Gestionando el Desafío del Mercado de Talento y la Transición hacia Organizaciones Basadas en Habilidades

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Keri Ohlrich: Lo que necesitas entonces es poder integrarte en cualquier proyecto, averiguar cómo resolver problemas, ser creativo, ser colaborativo. Y creo que lo que está pasando es que tampoco pueden encontrar eso.

David Rice: Bienvenidos al pódcast Gente que Gestiona Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Yo soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Keri Ohlrich. Ella es directora ejecutiva y cofundadora de Abbracci Group. Keri ya ha estado en el programa antes, así que no dedicaré mucho tiempo a presentarla. Si quieres escuchar ese episodio, salió el pasado mayo. Se titula "El rol verdadero de los líderes de RRHH y cómo generar impacto". Asegúrate de volver, escucharlo y conocer más sobre Keri.

En el programa de hoy vamos a compartir una conversación que tuve con Keri sobre nuestro reciente informe de tendencias. No vamos a profundizar en los datos específicamente, pero las preguntas que haré a Keri surgen de los conocimientos obtenidos de ese informe. Si quieres leer el informe completo, puedes descargarlo visitando peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.

Así que, sin más preámbulos, vamos a ello.

Muy bien. Quería empezar preguntando, ya sabes, escuchamos a líderes decir que la retención de talento no es tan grande problema este año. No parece que mucha gente esté cambiando de trabajo, pero hasta cierto punto, creo que la retención siempre es un desafío, ¿verdad? En industrias donde ha habido mucha inestabilidad recientemente, eso puede hacer que las personas quieran moverse. Pienso, por ejemplo, en tecnología. ¿Qué ves en las empresas con las que trabajas y qué crees que son los factores más importantes que impulsan la retención en este momento?

Keri Ohlrich: Mencionaste la retención con los clientes y lo que estoy viendo. Es interesante porque siempre pienso que la retención es un gran tema. No es como que puedas dejar de prestarle atención, ¿verdad? No puedes dejar de pensar en ello. Lo que he visto, quizás la gente pensó, David, que era algo más predecible, como, ok, es recesión o es la economía o es época de bonos y la gente se va y hay un cierto orden natural en ello.

Lo que he visto sobre la retención es más decisiones de vida como, no puedes ni siquiera predecirlo. Es simplemente alguien diciendo, sabes, soy un alto rendimiento y me gusta, pero ¿sabes qué? Ya no quiero hacer esto. He tomado la decisión de irme. He decidido hacer algo diferente en mi vida. Así que creo que es la naturaleza de lo impredecible.

Y tratar de estar al tanto se hace muy difícil para los gerentes. Ya no es solo un ciclo predecible. Y las personas toman estas decisiones de dejar de hacer esa carrera. Ya no quieren estar en esa competencia, la llamada carrera de ratas. Eso es lo que veo y no se puede predecir. Y en cuanto a por qué la gente se va cuando se va, lo que escucho que la organización puede trabajar, porque hay decisiones vitales que simplemente tomo la decisión de convertirme en repostera y simplemente dejar atrás todo lo corporativo.

Pero lo que la gente quiere es un gerente que los escuche. A veces siento que soy un disco rayado, ¿verdad? El gerente debe preocuparse por mí. Me gusta que el trabajo sea significativo. Es el mismo tipo de cosas. Siento que lo hemos dicho muchos años, pero creo que especialmente tras la COVID, la gente realmente lo siente.

Y justo recibimos comentarios en un cliente donde el gerente no escucha bien. Así que dicen: "Sí, no creo que te importe el trabajo que hago. Así que buscaré otro lugar". Y también otra cosa, David, el regreso a la oficina. Creo que algunas personas se acostumbraron mucho a quedarse en casa y tal vez van a la oficina porque deben, pero están esperando encontrar un trabajo donde no sea así.

No están entusiasmados. Así que creo que ese es un tema de retención subyacente en el que los gerentes deben pensar.

David Rice: Sí. Es interesante porque regreso a esa idea de, ¿qué está impulsando esa especie de muerte del trabajo remoto en algunas empresas, verdad? Y siempre regreso a esto.

Es que no aprendiste a gestionar de forma diferente, en muchos casos. Nunca se acostumbraron a la idea de no tener a la gente físicamente presente y poder controlar lo que hacían y nunca cambiaron la forma en que medían la productividad.

