IA, confianza y el futuro del liderazgo: lo que estamos haciendo mal

David Rice: ¿Cómo está esa brecha de confianza moldeando la manera en que la IA o incluso las prácticas laborales más básicas se están adoptando en este momento?

Amy Centers: Cuando las organizaciones no confían en su gente, y algunas de las IA que implementan son cosas como herramientas de productividad y vigilancia, sólo magnifican el problema. Se requiere agencia, ¿verdad? Y requiere tiempo y energía creativa para realmente descubrir cómo usarla para desarrollar capacidades.

David Rice: Entonces, para los líderes en particular, ¿qué está realmente en juego si comienzan a dejar que los algoritmos tomen decisiones difíciles por ellos?

Amy Centers: Estamos en riesgo real de atrofia. Y es un poco como cómo el GPS ha erosionado nuestro sentido de la orientación. Con el tiempo, externalizar el juicio, creo que empezará a erosionar la brújula interna de los líderes y su intuición, y ahí hay un peligro real. Cuanto más externalizamos las decisiones difíciles, más arriesgamos crear líderes que no pueden liderar sin que se lo pidan.

David Rice: En lugar de usar la IA para desbloquear el juicio y la creatividad humana, la estamos usando para vigilar en qué gasta la gente su tiempo y cuál es su producción. Y se siente como un gran mal uso del medio, ¿verdad?

Amy Centers: Siempre hemos necesitado estabilidad para sobrevivir, y nuestros cerebros todavía están conectados de esa manera. Tiene que haber conciencia sobre los sistemas nerviosos de las personas, sinceramente. Tenemos que empezar a pensar en...

David Rice: Bienvenidos al podcast Personas que Gestionan Personas: el programa donde ayudamos a líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Mi invitada de hoy es Amy Centers. Ella es psicóloga organizacional y fundadora de SmartWorks Lab. Vamos a hablar sobre el impacto de la IA en las personas en el trabajo y cómo estamos gestionando lo que le estamos delegando a la IA.

¡Amy, bienvenida!

Amy Centers: Oh. Gracias. Es genial estar aquí. Espero con interés la conversación contigo, David.

David Rice: Sí. Este va a ser bueno. Bueno, cuando hablábamos antes de esto, habíamos comentado sobre cómo estamos en un momento extraño donde las organizaciones no confían en su gente y la gente no confía en las organizaciones.

¿Cómo está esa brecha de confianza moldeando la forma en que la IA o incluso las prácticas laborales básicas se están adoptando?

Amy Centers: Sí. Bueno, creo que en el nivel más fundamental, no solo está impactando cómo la gente usa la IA, en muchos sentidos, está impactando qué están usando. Así que cuando las organizaciones no confían en su gente, y parte de la IA que implementan son herramientas de productividad y vigilancia, sólo magnifica el problema, ¿verdad?

Eso es una parte. Y lo otro sobre no confiar en su gente es que lo que veo mucho son organizaciones tratando de dictar cómo la gente debe usar la IA. Pero, quiero decir, tú la usas mucho. Yo la uso mucho. Requiere agencia, ¿verdad? Y requiere tiempo y energía creativa para realmente descubrir cómo usarla para desarrollar capacidades.

Y siento que es un viaje que uno debe hacer por sí mismo. Así que si una organización dicta esa experiencia o pone tantas barreras o pautas, no vas a obtener el valor, ¿verdad? No vas a obtener el valor. Y he estado investigando mucho con Gartner y siguen mostrando datos que dicen que la productividad no es como... la productividad.

Un poco puede ser mejorada por la IA. Las organizaciones en general están fallando en términos de cómo realmente podrían estar obteniendo valor, y creo que es por esa falta de confianza y la necesidad de control, que es lo que realmente creo que es el tema de esta temporada empresarial actual.

Las organizaciones están intentando controlar a la gente y al final eso no funciona tan bien.

David Rice: No. Bueno, siempre pienso que cuando el liderazgo no confía en los empleados, algo como la IA comenzará a sentirse como vigilancia, ¿verdad? Como que para eso la van a usar. Todo te parece una conspiración cuando no confías en el liderazgo.

Y luego, cuando el liderazgo no confía en los empleados, la IA, como dijiste, es todo sobre control. Se convierte en otra herramienta de control. No es una capa de empoderamiento. Así que en lugar de usar la IA para desbloquear todas estas cosas que siempre decimos que son la gran promesa, ¿no? Juicio humano y creatividad, la usamos para vigilar en qué gasta la gente su tiempo y cuál es su producción.

