en resultados, como si dirigirás un equipo deportivo. Me gusta la analogía. Para los gerentes, donde la línea se difumina, ¿qué consejo darías para retomar la relación basada en resultados?

Lia Garvin: Una de las razones por las que puede ser borroso, especialmente con la amistad, es porque muchos llegamos a gerentes después de ser parte del equipo y amigos de esas personas. Ahora ya no lo somos.

David Rice: Sí, ocurre porque eras bueno en tu trabajo. Así se llega ahí.

Lia Garvin: Exacto. Hay que reconocer en nuestra mente que ahora tenemos otro trabajo. Nuestra relación con ese equipo ha cambiado al aceptar el puesto de gerente. Y entiendo que a veces no depende de nosotros, pero al asumir el cargo, cambia la relación con nuestros compañeros. Y eso implica cierta pérdida. Quizás ya no te invitan a la hora feliz, o a almorzar. Es un cambio de identidad.

Así que el primer motivo de dificultad es cuando antes éramos compañeros y amigos, y debemos hacer ese cambio mental y restablecer la relación con cada miembro del equipo. Lo sé porque yo lo hice mal más de una vez. En el libro hablo de dos ejemplos: uno fue con alguien que pensaba que yo ocupé el puesto que él debía tener y no fue bien. El otro, fue con mi mejor amiga en el trabajo: al convertirme en su gerente y actuar como si nada hubiera cambiado, vi que no cumplía con su desempeño y tuve que darle retroalimentación y la amistad desapareció al instante, aunque no quisiera admitirlo. Ahí la relación ya se había transformado, y por eso, si ya tenías una relación previa, ese cambio es complicado.

Por otro lado, si eres muy reacio al conflicto, quieres evitar problemas y agradar a todos, incluso si eres nuevo en el equipo y no conocías antes a la gente, puedes caer en el "todos aquí somos amigos". Pero el problema de ver el equipo como amigos es que es igualitario —"todas las ideas valen, estamos en la misma página"— y eso mata la seguridad psicológica. En un grupo de amigos todos quieren evitar el conflicto y cuesta discutir (incluso respetuosamente), entonces uno simplemente asiente. Además, un gerente que lucha con complacer a los demás y agradar, (lo cual todos sentimos en algún momento)...

David Rice: Sí, eres humano. Es difícil no caer en eso.

Lia Garvin: Exacto.

David Rice: Nadie quiere que lo odien.

Lia Garvin: Nadie quiere eso. Y lo que argumento en el libro y en mi pódcast —que renombré a El Manual del Nuevo Gerente Pódcast, así que todo está alineado— es que la gente te aprecia más cuando tienes expectativas claras y cuando te ven como líder que impulsa sus carreras, no solo como el "gerente guay" que trae tequila para la hora feliz del viernes.

David Rice: Exacto, no solo el que invita las cervezas.

Lia Garvin: Sí.

David Rice: También es interesante porque un momento clave para conectar es el uno-a-uno. Es el espacio natural para conocer realmente a alguien y mejorar la comunicación con esa persona. En el libro hablas de hacer los uno-a-uno mutuales, porque a veces se pierde esto y se ve solo como "gerente hablando con empleado".

Lia Garvin: Sí.

David Rice: Pero el uno-a-uno puede ser mucho más efectivo si sabes cuándo hablar, cómo acercarte y hacerlo valioso para ambos. ¿Qué consejo das a los nuevos gerentes para que no sea una conversación unilateral?