Keri Ohlrich: No, y lo interesante es que la productividad, en algunos casos, mejoró. No vimos caídas. No fue el desastre que muchos predijeron y aun así regresan a lo de antes. Y recuerdo que alguien dijo: "es por mandato del CEO".

Así que si el CEO quiere que la gente esté en la oficina porque cree que es importante, vuelven. Hay ciertos casos, por supuesto, como un banco, atención al público, eso lo entiendo, pero en muchos otros, es solo porque piensan que es mejor si vamos. Y así hacen esos mandatos de tres días a la semana.

Y lo triste es que muchas personas entran y solo tienen reuniones de equipo o llamadas por Zoom dentro de un cubículo. Y piensan, ¿para qué estoy aquí? Desafortunadamente, eso daña el liderazgo porque entonces parecen un poco tontos cuando dicen: "Todos a la oficina para colaborar", lo cual está bien.

No me importa ir a la oficina si hay una razón de peso, ¿verdad? Si tenemos que escribir un libro juntos, sería genial estar en una sala juntos un rato. Pero si solo voy porque me lo ordenan y todos están sentados en cubículos conectados a Zoom, parece que el liderazgo no sabe lo que pasa.

Es complicado, pero siento que es más la personalidad del liderazgo, que dice: "Extraño a la gente, quiero estar ahí". Y diré algo polémico. Esto lo hablamos mucho con mi socia de negocios, Kelly, que si miramos —y sé que en People Managing People hicieron un artículo sobre cómo son los CEOs, ¿verdad?

Sabemos que suelen ser hombres. Trato de decir "ellos", pero en realidad son mayormente hombres. Y si eres un hombre CEO, piensa en lo agradable que es tu vida en la oficina. No digo que no trabajes, pero tienes muchas personas pendientes de ti. Alguien te trae el almuerzo, tu día está organizado.

Solo vas de sala en sala. Y no tienes que lidiar con un perro ladrando, el repartidor, ni con que, estando en casa, te pidan recoger a los niños. No, nada de eso. Es un mundo precioso si eres CEO en la oficina.

Así que, ¿por qué no querrías eso? ¿Por qué querrías vaciar el lavavajillas entre reuniones? O poner la lavadora o abrir la puerta. Así que bromeo que en parte es porque en la oficina te tratan mucho mejor. En casa eres solo papá o esposo, pero en la oficina eres el CEO.

David Rice: Es un buen punto. No lo había considerado antes, pero creo que tienes razón.

Keri Ohlrich: Piénsalo. En casa nadie lo valora. Nadie. Tus hijos no lo valoran, tu pareja tampoco. Eres CEO, pero en la oficina tienes algo especial. Así que tal vez quieras volver.

David Rice: Es verdad. Eres muy especial en la oficina.

Keri Ohlrich: Exactamente. En casa, no eres especial para nada. Lo siento, a todos.

David Rice: Parece que estamos en un sitio raro, muchos candidatos buscan y dicen que les cuesta encontrar algo o que no hay muchas vacantes. Luego, ejecutivos y reclutadores nos cuentan que les cuesta encontrar a la persona adecuada y retenerla, incluso habiendo tantos candidatos.

Así que mi instinto es que eso muestra el inicio de un cambio en las habilidades necesarias. No sé si es así, pero lo pienso: ¿ese es el principal problema y simplemente a las empresas les cuesta encontrar gente adecuada? ¿Cómo lo ves tú y cómo ves el mercado de talento ahora?

Keri Ohlrich: Sí, es interesante porque de nuevo, hay muchos ciclos, ¿verdad? Ya hemos estado en etapas de demasiados trabajos y pocas personas y por varias razones. Lo que he visto, porque tengo un cliente con como 70 vacantes que les cuesta cubrir.

Y parte es que no hallan el perfil adecuado en cuanto a habilidades. Por ejemplo, no hay suficientes recepcionistas ahora; hay trabajos en los que no hay suficiente gente capacitada, pero también sucede que no encajan en la cultura y carecen de habilidades colaborativas o pensamiento crítico.