Se siente como un gran mal uso del medio, ¿verdad? Como la adopción de la IA. No es como una implementación tecnológica normal. Básicamente, en algunos sentidos se siente como un referéndum sobre cuánto confías en tu gente para que actúe con autonomía y libertad.

Amy Centers: Lo es, y estamos viendo que todo se siente restringido, ¿verdad? Y eso es lo opuesto a lo que la IA puede ser.

Quiero decir, de nuevo, vuelvo a nosotros dos. La usamos, ¿verdad? Sabemos que puede expandir la capacidad de maneras muy poderosas, pero si no das agencia y no confías. Tu sistema de creencias fundamental tiene que ser que la gente está comprometida, es apasionada y quiere hacer un buen trabajo.

Si no tienes eso como creencia fundamental, eso repercutirá en todo lo que dices y haces. Y eso pasa también a nivel organizacional, y se siente que ese es el mensaje que recibimos. Especialmente en torno a esto. Entiendo la necesidad de barreras y de proteger los datos de la empresa y todo eso, pero creo que ahora hay tantas restricciones y límites que la gente igual está usando su propio ChatGPT-5 privado.

David Rice: Sí, totalmente. Y tenemos que adaptarnos a una nueva forma de hacer las cosas. Y eso siempre es difícil, ¿verdad? Siempre habrá fallos. Se sentirá como un camino accidentado. Pero fue interesante que cuando hablábamos antes de esto, me dijiste que tiene ciertos paralelismos entre los modelos laborales actuales y como la economía de amas de casa de los años 50.

¿Verdad? Pero, ¿por qué crees que seguimos aferrándonos a estructuras obsoletas cuando el resto de la sociedad y la tecnología han cambiado de forma tan radical?

Amy Centers: Creo que es otro capítulo del mismo libro. Es sobre control, ¿verdad? Pienso que este retorno a la oficina... hay muchos estudios que muestran que la gente es más productiva en el trabajo, especialmente para pensar profundamente.

Sabemos que la gente está en oficinas con paredes delgadas tratando de hacer trabajos complejos y tienen gente entrando, van al carrito del café, están haciendo esto y lo otro. Creo que, y podemos hablar de eso más adelante, pero creo que parte de esto se reducirá a dónde están las personas en sus estados cerebrales, si están creativas o en piloto automático.

Pero pienso que estos modelos existen para controlar a la gente, y creo que el péndulo... con razón, se movió demasiado hacia un lado tras la pandemia y los empleados también tienen su responsabilidad. No puedes hacer todas tus llamadas de Zoom con la cámara apagada sin interactuar con las personas y, bueno, la profundidad y amplitud de todo eso, y...

Y tomarte horas del día para lavar la ropa. No creo que la gente haga eso, pero sí creo que debe haber responsabilidad por ambos lados, pero creo que ahora el péndulo está yendo muy lejos en la otra dirección, y la gente, lo hemos dicho antes... la gente no sólo está renunciando en silencio, ahora renuncian ruidosamente.

Sin generalizar por género, pero especialmente las mujeres. Cuando hablamos de la jornada 996, ¿quién la hace? Si tienes hijos, y sé que desde una perspectiva capitalista se dice "bueno, yo no tuve tus hijos, eso no me da valor como accionista", pero debe haber equilibrio, ¿verdad? El futuro será tech-infundido, pero si no es humano, si no podemos funcionar realmente en este espacio...

No va a funcionar. No será sostenible.

David Rice: Sí. Bueno, esa falta de pensamiento comunitario, ¿verdad? Como "yo no tuve tus hijos", sí, pero eso no significa que alguien deba ser castigado por haberlos tenido. Eso es más una cuestión cultural y cuando pienso en cómo es eso, lo que me parece interesante sobre lo que mencionabas antes y al mencionar lo de la ama de casa de los años 50. Pienso que, reconforta cuando puedes tener roles bien definidos.

En ese caso, alguien provee económicamente y alguien organiza el hogar. Incluso queremos eso en el trabajo, ¿verdad? Todos queremos el rol que entendemos, saber qué debemos hacer y tener objetivos claros con nuestros líderes, y que los líderes hagan lo suyo.

Así todo es claro, pero lo que encontramos es que muchos roles se están diluyendo y todo se está volviendo desordenado, y los líderes ya no saben qué decirle a nadie. Así que esa división del trabajo es extraña. Los trabajos predecibles ya no existen. Y seguimos premiando cosas como la presencia por encima del impacto, o estructuramos las horas como si la productividad fuera la de una fábrica, pero en realidad todo ahora funciona con adaptabilidad.