Lia Garvin: Totalmente. Todos hemos estado allí: el uno-a-uno se vuelve actualizaciones de estado, ambos aburridos, o el clásico "¿recuperamos el tiempo?" y cancelan. Nadie quiere esa reunión. A veces, como gerente, temía la reunión porque tras cinco minutos no había nada que hablar. ¿La acortaba o no? Y el colaborador, "no, todo bien"... Es la peor reunión posible, con tantas cosas por hacer. Así que, de manera instintiva, se usan para informarse de proyectos. Si son semanales tiene sentido, pero al hablar solo de informes de estado se pierde la oportunidad de conocer a la persona. Sugiero un formato tipo: logros de la semana, cosas que entusiasman (como una reunión difícil que resultó bien), pueden ser cosas pequeñas. Así entiendes qué los motiva o no, y te adelantas si se desmotivan. Preguntarles dónde están atascados, en qué necesitan apoyo: muchas veces, si no preguntas, nunca te dirán que tienen un problema, hasta que es tarde. El uno-a-uno es el espacio ideal para esto. También puedes compartir feedback en que estés trabajando, temas del equipo o mantener la conversación fuera de los informes de estado, enfocada en la persona, los altibajos y el trabajo. Así se construye confianza, pues preguntas por la persona, por cómo piensa, dónde se atasca.

En una ocasión, en Google, tuve una colaboradora que decía: "no pienso jugar al juego de hacer artefactos solo por hacer" (documentos, controladores, presentaciones, etc.). Gracias a que en el uno-a-uno pude hablarlo, le expliqué que esos artefactos demuestran el valor que aportas como gerente de programas, ya que mucho de tu trabajo es entre bastidores y esto lo hace visible. Pude compartir ejemplos, explicarle su importancia y cambiar esa visión, cosa que se habría perdido si solo hubiera preguntado "¿tus proyectos van bien?" Sí. Fin. Así que los uno-a-uno son oportunidad para sacar a la luz estos detalles.

En mis talleres, muchos gerentes dicen: "Estoy en reuniones todo el día con mi equipo, ¿realmente necesito un uno-a-uno más?" Y es como acabo de decir, porque es una reunión de otro tipo: conoces cómo trabaja el colaborador. Al quitar los informes de estado, ves que es una reunión única e importante.

David Rice: Totalmente de acuerdo. El uno-a-uno no es una reunión de desempeño, pero tiene un componente de desempeño. La conversación de desempeño puede ser difícil para un nuevo gerente, especialmente cuando tienes que corregir a alguien; es tensa, porque puede sentirse confrontacional. Si no lo haces se genera ese desacople en que empleado y gerente tienen visiones muy distintas de lo que ocurre.

Lia Garvin: Exacto.

David Rice: Y más si no lo haces en los uno-a-uno. Así que mi pregunta sería: para nuevos gerentes, especialmente los nuevos en la cultura de la empresa, ¿cuál es la mejor forma de evitar ese desacople y mantener la transparencia, esa franqueza?

Lia Garvin: Ya sea retroalimentación o evaluaciones, diría que primero hay que conocer a los colaboradores, qué los motiva, a dónde quieren llegar. En los uno-a-uno y conversaciones de carrera puedes entender qué quieren a largo plazo, qué tipo de trabajo les entusiasma. Así no solo construyes confianza, sino que delegas proyectos y puedes dar retroalimentación de forma eficaz. Al incorporarte a un equipo, antes de hacer una evaluación o dar feedback, primero debes fijar expectativas y preguntar, ¿qué...? Tanto sobre el trabajo como sobre sus propias expectativas. Antes de cualquier retroalimentación, siempre hay que establecer expectativas, si no, ¿de qué trata la retroalimentación? Esto es clave, sobre todo para las evaluaciones de desempeño. Porque si alguien no sabe qué se esperaba de su desempeño, la conversación será subjetiva, aunque para ti lo obvio sea "es parte del trabajo". Si no está explícito, no lo perciben igual. Si dices: "mi colaborador no cumple con esto o lo otro", te pregunto, ¿qué feedback le diste? Y muchas veces, nada o casi nada: ahí empieza el paso uno. O, ¿qué expectativa estableciste? Si solo era lo que requería la vacante, hay que reforzar durante la inducción: así se hacen las cosas aquí y en este cargo. Si lo que falló fue el trabajo en equipo o que todo es a última hora, también hay que hablar de los comportamientos esperados. Todo esto es lo primero que debes hacer antes de dar feedback o ponerlo en una evaluación. Si la persona no conoce la expectativa, se sentirá a la defensiva, pensará que es solo una opinión. Así disuades el conflicto y reduces el temor a la retroalimentación, si la anclas en expectativas que ellos mismos aceptan, aunque duelan, entienden el porqué.

David Rice: Absolutamente. Más adelante, hablas de reconocimiento, algo en lo que los nuevos gerentes deben mejorar, particularmente ahora que hay más intención de quedarse en los trabajos. Creo que la retención es un poco más fácil, la gente busca estabilidad. Para un nuevo gerente, reconocer no es natural porque como contribuidor individual no es algo esperado. Cuéntame, ¿qué es un reconocimiento bien hecho y qué deben tener en cuenta antes de empezar a dar elogios a diestra y siniestra?

Lia Garvin: El reconocimiento bien hecho es simple, específico y accionable, igual que el feedback constructivo. Me gusta el marco de Situación, Comportamiento e Impacto. Por ejemplo, "en la reunión (situación), llevaste una agenda clara (comportamiento) y pudimos tomar decisiones a tiempo (impacto). Eso estuvo genial. Hazlo de nuevo". Al dar reconocimiento específico y accionable, no solo refuerzas comportamientos deseados, sino que la persona se siente vista. Decir "buen trabajo" es como decir "gracias por existir"; no se entiende el porqué. Cuando eres específico, es más genuino y útil. Pero antes de lanzarte a reconocer, no se trata de decirlo todo el tiempo por nada. Muchos managers dudan de cómo saber cuándo su equipo logra algo digno de reconocimiento. Para eso, creé una plantilla simple donde los colaboradores comparten su enfoque de la semana, logros y bloqueos (la agenda del uno-a-uno). Así, cada semana tienes catálogos de logros para conversar en las reuniones, compartir con ejecutivos, o usar en revisiones de desempeño. Está disponible en liagarvin.com/snippets. Se llama así porque si pides un informe de estatus, no lo harán, pensarán que los vigilas demasiado. Snippets es simple: cada viernes agregan sus avances, puedes celebrarlos y así acostumbras al equipo a compartir sus logros.

David Rice: Perfecto.

Y más ahora con recortes de personal, y managers que ahora gestionan el doble o triple de personas. ¿Cómo seguir la pista de todo eso?

Lia Garvin: Exacto. Y por eso es clave que estén enfocados en lo importante cada semana. Muchos nuevos gerentes, al sentir nervios o ansiedad, apretamos el control, vamos a todas las reuniones, tratamos de estar en todo. Y otra cosa que trato mucho en el libro es la dificultad de delegar. Y te diré: la gente sigue luchando con delegar, tenga un año o cincuenta de experiencia como gerente. Esta sensación de sobrecarga constante que todos sentimos es porque no delegamos suficiente. ¿Qué más puede ser? Tal vez no haya a quién delegar; incluso como madre de un niño de seis años, a veces quisiera delegar muchas tareas (hasta los traslados). Esta realmente es nuestra oportunidad de recuperar tiempo aprendiendo a delegar: los gerentes tienen equipos a quienes pueden descargar esas tareas.

David Rice: Me gustó que abordaste la delegación en el libro, porque es muy difícil para nuevos gerentes: llega el impulso de brillar, de demostrar valor, pero mejoras con el tiempo y te das cuenta que delegar no hace que pierdas respeto ni visibilidad. El trabajo de gerente llega a raudales, si no te ahogas eres afortunado.

Lia Garvin: Sí, eres un caso raro.

David Rice: Un caso raro realmente. Las barreras psicológicas a la delegación son difíciles de sortear.

Lia Garvin: Exacto. La semana pasada publiqué un episodio en mi pódcast sobre delegar, y digo que el miedo a delegar es, en realidad, falta de confianza. No confiamos en nosotros mismos para saber qué delegar, o hacerlo bien, solo confiamos en nuestra intuición cuando somos nosotros los que ejecutamos. No confiamos en que nuestro equipo esté listo o en que lo harán a nuestro modo. Y con nuestros propios managers: muchos, como decías, tratan de demostrar su valor; si delego, ¿la gente pensará que no hago nada? Nadie piensa eso pero el miedo persiste: "me necesitan, me quieren en todas las reuniones". Preocupa que se pregunten: "¿Qué hago aquí entonces?". No creo que nadie lo piense, pero el miedo está ahí. Falta tener claridad de rol antes de promover a alguien: "ahora tu trabajo consiste en esto".

David Rice: Lo resumiste muy bien: "no tengo otra forma de demostrar mi valor". Que en realidad es: "no sé cómo impactar el negocio desde mi nuevo rol".

Lia Garvin: Exacto.

David Rice: Y eso es un problema de liderazgo, cuando no se comunica claramente qué se espera de ese puesto y cómo debe impulsar el éxito. Muchas empresas te dejan solo para que lo averigües y navegarlo puede ser difícil.

Lia Garvin: Totalmente.

David Rice: Podría hablar de esto todo el día contigo.

Lia Garvin: Yo también.

David Rice: Pero antes de irnos, quiero que aproveches para contarle a la gente dónde pueden encontrarte o saber más sobre ti.

Lia Garvin: Sí, claro, algunos lugares: mi web, liagarvin.com, allí puedes ver cómo trabajar conmigo, conseguir una copia de El Manual del Nuevo Gerente, o en Amazon o donde compres libros. El recurso de snippets (la plantilla que mencioné) está en liagarvin.com/snippets. Y el pódcast, El Manual del Nuevo Gerente, es un gran lugar para consejos y herramientas sobre todo lo que hablamos hoy.

Trabajo con equipos de empresas grandes y pequeñas, desde Fortune 500 hasta pequeñas empresas y fundadores, a través de talleres y programas de formación sobre el manual, retiros, coaching individual o de equipos, realmente cualquier cosa para construir excelentes equipos y gerentes. Así que si dices "necesito ayuda aquí", no dudes en contactarme. Estaré encantada de apoyar.

David Rice: Excelente. Por último, aquí tenemos una tradición: antes de irnos, le doy la oportunidad a cada invitado de hacerme una pregunta. Así que adelante, pregunta lo que quieras.

Lia Garvin: Me gusta preguntar qué gerente, bueno o malo, ha tenido el mayor impacto en ti. No solo un mal gerente que dejaste atrás, sino uno que realmente te marcó.

David Rice: Prefiero centrarme en el bueno que más impacto tuvo en mí. Era el gerente que tuve cuando trabajaba en educación superior, un ambiente difícil, y él era un editor retirado de periódico (yo era periodista), y me enseñó a navegar el mundo corporativo. Además, me retaba a ver oportunidades y desarrollar cosas nuevas. Gracias a él lancé pódcasts corporativos, algo que no había pensado intentar. Descubrimos juntos que el camino tradicional de gestión no era el mejor para mí en esa organización, y él dijo que yo podía hacerlo pero sería mejor que gestionara el lanzamiento de cosas nuevas. No había vacantes para ello pero necesitaba progresar y buscamos una forma creativa. Solo el hecho de decírmelo me hizo sentir valorado y reconocido por mi esfuerzo y talento. Eso me hizo querer quedarme allí hasta que él se fue. Realmente fue esclarecedor y cuando fui gerente tomé ese enfoque: ¿cómo puedo retar y apoyar a mi equipo igual?

Lia Garvin: Me encanta.

David Rice: Ha sido un placer tenerte hoy. Disfruté mucho la charla.

Lia Garvin: Gracias, igualmente.

David Rice: Oyente, si aún no lo has hecho, visita peoplemanagingpeople.com/subscribe, suscríbete al boletín, recibirás el pódcast, artículos y actualizaciones directos en tu correo. No te lo pierdas.

Revisa el pódcast de Lia, suena excelente. Lee el libro, es fácil de leer y sin duda informativo y provocador. No dejes de revisar eso.

Hasta la próxima, aprende a delegar.

Lia Garvin: ¡Eso mismo!