Porque la automatización permite que, por ejemplo en recursos humanos, se puedan automatizar nóminas o beneficios. Si solo sabes hacer eso, es una habilidad muy específica y te reemplazará la automatización. Lo que debes poder hacer es integrarte en cualquier proyecto, aprender a resolver problemas, ser creativo, ser colaborativo.

Y creo que tampoco logran hallar eso. Puede faltar ese perfil técnico, pero tampoco encuentran a alguien capaz de adaptarse si lo cambian o mejoran el proceso. Están realmente luchando con eso.

Siempre ha sido difícil encontrar talento, pero ahora se necesitan mucho más las habilidades blandas. Y si lo piensas, no enseñamos esto realmente. Yo tengo un hijo en secundaria y digo esto todo el tiempo. Lo siento por los químicos, pero no sé si es tan importante que mi hijo sepa química, comparado con colaborar, pensar críticamente, resolver problemas, investigar bien en internet, distinguir buenas fuentes de investigación de malas.

Eso es realmente importante, mucho más útil que balancear ecuaciones químicas. Así que no lo estamos haciendo bien. Siento que somos injustos con los químicos y me encantaba química en la universidad, por cierto. ¿Pero cómo estamos preparando a la gente? Vemos que llegan al trabajo y quizás saben de redes sociales, pero no de colaborar, pensar o resolver problemas.

David Rice: ¿Piensas en el colegio y todas las cosas que hicimos que jamás usamos ahora?

Keri Ohlrich: Sí, podríamos hablar mucho del sistema educativo, pero no estamos preparando bien a las personas. Y está el tema de skills vs. títulos que ya habéis tratado en People Managing People.

Si no mucha gente consigue un título universitario y sale directo del instituto, le falta toda la parte de cómo pensar y trabajar. Y no va a ayudarle saber la fórmula química del sodio, bla, bla. Mira eso, qué buena química, David.

Sodio, bla, bla. Pero vemos las consecuencias luego porque no están preparados.

David Rice: Unos de los primeros programas que hice fue sobre aprendizajes. Creo que es algo a lo que este país debería prestar mucha más atención; no necesariamente las empresas, pero sí el organismo que los certifique. Para así cubrir esa brecha y preparar mejor a la gente.

Keri Ohlrich: Sí. Yo hice mi tesis de máster sobre eso, allá por los 90s, sobre los programas de aprendizaje en Alemania frente a Singapur, Malasia y América. No tenemos... ¿Cuánto es, menos del 30% obtiene un título universitario? No sé las cifras actuales.

Sería como 25 y ahora será algo más, pero es una parte de la población que no ayudamos y no sabemos qué hará. En mi instituto había algunos programas vocacionales, desde peluquería a mecánica, pero al menos había opción si no querías ir a la universidad. Ahora, creo que la mayoría han desaparecido en EEUU. Entonces, ¿qué haces?

David Rice: Sí.

Keri Ohlrich: Es difícil.

David Rice: Sí. Ni siquiera sé si aún existe “taller” como asignatura en los colegios.

Keri Ohlrich: Yo tampoco. No oigo a padres hablar de ello y en mi escuela no hay. Antes había que hacer un servilletero de madera. ¿Sabes? Cada familia tenía uno hecho por su hijo.

David Rice: Hablando de solucionadores de problemas, esas experiencias de montar cosas son fundamentales.

Keri Ohlrich: Eso es resolver problemas.

David Rice: Sí, es interesante. Sabemos por nuestro informe de tendencias 2024 que muchas organizaciones piensan en pasar a centrarse en habilidades, pero las empresas no han avanzado mucho aún, según el mercado laboral.

¿Cuál es el mayor reto para esto, en tu opinión, y qué hacen bien las que sí logran avanzar?

Keri Ohlrich: Lo pensaba y a veces, el tiempo y la estrategia son problemas, ¿verdad? Podrías querer contratar por habilidades como resolución de problemas o colaboración, aunque no tengan el título exacto o la habilidad concreta, si tienes tiempo para formarles, ¿verdad?

Lo piensas y de repente ocurre algo en tu negocio y dices: "Oh Dios, necesitamos urgente a alguien con esas habilidades puntuales, y aunque no encaje en la cultura, da igual, hay que contratarle". Así que a veces queremos otra estrategia, pero las circunstancias nos fuerzan a contratar casi a cualquiera.

Una amiga me dijo una vez, su jefe le decía: "Mejor ningún aire que mal aire". Y pensé, bueno, solo los de ventas hablan así, pero me gustó. En definitiva, es mejor no tener talento a tener mal talento ahora mismo. A veces se nos olvida y seguimos contratando por lo erróneo.

Así que hay que tener clara la estrategia sobre qué habilidades necesitas, ser serio en vez de solo marcar casillas del estilo: "Si tiene licenciatura estará bien", pero no se reflexiona de verdad. Debes definir la estrategia, mantenerla y no dejarte influir por eventos extraños del mercado, lo cual es muy difícil.

Son escenarios ideales, pero la realidad aprieta y acabas entrando en modo desesperado.

David Rice: Muchos líderes de recursos humanos nos cuentan que son optimistas sobre sus esfuerzos de formación y desarrollo este año, lo cual es interesante porque a veces esa visión no concuerda con lo que piensan los empleados.

Así que me interesa ver los datos. ¿Dónde crees que el D&F tendrá más impacto y dónde debe mejorar más?

Keri Ohlrich: Creo que en la formación a gerentes, lo repito siempre. ¿Formamos a los gerentes para dirigir equipos virtuales, para escuchar con empatía?

Hay un artículo buenísimo de hace años sobre liderazgo humano, sobre liderar con empatía y ser adaptable, escuchar bien. Son habilidades esenciales que no se enseñan en la escuela. Escuchar hablar por primera vez de "escucha activa" puede ser algo que se aprende ya en el trabajo.

Así que los departamentos que ayuden a formar a los gerentes, y también en el bienestar de los empleados, serán importantes porque la salud mental sigue siendo un gran asunto. ¿Cómo puede formación ayudar a que los empleados manejen sus vidas? Sería esencial.

Y todo lo de pensamiento crítico, solución de problemas, colaboración, también. Pero creo que debe empezar en los líderes, porque eso mejora la retención y la contratación. Si ellos son fuertes, el resto de la organización se beneficia.

David Rice: Completamente de acuerdo. Incluso ayudarles en la gestión del desempeño en remoto. Parece fácil, pero hay matices y la percepción de los empleados cambia, y no siempre lo consideramos.

Keri Ohlrich: Sí, es difícil porque si eres un gerente que no quiere involucrarse mucho, es más fácil si ves a la gente. Dices "David está trabajando porque lo veo", aunque igual no trabaja y solo mira el ordenador, pero si le ves, crees que trabaja. Virtualmente, no se sabe.

Tampoco sabes cómo interactuar. Son habilidades nuevas; hay que ser más intrusivo y pasar a saludar, pero a veces eso inquieta a la gente. Así que son habilidades difíciles para los líderes.

David Rice: Sí, es simpático que menciones lo de quedarse mirando el ordenador. Cuando estaba en oficina, ¡había mil formas de no trabajar!

Keri Ohlrich: Y siento que la gente lo ha olvidado. Piensan que al volver a la oficina se trabaja más. Pero antes encontrábamos salas de reuniones o hacíamos reuniones sin sentido.

David Rice: Reuniones para nada.

Keri Ohlrich: Una vez encontramos a alguien durmiendo en una sala reservada. Solo se echaba una siesta ahí. Así que lo hemos olvidado. Y trabajando en remoto, muchos trabajan más porque eliminan el traslado y siguen delante. Es cierto que hay quienes trabajan menos en remoto, pero muchos hacen más. Antes perdíamos muchísimo tiempo en la oficina.

David Rice: En una empresa donde trabajaba, teníamos un campus enorme y la gente se daba hasta cinco paseos al día recorriéndolo entero. Una cosa es levantarte, pero otra era recorrerse el campus...

Keri Ohlrich: Nunca eran solo tres horas, ¿no?

David Rice: Sí, ¡acababas andando tres horas y media al día! Un gran asunto.

Keri Ohlrich: Y podías decir que era por tu bienestar. Pero si es el 50% de tu trabajo, es demasiado, ¿no? Pero sí, perdíamos mucho tiempo en oficinas. Así que buen punto, gracias David.

David Rice: Los datos y la analítica van a seguir teniendo mucho peso en lo que viene para RRHH. Salió en nuestro informe cuando preguntamos a la gente en qué piensan mucho.

¿Cómo ves las prácticas de analítica en las empresas con las que trabajas? Si tuvieras que ponerle nota a RRHH en datos, ¿cuál sería?

Keri Ohlrich: No sé si quiero calificar a RRHH, David. Ya recibimos muchas críticas normalmente. Pero creo que existen dos clases de empresas.

Una, la grande con un enorme departamento de RRHH, mucha información, buen sistema de gestión o plataforma HRIS, y puede hacer muchas cosas. Así hay historias de Google, Apple, que detectan que si cancelas reuniones eres "riesgo de fuga" e infieren cosas así porque tienen la capacidad. Buenísimo para una multinacional como Google.

Luego está el resto, que lucha solo por tener un sistema mínimo de seguimiento y gestión. Y cuando ya lo tienes, necesitas encontrar quién quiera analizar los datos, que normalmente no es el perfil que va a RRHH porque no le suele gustar la estadística. Así que hay que encontrar y financiar a esa persona. Generalmente no se financia.

Así que, no pondré nota, pero seguro sería baja salvo que seas una gran empresa. Siento por RRHH porque preguntan "¿qué analíticas usas?", y a veces ni sabemos cómo arreglar cosas básicas porque los jefes ni siquiera ingresan los datos a tiempo o completan evaluaciones. Estamos atrapados ahí y encima surgen líos entre empleados, ¡hasta virtualmente sigue habiendo conflictos!

Y además se espera que seamos expertos en analítica, pero no es fácil.

David Rice: Claro.

Keri Ohlrich: Así que...

David Rice: No, solo decía que es gracioso porque hablé con un editor que lleva un sitio para directores de marketing y discutimos sobre datos.

Pienso que RRHH tiene el mismo reto que muchos medios: muchos datos fluyen por múltiples sistemas, no se relacionan bien, a veces carecen de sentido y no sabemos qué hacer.

Muchos equipos de marketing enfrentan lo mismo.

Keri Ohlrich: Sí. Y luego están las preocupaciones de privacidad. Por ejemplo, un cliente me contaba que pueden analizar las llamadas de Teams para medir el tono, saber si se habla alto, hay insultos, y sacar un informe de ambiente.

David Rice: Me da escalofríos a quienes escucháis esto.

Keri Ohlrich: Sí. Así es. Y hasta Google, viendo si cancelas reuniones, hay un tema de privacidad. Sabemos que no hay privacidad en el trabajo y la empresa es dueña de los correos, pero analizar mi “ambiente” en reuniones y decidir que hay riesgo de fuga porque hay tensión, quizás lo único que hicimos fue desahogarnos.

David Rice: ¿No se puede ser humano y expresar sin que eso signifique que me voy a ir?

Keri Ohlrich: Exacto. Tener a alguien con quien hablar y poder decir "esto es una locura", y ya está. Falta de desahogo sí puede provocar marchas. Así que la privacidad complica la analítica en RRHH.

David Rice: Estoy completamente de acuerdo. La gestión del cambio será clave en los próximos años con todas las implementaciones y cambios de puestos. Mucho depende de RRHH. ¿Qué es lo más difícil ahora para gestionar el cambio: la incertidumbre sobre el futuro o que RRHH no sea prioridad de negocio? Hay muchas cosas.

Keri Ohlrich: Son muchos factores, pero vuelvo a lo esencial: para una buena gestión de cambio necesitas tiempo para definir el mensaje y la razón. Avanzamos tan rápido que frenar y alinear a los ejecutivos y líderes para definir por qué y cómo lo comunicaremos antes de implementar cuesta mucho.

Eso siempre ha sido difícil. Antes de internet —parezco una abuela— ya era difícil. Ahora, al ir tan rápido y multitarea, captar la atención y alinear antes de implementar es increíblemente complicado.

Digo esto, pero hasta yo a veces incumplo. Porque el negocio te presiona con fechas y lanzamientos y ahí se va la gestión del cambio. Nos urge tanto que se sacrifica esto, pero hay que intentar alinear equipos y dar tiempo para que las cosas maduren. Es muy difícil, no digo que lo haga bien, pero se necesita hacerlo.

David Rice: Eso era todo lo que quería preguntarte hoy. Te agradezco que hayas estado aquí.