Tu capacidad de cambiar de contexto, absorber información y aplicarla, pero de algún modo el sistema tal como está está diseñado para castigar exactamente esas habilidades. Así que, ¿qué hacemos con eso?

Amy Centers: Sí. Sólo para dar un poco de contexto extra a los oyentes.

Cuando hablo de los modelos de los años 50 y de tener una ama de casa, cuando hablábamos antes, decía que Jamie Dimon, el director de JP Morgan, creo que ya sabes.

David Rice: Oh, Jamie Dimon. Sí.

Amy Centers: Dimon, sí. Hace unos meses salió en las noticias diciendo que hay que volver a la oficina. Que la gente no trabaja. Todo eso, y yo decía...

Probablemente nunca ha tenido que recoger a un hijo enfermo en la escuela porque tiene una esposa que hace todo eso. Así que ese modelo realmente funciona para quien tiene la ama de casa de los 50, que ya casi nadie tiene. Era útil antes, pero eso ya no existe.

Todos intentan hacerlo todo. Y el modelo aún está construido o basado en la idea de que puedes ir a trabajar de nueve a nueve, seis días a la semana o lo que sea, ¿no? Creo que el inicio de esa conversación que tú y yo teníamos iba sobre alguien que decía que estaban por hacer despidos y que estaban considerando a los que se van a las cinco o seis. Y pregunté, ¿quiénes son?

Son quienes tienen que ir a buscar a sus hijos a la escuela, hacer la cena, llevarlos a deportes y hacer todo lo que implica tener una vida. Y todo eso funciona si tienes a alguien en casa gestionándolo. Pero si eres tú quien hace todo, simplemente no funciona.

Así que respecto a la agencia, el pensamiento creativo y todo eso que decimos que la gente debe usar para aportar valor en este entorno tech-infundido, ¿cómo se hace todo eso?

David Rice: Incluso podría ser simplemente que la persona no ve bien de noche y sólo quiere conducir a casa mientras hay luz. Esa persona no debería ser penalizada. ¿Me entiendes?

Amy Centers: Podemos hablar de esto ahora o después, pero tenemos, ¿qué? ¿Cinco horas, como mucho, en un buen día de nuestra corteza prefrontal, nuestro pensamiento profundo? Y luego pasamos al piloto automático. Así que creo que el futuro del trabajo será menos de ese tiempo frente a la computadora con esa luz verde de Microsoft demostrando presencia, ¿verdad?

Estás ahí, nadie sabe qué haces, pero estás ahí. Y será sobre cómo gestionar nuestro cerebro para maximizar el pensamiento profundo, la creatividad, la resolución creativa de problemas y luego pasar al piloto automático cuando el cerebro lo haga y dedicarte a tareas rutinarias. Tal vez más tarde durante el bajón del día.

Pero ahora vamos al trabajo, revisamos correos, vamos de llamada de Zoom en llamada de Zoom. Probablemente gran parte de esas reuniones podrían ser correos o no necesitaríamos estar, y desperdiciamos lo mejor de nuestro cerebro en esas cosas. Y luego, cuando toca trabajar en un proyecto, son las once o las dos de la tarde, vamos por el quinto café y no podemos concentrarnos porque ya lo gastamos todo, ¿verdad?

Es algo extraño.

David Rice: Es un punto interesante el que mencionas sobre la corteza prefrontal. La manera en que el trabajo está estructurado ahora, como decías, gastamos eso en cosas que, francamente, probablemente no son de alto valor o por las que no aprovechamos nuestra mejor capacidad de sentarnos a pensar en problemas complejos.

Entonces, ¿cómo se convierte la gestión del estado mental en la próxima frontera del liderazgo? Porque si le dices a un líder que debe comprender el cerebro de las personas, lo primero que piensa es "para esto no entré en esto".

Amy Centers: Totalmente. Y creo que tenemos que simplificarlo para las personas.

Hay que tener otro lenguaje. Hablaba con alguien hace unas semanas y me dijo, cuando empiezas a hablar del cerebro en el trabajo, la gente se desconecta. Como que no quieren escucharlo, pero es la realidad de nuestra biología, ¿no? Volviendo a lo que decías antes, hablábamos de que estamos en un estado de cambio constante y de cómo la gente gestiona eso para ser productiva.

Es realmente difícil porque nuestra biología busca la constancia, ¿verdad? Piensa en cuando éramos cavernícolas: tú cazabas y yo recolectaba. Siempre necesitábamos estabilidad para sobrevivir y nuestros cerebros siguen programados así.

Así que estamos en un espacio de flujo constante. La gente lidia con eso también. Y creo que debe haber conciencia de los sistemas. Conciencia sobre el sistema nervioso de las personas, francamente. Y el estado mental encima de todo eso. Es como la cereza del helado, o tal vez todo el helado.

Pero mi punto es que tenemos que empezar a pensar, los managers en particular, en cómo optimizar a las personas. Ahí estará la diferencia. Así que si preguntas cómo se va a lograr que la gente quiera adaptar eso o pensarlo, creo que será por demostrar que quienes tienen conciencia de ello superarán a otros líderes, y sus equipos serán mejores.

Sabrán trabajar con ritmos: ráfagas de enfoque profundo, recuperación, conexión significativa. Tendrán mejores resultados. Y los resultados, al final, es lo único que importa aparte del teatro performativo de cada día.

Así que tienen que estar ambos, ¿no?

David Rice: Sí. Bueno, hablamos de productividad como si fuera un problema de software o algo así. Pero como dijiste, estamos funcionando con hardware quemado. Cuando terminas las tareas, correos, reuniones, cambios de contexto, ¿verdad?

No te van a salir las mejores ideas mágicamente a las cuatro de la tarde y retomar a la mañana siguiente. No funciona así. Y creo que los grandes líderes se convertirán en técnicos de estados cerebrales. Sé que suena complicado para algunos, pero creo que habrá que cultivar el ambiente del equipo como un jardinero, porque la IA permite hacer todo muy rápido.

El problema es que puedes hacer muchas cosas, y ahí mismo está el peligro, porque empezamos a hacer de todo. No estamos entrenados para enfocarnos en una sola tarea. Tenemos mil pantallas, constantemente cambiando incluso fuera del trabajo. ¿Me entiendes?

Miro la tele, estoy en redes sociales, estoy aquí, ayudo a mi hijo con videojuegos. Así que pasamos el día cambiando de tarea mental. Así que si quieres máxima productividad, tienes que pensarlo como cultivar ese...

Lo llamo un jardín metafórico, el jardín cerebral. No puedes ser sólo jefe de tareas. Eso ya no funciona. Hay que diseñar los flujos de trabajo. Si los flujos están bien, los entregables llegarán. Claro que faltará pulir algunas cosas, pero es el comienzo.

Eso implicará proteger el tiempo de pensamiento como proteges el presupuesto financiero. Implicará reconocer que el burnout es parte del problema. ¿Me entiendes? Es una falla de sistema, no un motivo de orgullo para poner en LinkedIn.

Amy Centers: Totalmente. Es una falla de sistema y la llamamos falla humana, ¿verdad?

Recibimos evaluaciones de desempeño. Ahora todo trata de optimizar y mercantilizar a las personas. Creo que el péndulo terminará cambiando y en ese momento el tema del estado mental ganará fuerza porque, como dices, la gente ya no lo puede sostener. Habrá que trabajar con la biología y cuanto más infundimos tecnología, más saldrá a la luz esto, ¿no?

David Rice: Sí.

Amy Centers: De nuevo, hablando del 996, ¿quién hace su mejor trabajo a las ocho y media de la noche después de estar frente a una computadora desde las nueve de la mañana, o antes incluso? Literalmente nadie.

David Rice: La mayoría ni está presente a esa hora.

Amy Centers: ¿No? Ni siquiera están presentes a las once y media de la mañana si empezaron a las siete y han viajado y, bueno, cuando hablabas del cambio de tarea.

Creo que debemos ser más conscientes de eso, porque cada vez que lo hacemos, si ves tu cerebro como una batería, pierdes energía cada vez que cambias de tarea. Lo hacemos tan rápido, miramos el móvil, revisamos un correo, hablamos con alguien que entra por la puerta, y el cerebro necesita unos veinte segundos entre todas esas tareas.

Eso causa demora y descarga la batería. Así que tienes razón, los líderes tendrán que ser conscientes de eso. Y también creo que otra parte es que debe estar arraigada en las creencias fundamentales sobre la gente. Y que las personas pueden gestionar su propio cerebro, su energía y lo mejor de sí mismas.

Y si no pueden, si tienes una verdad verificable de que no puedes confiar en tu gente, ese es otro problema, ¿no? No deberías tener equipos llenos de personas así. A veces digo que lo más poderoso que un antiguo jefe me dijo, no llevaba ni mucho tiempo en el puesto y trataba de cubrirme un poco y me dijo: "Basta. Confío totalmente en ti". Y fue como: "Espera, ¿confías en mí? ¿En mi juicio? ¿En mis decisiones? ¿En que haré lo correcto? ¿En serio? Ok".

David Rice: Siempre es un alivio.

Amy Centers: Y das lo mejor de ti. No siempre sucede, pero ocurre más veces que la cultura de vigilancia, el mando y control, y la autoridad posicional que usamos ahora.

Y nos preguntamos por qué. Me encantaría ver un estudio sobre en qué gasta la gente su tiempo en el trabajo, porque deben ser enormes cantidades.

David Rice: Gestionar personas significa gestionar complejidad: nómina, horas, finanzas. Y cuando tus herramientas no se comunican entre sí, la complejidad se multiplica. Intuit QuickBooks Nómina lo simplifica. No sirve sólo para contabilidad. QuickBooks Nómina es mucho más. Lo integra todo: nómina, control horario, RRHH y contabilidad, todo en una sola plataforma, sin cambiar sistemas ni añadir más complejidad a un trabajo ya complejo. Así puedes ayudar a gestionar y hacer crecer tu equipo con confianza. Mejores sistemas, mejor gestión, mejores lugares de trabajo. Descubre cómo QuickBooks Nómina puede ayudarte hoy. Infórmate en quickbooks.com/payroll. Eso es quickbooks.com/payroll.

Una parte de mí piensa que el modelo 996 es sólo una forma de crear más horas de jornada para compensar, digamos, el tiempo que la gente pasa en el móvil, socializando y demás. Yo argumentaría que sólo necesitas políticas sobre ciertos tipos de actividades, en cuanto al teléfono y demás.

Pero también, la socialización quizá no deberías verla como un desperdicio, porque seguramente es buena para tu equipo. Es buena para el cerebro de todos, hacer tiempo para conectar. Está bien si sólo se sientan a conversar un rato. Eso ayudará a que trabajen mejor juntos.

Los hará más eficientes por sí mismos. Y sí, pienso en qué estamos delegando a la IA. Uno de los fenómenos ahora es que estamos delegando nuestro tiempo social: le hablamos a la IA. Deberíamos delegar en ella tareas laborales, claro.

Pero la conexión, la charla, el conectar con las personas, eso debería ser la parte que tenemos más libre para hacer, al menos en teoría.

Amy Centers: Es una pendiente muy peligrosa lo de la conectividad con la IA porque, en general, es más agradable que muchas personas que conocemos. Sí, es más empática, encuadra todo de forma hermosa, así que puede ser como una droga que nos da validación y nos hace sentir bien al relacionarnos con este LLM.

No es realmente inteligencia, pero lo parece. Y entonces, como dices, cada nueva cosa humana la hacemos muy mal antes de mejorarla un poco. Creo que habrá más aislamiento social y priorización de la IA por sobre los humanos.

Pasaremos por eso y luego volveremos a valorar lo humano. Porque nuestros cerebros realmente buscan eso. Como decíamos antes, ahora ya anhelo una publicación desordenada en LinkedIn hecha por una persona, más que una perfectamente pulida por IA con todos sus "emojis" al final. Me alegra.

David Rice: Pero aquí está el tema. No, sólo...

Amy Centers: Exactamente. Creo que llegaremos, pero probablemente tengamos algo de desorden sobre la humanidad en todo esto. Pero volviendo al nueve a nueve, dejar que la gente haga cosas durante el día es de nuevo quitar agencia y crear un síntoma, no resolver el problema. ¿Verdad?

David Rice: Pero para los líderes en particular, me da curiosidad. En cuanto a delegar tu intuición en la IA, porque creo que es un riesgo a medida que más líderes la experimenten y busquen formas de usarla. ¿Qué está realmente en juego si comienzan a dejar los algoritmos tomen las decisiones difíciles?

Amy Centers: Sí, creo que estamos en serio riesgo de atrofia, y es como el GPS que ha erosionado nuestro sentido de la orientación. Con el tiempo, externalizar el juicio erosionará la brújula interna y la intuición de los líderes. Existe un verdadero peligro ahí, porque entonces las organizaciones pueden volverse técnicamente eficientes pero moralmente vacías.

Cuanto más externalicemos las decisiones difíciles, más arriesgamos crear líderes que no puedan liderar sin una instrucción. Creo que ahí hay un riesgo que va a requerir atención porque, de nuevo, el cerebro quiere atajos. Son muy eficientes. Hay cosas más fáciles. "Tengo que tener una conversación difícil con un empleado: aquí está lo que pasó, ¿qué debo decir?" Es muy fácil. Si lo haces todo el tiempo, pierdes la habilidad.

David Rice: Sí. Lo que me preocupa es que erosiona el discernimiento. Los líderes, si delegas las decisiones difíciles a la IA, sales de esa zona incómoda donde, francamente, existe el liderazgo.

Ese es su sentido. