Honestidad y por qué es importante en el proceso de contratación

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AJ Vaughan: Ser un líder, de hecho requiere un poco de egoísmo en las fases iniciales para construir tu marco de lo que significa ser un líder. Esto es lo que quiero decir con esto. Creo que en las fases iniciales, seas esposo, padre, esposa, madre, un ser humano en una relación personal, colega, amigo, fundador, líder, gerente; tienes que averiguar por ti mismo qué necesitas para ser feliz y estar bien.

Tim Reitsma: Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, sanos y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. ¿Alguna vez un candidato te ha hecho una pregunta durante el proceso de entrevista y pintaste una imagen ideal, o un mundo de ensueño, en lugar de dar una respuesta honesta?

Por ejemplo, si alguien te pregunta, ¿cómo describirías la cultura de tu equipo? Y en tu mente, aunque la cultura sea terrible o no funcione, dices: ¡Oh, somos un grupo unido, es genial!

Bueno, en este episodio, AJ Vaughan, tres veces fundador, actualmente trabajando en beyondbrandstudio.com, una empresa que ayuda a mostrar la cultura a los mejores talentos, tiene un enfoque diferente respecto al proceso de contratación y creo que deberías considerarlo: ser súper honesto durante el proceso de contratación.

Parece fácil y puedes pensar, bueno, ya estamos haciendo esto, pero considera esto: ¿con qué frecuencia has contratado a alguien que quizá fue vendido en un puesto ideal, pero en realidad su rol era completamente diferente? O tal vez el gerente de contratación no estaba preparado para responder preguntas críticas.

En este episodio, escucharás el enfoque de AJ hacia el proceso de contratación y, honestamente, ¡te animaría a probarlo!

AJ, bienvenido al pódcast People Managing People. Esto ha tardado en llegar para nosotros y estoy realmente emocionado de empezar esta conversación y de conectar contigo nuevamente. Estoy muy interesado en saber en qué estás trabajando y sumergirnos en nuestra conversación de hoy, porque creo que es muy relevante.

Vamos a hablar sobre momentos de contratación, cuándo ser honesto y cómo ser honesto en esos momentos. Así que, bienvenido al programa.

AJ Vaughan: Muchas gracias. Estoy emocionado y sí, ha tardado en llegar, pero lo hemos conseguido.

Tim Reitsma: Lo hemos conseguido. Estamos aquí.

Así que antes de sumergirnos en el tema, cuéntanos un poco sobre lo que estás haciendo ahora. Háblanos de lo que más te motiva estos días y, sí, preséntate.

AJ Vaughan: Sí. ¿Qué estoy haciendo? Hay mucho y siempre hay mucho en marcha.

Creo que lo primero es que, sabes, lidiamos con la gran renuncia, que no creo que haya terminado. Pero luego observamos la economía pasando por un momento interesante. Por cierto, pagué 12 dólares por una botella de kétchup de tamaño normal.

Eso tiene que sorprender, ¿verdad? ¿Por qué cuesta 12 dólares el kétchup? Llamé, creo que llamé a mi madre y como a otros nueve amigos y colegas y tuve que contárselo. Una botella de kétchup no debería costar más de cinco dólares.

Tim Reitsma: Sí. Estamos viviendo una época loca ahora, hombre.

AJ Vaughan: Sí. Así que he estado observando eso y viendo cómo ha impactado a ciertas organizaciones, ya sea por despidos, por intentar ser muy estratégicos y cuidadosos con sus gastos. Me pregunto cómo va a impactar eso al mundo de los capitales de riesgo, inversiones y otras cosas. Así que he estado atento a eso.

También he estado pendiente del tema que vamos a tratar hoy en cuanto a, en mi mundo, como la polinización cruzada de la estrategia de talento DE&I. Comunicación interna al prepararse para esfuerzos de reclutamiento y quién internamente debería ser responsable de asegurar que los líderes y gerentes implicados en el proceso de contratación digan y hagan lo correcto para ser tan transparentes como sea posible.

Y lo último que creo que es emocionante para mí recientemente es que estoy volviendo al circuito de conferencias de nuevo, lo cual es divertido. Volver a salir y hablar con personas en vivo otra vez. Estuve en Nashville, no hace mucho, en una conferencia bastante grande. Y eso siempre es interesante porque, ya sabes, hay momentos en que tal vez después del evento, durante un cóctel, puedes escuchar matices contextuales de lo que ocurre en la organización desde un ángulo que no creo puedas captar trabajando en remoto, que es lo que yo siempre hago.

Así que pude escuchar perspectivas más relajadas sobre cómo la gran renuncia afectó a ciertas empresas y cómo las empresas están pensando en el talento y en la experiencia del empleado internamente.

Porque tengo mucho que decir en lo que respecta a la experiencia del empleado, planificación de carreras y comunicación interna y todas esas cosas también. Y luego, obviamente, como hablamos fuera de micrófono de algunas adquisiciones y cosas interesantes a nivel empresarial también. Así que trato de mantenerme ocupado.

Tim Reitsma: Sí, parece que, ya sabes, hemos conectado varias veces ya y tienes mucho entre manos y me encanta eso. Me encanta la energía que aportas. Y para quienes escuchan, AJ tiene su propio pódcast, así que nos aseguraremos de poner el enlace en las notas del programa. Así podrás escucharlo ahí.

Siempre, antes de comenzar la conversación, siempre hago dos preguntas al principio. Y, ya sabes, la gente me pregunta, ¿por qué haces esas preguntas, Tim? Y sinceramente, viene de la curiosidad. Tengo mucho interés en lo que la gente tiene que decir sobre estas dos preguntas.

La primera es, ¿qué significa ser un líder?

AJ Vaughan: Me encanta esa pregunta. Creo que para mí, esa respuesta ha cambiado mucho.

Creo que, te daré un par de respuestas diferentes a esa pregunta. Así que lo primero que me viene a la mente es, ya sabes, ser un líder significa… ¿sabes qué? De hecho voy a cambiar mi respuesta. Porque he pasado por situaciones personales que realmente impactan esta respuesta.

Ser un líder, de hecho, requiere un poco de egoísmo en las etapas iniciales para construir tu propio marco de lo que significa ser un líder. Esto es lo que quiero decir con ello. Creo que al inicio, seas esposo, padre, esposa, madre, ser humano en una relación personal, colega, amigo, fundador, líder, gerente; tienes que descubrir por ti mismo qué necesitas para ser feliz y estar bien.

Y lo que quiero decir con esto en contexto empresarial, es que necesitas determinar por ti mismo cuáles son las peculiaridades de comunicación, cuáles son los flujos de trabajo, qué tipo de empleados sabes que te ayudan a trabajar bien, cómo puedes llegar a ser vulnerable, honesto, transparente y flexible ante distintas personalidades.

Cómo puedes construirte egoístamente en tu propio mundo de todo aquello que crees que te hará ser el mejor ser humano posible profesionalmente. Y luego creo, y sólo entonces lo creo, que tienes derecho a dar el salto al mundo profesional y decir, estoy listo para ser un líder dentro de esta compañía y liderar personas. Porque es muy, ya sabes, no recuerdo cómo dice el refrán, pero, ¿cómo puedes ayudar a otros si no puedes ayudarte a ti mismas?

¿Cierto? Y creo que eso es lo primero que me viene a la mente. Francamente, por factores personales, pero lo he trasladado al mundo profesional. Si no entiendo quién soy y qué necesito para ser el mejor líder que pueda, tanto táctica como estratégicamente, así como a nivel de personalidad y emocional, ¿cómo puedo esperar que alguien en mi equipo se sienta cómodo al ser guiado por mí si yo mismo no tengo mis propios niveles de autoconocimiento?

Así que haré una pausa si tienes alguna pregunta sobre eso, pero es lo primero que pienso y seguramente sea muy diferente a lo que acostumbras escuchar.

Tim Reitsma: Me encanta que hayas mencionado el autoconocimiento. Sabes, creo que eso es clave para ser líder: ser consciente de cómo te presentas, la energía que aportas a tu rol.

Tuve un invitado al principio del pódcast este año, que dijo que realmente todo radica en la energía que llevas, lo cual creo que se conecta con ese nivel de autoconciencia. Porque si estamos miserablemente, eso se notará en cómo lideramos, en mi opinión. Pero también creo que es fundamental estar abiertos a recibir retroalimentación sobre cómo nos presentamos como líderes.

AJ Vaughan: Mil por ciento, mil por ciento.

Y luego, para mí, lo que me doy cuenta es que imagina, y estoy seguro todos lo hemos experimentado. Imagina a un profesional muy infeliz que tiene un cargo de liderazgo en una empresa. Puede estar infeliz personalmente con la forma en que está estructurado su trabajo, su relación consigo mismo, su falta de conciencia, su falta de estabilidad en su propio ego, lo que sea, ¿verdad?

Así que si no eres seguro en ti mismo como ser humano, no puedes pedirle a un grupo de personas que sigan y crean en lo que dices. Porque este es el problema: si no estás en un buen estado psicológico o emocional, o no tienes autoconciencia, vas a empezar a tomar decisiones que son potencialmente muy emocionales o no muy lógicas.

Vas a tomar malas decisiones que van a afectar a muchos más que a ti. Porque lo segundo que iba a decir es, una vez que estabilizas esa autoconciencia, tienes que pasar al otro extremo, que es ser completamente desinteresado y tener un altísimo nivel de capacidad para entender lo que cada empleado quiere a nivel individual y poder salir de ti mismo para darles lo que necesitan y están buscando.

Y de nuevo, eso requiere confianza, autoconocimiento y preparación, porque tienes que dejar a un lado el ego para hacerlo. Así que, sé que me fui un poco al mundo Tony Robbins, pero, sabes, está empezando a hacerme clic.

Tim Reitsma: Oh, creo que tiene sentido. ¿Cierto? Es esa parte del autoconocimiento, el desinterés y la comprensión. Lo he dicho antes en otro pódcast, se lo digo también a la gente de mi equipo: todos somos únicos y tenemos diferentes necesidades, deseos y aspiraciones de carrera.

Así que no podemos liderar desde un solo enfoque. Tiene que ser un liderazgo multidimensional. Y me encanta que hayas traído ese desinterés, ¿no? Eso lo he visto a menudo en mi carrera. Solo puedo hablar de la mía. Me he topado con líderes que dicen: “tengo el título así que ahora apártense”. Y es ese enfoque egoísta frente al desinteresado.

Y, así que creo, no sé, esto nos puede llevar a mi siguiente pregunta. Y de nuevo, para quienes escuchan, siempre hago esta pregunta también: ¿qué te viene a la mente cuando escuchas la frase “construir un mejor mundo laboral”?

AJ Vaughan: Construir un mejor mundo laboral, un mundo que pueda poner al empleado primero. Y probablemente eso suene muy a mi modelo de negocio, pero es en lo que más creo. Sigo buscando soluciones genuinas de tecnología HR, empresas genuinas con líderes que realmente crean en esto.

Sigo buscando organizaciones que tengan procesos, procedimientos, métodos, disciplinas en el lugar de trabajo, en cómo contratan y despiden, que de verdad prioricen el interés del empleado a nivel individual. Estoy buscando eso. Así que al pensar en el mundo laboral, en donde yo creo que debe ir y debería estar y debe dirigirse, eso es lo primero que siempre me viene a la mente.

Porque cuando puedes crear una experiencia para uno, una experiencia uno a uno para cada empleado, ya tengas 30 o 30.000 empleados, es un mundo al que entusiasmarse. Porque, ya seas alguien que está lidiando con estrés postraumático severo y traumas de relaciones previas, problemas financieros o laborales, y tu gerente o líder puede apreciar, respetar eso y adaptarse.

O si eres un joven recién graduado de 20 años buscando mentoría o integrarte a una estructura de desarrollo y aprendizaje, y la organización dedica tiempo a entender tus habilidades y tu estilo de aprendizaje, y te da mentoría contextual que te prepare para los próximos cinco años de tu carrera, lo que sea.

Y esos dos ejemplos están en extremos opuestos. Como organización, deberías poner al empleado primero, comprendiendo su contexto personal y construyendo sistemas para lograrlo, asegurando que tus líderes entiendan que esa es su primera responsabilidad, por encima de cualquier otra.

Así que, esa es probablemente mi respuesta cuando escucho “el mundo laboral”.

Tim Reitsma: Sí, primero el empleado frente a, por ejemplo, desarrollar tecnología. Necesitas empleados para crear tecnología. Necesitas empleados ahora más que nunca. Y mencionaste al principio la gran renuncia, ahora creo que vamos hacia una gran ola de despidos.

Pero sigue habiendo mucho cambio y agitación, especialmente en la industria tecnológica. Leía hoy que más de 40.000 empleos en tech solo en EEUU se perdieron recientemente. Así que, ¿cómo construimos ese mejor mundo laboral para las personas que forman parte de las organizaciones?

Y si reorganizamos algunas de las metas que perseguimos como líderes, ya sea perseguir mercados, ingresos o el ego, sea lo que sea, tenemos que poner a nuestra gente primero y sí, por supuesto que hay decisiones difíciles que tomar en el camino. Pero estoy de acuerdo: la experiencia del empleado es clave.

Incluso si tienes que despedir, la forma de hacerlo dice mucho de tu organización.

AJ Vaughan: Y te diré algo rápido que puede ayudar a cualquier líder escuchando esto. Porque muchos olvidan, ahora soy CEO, lo fui a los 19, 23, 24, 25. Luego fui empleado de 25 a 30.

Así que he pasado la mayor parte de mi carrera en posiciones de liderazgo. Así que entiendo y tengo empatía por cualquier líder o persona en la C-suite escuchando, probablemente esto resuene contigo. Supongamos que crees que todo lo que digo es una tontería.

Supón que dices: esto de poner al empleado primero, este rollo humano, Tony Robbins… No lo creo. Perfecto. Me encanta. Estoy contigo. Déjame darte otro motivo para hacer todo esto. Todos sabemos, como líderes o dueños de negocio, como gerentes de equipos, que en algún momento vamos a necesitar favores o grandes niveles de productividad de nuestros empleados.

Así que, si les das lo que quieren en experiencia (no solo salario o beneficios, aunque eso es muy importante), pero si realmente los apoyas en tomar decisiones alineadas con sus preferencias, plan de carrera, comunicación interna, formación, relaciones que pueden cultivar, acceso a información, las formas de adaptar tu estilo de liderazgo al suyo…

Si te involucras en su día a día y pones toda tu energía en darles lo que quieren en esa categoría, cuando necesites que trabajen unas horas extra o lleguen a una fecha límite estresante…

Te lo diré. Nunca he tenido un empleado que no lo haya dado todo por mí porque antes yo lo di todo por él, asegurándome esos primeros seis meses de que su experiencia fuera exactamente la que querían. Así que, cuando finalmente pido, sé que lo harán.

Sucede siempre y no abuso de ello, pero soy muy consciente. Así que si no quieres hacer nada de lo que digo por la parte motivacional de Tony Robbins, perfecto. Hazlo porque te dará lo que necesitas cuando tengas que cumplir un objetivo financiero o de mercado de tu empresa.

No sé si tienes alguna opinión sobre ello, pero…

Tim Reitsma: Creo que encaja con nuestro tema de hoy: la honestidad, ¿no? Pienso en que queremos hablar de los momentos de contratación y la honestidad, pero esa honestidad y transparencia y tratar a las personas como personas, y cubrir esas necesidades básicas de nuestra gente es, por lo que escucho, es el hilo conductor que ha atravesado los últimos 15 minutos de nuestra conversación.

Y eso es lo que tú traes, tanto a tu pódcast como a tus empresas: está basado en la necesidad humana.

AJ Vaughan: Exactamente. Exactamente.

Tim Reitsma: Y hablando de honestidad, ¿verdad? Vamos a llevar esto a, cuando estábamos armando el tema para esto, sé que hablaste de un momento de contratación. Has sido CEO varios años en tu carrera.

Has sido contratado por empresas. Lo mismo aquí. He estado en niveles ejecutivos. He contratado y he sido contratado, así que queremos hablar un poco de ese momento súper honesto, y que está bien ser honesto como líder durante el proceso de contratación.

Así que, antes de entrar, tengo toda una lista de preguntas, pero ¿qué te resuena tanto de este tema?

AJ Vaughan: Creo que lo que me resuena es que he sido empleado y, sinceramente, en las primeras etapas de mi carrera como líder, realmente fallé al dar una imagen honesta de lo que el puesto realmente iba a ser. Y también vi como jefe de personas a muchos empleados desilusionados en los primeros seis meses porque tomaron el puesto pensando que sería una cosa.

Y luego resultaba ser algo totalmente diferente y necesitaban ese trabajo por la… Aquí va la realidad: quien toma un trabajo por debajo de los $150.000, lo más probable es que necesita ese trabajo, ¿no? Podemos estar de acuerdo en que la mayoría de los que toman esos cargos no son financieramente independientes.

O sea, necesitan el trabajo. La mayoría no tiene más de un colchón de un sueldo a otro. En el mejor de los casos, digamos que han hecho todo bien: un año de colchón. Pero la mayoría no tiene 5, 10 o 15 años de dinero ahorrado.

Creo que estaríamos todos de acuerdo. Así que necesitan ese trabajo. Y he visto demasiadas empresas y empleados aceptar puestos que al final no son lo que querían ni lo que pensaban, pero ahora están atados. Porque necesitan ese empleo. Se mudaron a una casa nueva.

Adquirieron una hipoteca. Se compraron un auto nuevo. Prometieron a sus hijos que podrían ir a tal colegio o actividades. Y ahora están atados, infelices, frustrados. Están buscando otro trabajo.

Baja su productividad. Su percepción sobre la empresa cae. La empresa se pregunta por qué no rinden como creían tras el proceso de selección. O son despedidos, degradados, no hay alineación.

La empresa está molesta. Los empleados están molestos. Todos están frustrados cuando todo lo que hacía falta era honestidad y transparencia desde el principio. Es muy parecido al mundo de las citas. Si eres honesto en las primeras 5-6 citas, verás rápidamente si quieres a esa persona en tu vida a largo plazo o no.

No lo sé. Es fascinante. He cometido muchos errores en ese aspecto y vi mucha gente cometer los mismos, así que…

Tim Reitsma: Me resuena porque, sabes, en mi carrera tomé puestos leyendo la descripción y pensando: esto es exactamente lo que quiero hacer.

Llego y me doy cuenta, oh, espera, esto no es lo que esperaba ni por lo que me comprometí, o es fundamentalmente distinto. Y, como candidato, quizá no hice las preguntas adecuadas, pero también al llegar te sientes un poco engañado. Es como, ¿qué pasó aquí?

Entonces, ¿cómo lo arreglamos? ¿Cómo corregimos esto? Como líderes, entrevistamos a mucha gente. Y como candidatos, quizá alguien que escucha esto está buscando trabajo. ¿Cómo aseguramos que hacemos el mejor proceso?

AJ Vaughan: Tengo muchas ideas al respecto.

El primer paso es que, como empresa y como líderes, y daré varios cargos: el chief people officer, el CEO, el líder de talento o reclutamiento, y los gerentes de contratación de cada departamento, deben reunirse todos en una sala y ser muy honestos y decir: hay un 99,9% de posibilidades de que no hemos sido tan honestos o claros con los candidatos sobre a qué están entrando realmente y en qué se están preparando para unirse a esta empresa.

Hay que asumirlo. Porque todos esos cargos son parte del proceso. Los gerentes de contratación ayudan a los chief people officers y jefes de talento a preparar el puesto y las necesidades del departamento.

El CEO, como sabemos, es quien toma la última decisión. El COO puede estar construyendo los procesos. Incluso, el CTO puede firmar los cheques para el HR Tech y los sistemas HRS. Todos deben asumir esa responsabilidad y ese fallo. ¿Cierto?

Porque sinceramente creo que el 99% de las empresas no son tan auténticas u honestas ni tienen un proceso de contratación inclusivo. Pauso aquí y luego puedo profundizar con los siguientes pasos, porque tengo mucho más por decir.

Tim Reitsma: Quiero profundizar: ¿cuáles son los siguientes pasos? Me intriga. Yo también tengo cosas que decir al respecto, pero me encantaría escucharte.

AJ Vaughan: Perfecto. Así que, una vez admitido y asumido, el siguiente paso es asignar a alguien que sea responsable de extraer la honestidad.

Siempre recomiendo que sea el chief people officer. Creo, y lo he dicho en otros espacios, que este puesto debe ser mucho más estratégico de lo que la mayoría de empresas lo permite. Debe tener presupuesto, libertad para recurrir a apoyo externo.

Si no tienes un responsable de D&I interno por cualquier motivo, el chief people officer debería tener presupuesto para contactar a firmas de D&I o expertos independientes y traerlos durante seis semanas para ayudar a rehacer las descripciones de puestos de modo inclusivo y con el lenguaje adecuado, lo que sea necesario.

Así que el chief people officer debe dirigir el proceso. Deben ser el Bill Belichick, si alguien conoce el futbol americano, de este proceso en mi opinión. Esta persona debe sentarse con el responsable del departamento que va a contratar y repasar algunas categorías.

Eso se puede facilitar de muchas maneras: una conversación de 90 minutos grabada, que es mi preferida. Y antes de entrar en esas categorías, deben mirar al gerente a los ojos y decirle: necesito que seas brutalmente honesto.

Vamos a ser honestos, claros, reales: lo bueno, lo malo y lo regular. Necesitamos saber cómo es, no cómo quieres que sea, no lo que crees que estará aprobado, no lo que quieres que aprueben cuando el candidato llegue. ¿Cómo es en realidad? Algunas categorías:

Marcos de toma de decisiones del liderazgo. ¿Cómo decides, como líder de este equipo de marketing que contrata tres redactores, cómo tomas decisiones? ¿Qué procesos tienes para los cambios? ¿Cómo comunicas los cambios? ¿Cómo reaccionas tú personalmente en plazos ajustados? ¿Cómo lideras a tu equipo en esos casos?

¿Cuál es tu gestión del trabajo remoto o híbrido? ¿Cómo lo haces de forma tangible y táctica? ¿Qué herramientas utilizas? ¿Cuáles son tus puntos débiles en comunicación? ¿En qué has estado trabajando por esas carencias? ¿Tus debilidades como líder, tu visibilidad y tu capacidad de apoyar a tus subordinados directos en sus primeros 90 días, o necesitas a alguien que ya venga adaptado?

¿Necesitas un ‘plug and play’? Como chief people officers necesitamos esta información y en más categorías: necesitamos la verdad. Cada una de estas debería ser una conversación de 6–9 minutos, donde el líder da ejemplos, retroalimentación, matices de cómo lo hace.

Por ejemplo: explícame realmente cómo es tu estructura de toma de decisiones. Ejemplos de cuándo la usas, cosas que te molestan como líder, qué causa desalineación con un nuevo empleado en los primeros 90 días. Profundicemos. Pauso aquí.

Tim Reitsma: Me encanta que vayas en esa dirección. Sé que ser brutalmente honesto durante la contratación puede ir en muchas direcciones.

Puede ser ser honesto sobre la organización, o por ejemplo alguien pregunta: “Sois una startup, ¿tenéis liquidez?” Y tú dices sí, pero por dentro sabes que estáis al borde y no sabéis si podréis pagar en seis semanas.

Para mí, es cuestión de mostrarse como tu yo auténtico como líder y ser honesto al respecto, no solo mostrar una identidad aspiracional. Es “así es como quiero presentarme como líder, pero así soy realmente. Y estoy trabajando en ello, aquí están mis defectos y mis virtudes.

Así te apoyaré al incorporarte al equipo. Puede que sepa cómo hacerlo, o puede que no, pero esa honestidad interna es clave”. ¿Estoy en lo cierto?

AJ Vaughan: Sí, totalmente. Muchas organizaciones creen que los candidatos quieren procesos e imágenes aspiracionales. No es así.

Lo que el talento de verdad quiere —porque recuerda, hablamos de padres, graduados buscando independizarse, de personas que llevan nueve meses sin trabajo, haciendo Uber o delivery, ajustando pagos de facturas y buscando una oportunidad— no es que les mientas. Quieren saber a qué se están metiendo para decidir honestamente si creen que tendrán éxito, porque no quieren que sea incómodo ni fracasar para después ser despedidos o renunciar odiando todo.

Y por ejemplo, alguien que viene de la alta dirección y estuvo unos años fuera por paternidad, quiere dar ese salto y tener éxito, sin preguntarse si fue la decisión correcta. Los empleados quieren saber a qué entran. Y te doy el paso final, aunque hay muchos más, pero aquí va el resumen.

Estas conversaciones deben quedar en algún tipo de plataforma. Evidentemente esto no es una venta; hay empresas que hacen esto y si quieres contactarme hablamos más. Pero en teoría, necesitas poner esto en un sistema de comunicación o accesible a los candidatos después del cribado inicial.

¿Por qué no antes? Porque no quieres matar la atracción inicial. Antes lo hacía como employer branding, pero notaba que ciertas organizaciones no recibían suficiente interés.

Recibe a los candidatos, que entren mil, cinco mil, diez mil. Pero una vez los has cribado y tienes a las personas correctas, entonces sí, muéstrales esta información.

Reciben un email: “Felicitaciones, James, pasas a la siguiente ronda.” Ahora James puede ver catorce o quince videos, de 3 a 9 minutos cada uno, tranquilamente y entender las sutilezas. ¿Quién le habla? Su próximo jefe o supervisora.

Así, James puede llegar con mejores preguntas al resto de la entrevista o decidir que no le interesa y comunicárselo, ahorrando tiempo y dinero a todos.

Lo que quieres como empresa es eso. Y si decide ir adelante, ahora la entrevista es mucho más inclusiva, profunda, honesta y hay un verdadero encaje.

Pauso de nuevo, pero así es como veo el proceso y es tan simple. Todo lo que he dicho es simple, pero creo que ninguna empresa que escuche esto lo está haciendo.

Tim Reitsma: Justo eso pensé, ¿qué empresas están haciendo esto? Es muy interesante, porque normalmente es cribado de CV, llamada telefónica de RRHH, luego la ronda uno, revisión de cualificaciones, quizá ronda dos o tres y ya está la oferta. En total, solo tres o cuatro horas de interacción “cara a cara”.

Lo que tú propones es enviar al candidato videos del líder del proceso diciendo: bienvenido al proceso de selección, así es cómo lidero, cómo tomo decisiones, cómo funciona el equipo, cómo comunico, cómo gestiono el cambio, etc. Reunir esa base de contenidos y compartirla con los candidatos.

AJ Vaughan: Sí. Y ser brutalmente directo. Háblales sobre lo que implica llegar a la productividad, sobre la visibilidad que tendrán contigo, sobre cómo enfrentas conversaciones difíciles.

Pon ejemplos de conversaciones difíciles en los primeros 90 días de la incorporación de alguien. Sobre ejemplos de inclusión en el equipo y cómo trabajan para mejorar la inclusividad. Explica cómo vas a evaluarlos, detalladamente, durante sus 90 primeros días.

Todas estas categorías, y aquí va el mensaje, si todos estos aspectos hacen que un nuevo empleado se marche —porque suele pasar que llegan y ven un entorno cambiante, un startup de alto crecimiento, todo cambia cada dos días, pero ellos querían estabilidad porque tienen tres hijos o asuntos personales— entonces se marchan o bajan su rendimiento a mínimos mientras buscan otra cosa.

Tim Reitsma: De nuevo, como dije, me intriga cómo hacerlo práctico y en realidad es ridículamente sencillo. Hay mil extensiones de Chrome para grabar video, Meets o lo que sea.

Pero pensando en toda la gente que he contratado, el tramo final de la entrevista se repite siempre: preguntas guionadas y luego, “¿tienes alguna pregunta?”, quedan 10 minutos y el candidato da vueltas buscando la más acertada. Si seguimos lo que dices, enviando este contenido de forma digerible y conversacional antes, se puede tener una auténtica conversación.

O el candidato puede decir: “no quiero un jefe muy cercano, quiero a alguien que me deje trabajar en paz”. Si el estilo de liderazgo es otro, no será buen encaje.

O, como bien dices, tantas veces escuché en empresas: “somos rápidos”. ¿Pero qué significa eso?

AJ Vaughan: ¿Qué significa?

Tim Reitsma: ¿El equipo es rápido pero hay 16 niveles de burocracia para implementar un cambio, o de verdad es rápido? Incluso definir eso en un video ayuda a abrir el diálogo real durante todo el proceso.

Porque seamos sinceros: tu equipo, o tú mismo, revisa el CV, compara con LinkedIn, todo parece bueno, así que pasa el filtro: está cualificado. Ahora viene el “¿podemos trabajar juntos, congeniaremos?” y a eso hay que dedicar el tiempo.

AJ Vaughan: Exacto. Pero aquí está el problema. Y de nuevo, sin autopromoción, hablo en abstracto.

El problema es que la mayoría de los chief people officers no tienen el grado de autonomía necesario para implementar esto. La mayoría de los líderes de talento o recruiting tampoco. Los propios gerentes no tienen luz verde para hacerlo.

Por eso creé Beyond Brand, para que un facilitador externo, un tercero, ayude con esto. Y es lo que los candidatos valoran. Porque cuando ven un video donde un tercero neutral hace preguntas incómodas al gerente, con empatía y firmeza, es como una terapia y sale la verdad.

Y esto va un poco a nivel neurológico: estudié neurociencia tres años y el cerebro humano tiende a protegerse de todo lo incómodo, negativo o triste.

Así que cuando surgen temas donde, por ejemplo, tu esquema de decisiones no es bueno, o sigues en la empresa solo por tu conocimiento sectorial pero nadie tolera tu estilo, hay que ser honesto sobre eso, aunque tu cerebro grite que no lo hagas, porque sería difícil atraer a alguien a tu equipo si ya dos se han ido por eso.

Y quizás no quieras cambiar eso. Así que creamos Beyond Brand para evitar esas trampas donde el cerebro se protege. Ponemos a un externo a diseñar las categorías, porque además algunas empresas están tan ocupadas que ni piensan en ellas. Ofrecen salario, algunos puntos sobre cómo y cuándo se trabaja, algo sobre el líder y el rol, y en tres horas: eres contratado. Pero estas micro-categorías y sus matices ni las consideran. Por eso lo creamos nosotros.

Tim Reitsma: Me encanta. No digo externalizar todo, pero sí es una manera formidable de crear honestidad y confianza en la contratación.

Al presentar a los líderes de forma auténtica y real, cuando contratas a alguien le das la mejor opción para triunfar. Un mal proceso de selección sale muy caro. Muchas veces culpamos al candidato, pero igual debemos darnos la vuelta: ¿qué falló en nuestro proceso? Era la persona adecuada, pero algo no funcionó y perdimos tiempo y dinero.

Así que me encanta. Y pondremos los enlaces a tu web y actividad en notas del programa. Y para cerrar, AJ, ¿cuál es la una cosa que alguien puede hacer hoy, ahora mismo, si esto le asusta o le cuesta, pero quiere empezar en su organización o proceso de selección?

¿Dónde empezar? ¿Grabarse contestando preguntas? ¿Hacer una lista? ¿Cuál es tu consejo?

AJ Vaughan: Te tengo una: si diriges un equipo de 3, 5, 15 personas, ve a cada persona que lideras y siéntate con ellos sobre las categorías que mencioné y haz la siguiente pregunta:

Piensa en tu primer día aquí y en cuando entraste a mi equipo. Respecto a comunicaciones, cómo tomo decisiones, la accesibilidad que tuviste a mí en tus primeros 90 o 120 días, ¿qué hubieras cambiado que yo pudiera haber hecho diferente para mejorar tu experiencia, productividad o adaptación?

¿Qué cambiarías? Anótalo todo, usa un Google doc. Léelo, entiendelo, reflexiona y pregúntale honestamente a tu actual empleado:

¿Eso ha cambiado ahora? Si no, no te enfades, tienes tiempo de mejorar. Si además estás contratando, comparte esas experiencias recogidas en ese Google doc con tus candidatos, cuanto antes.

Y como alternativa casera, háblame y lo hacemos más bonito, web y acceso seguro, etc. Pero si quieres hacerlo ‘scrappy’ y rápido, es la mejor forma. Porque si has construido confianza psicológica, tus empleados serán honestos.

Es un consejo sencillo y directo.

Tim Reitsma: Me encanta.

Creo que, por resumir: si eres gerente contratante, pregunta a tu equipo qué funcionó y qué no cuando los integraste y, si tienes confianza, acepta cualquier respuesta, no te pongas a la defensiva. Tenemos un gran pódcast sobre feedback: mi buen amigo Matt Gould dice que, al recibir feedback, debes decir: gracias, dime más.

Así que, acepta el feedback y actúa en consecuencia.

AJ, muchas gracias por venir. Fascinante conversación sobre transparencia, honestidad y momentos de contratación. Y sobre asegurarnos de incorporar gente alineada con nosotros y que aporte a nuestra cultura y equipo. ¿Cuál es la mejor manera de contactarte?

AJ Vaughan: Búscame en LinkedIn: AJ Vaughan. Recomiendo googlear “Anthony Vaughan HR” y verás enlaces e info. O mándame un mail directo a AnthonyVaughan2015@gmail.com. Ese es el personal, ni de empresas, contáctame allí.

Y hablamos.

Tim Reitsma: Perfecto y pondremos todos los enlaces en el programa. AJ, de nuevo gracias por venir. Lo aprecio.

A quienes escuchan, me encantaría recibir su feedback sobre el episodio. AJ nos plantea algo poco común en los procesos de selección y queremos conocer tu opinión.

Envíame un email a tim@peoplemanagingpeople.com o escríbeme en LinkedIn. Y si eres nuevo en el pódcast, bienvenido. Si te ha gustado lo de hoy, por favor, dale like y suscríbete.

Con eso, Anthony. Gracias de nuevo y hasta pronto.

AJ Vaughan: Lo aprecio, muchas gracias.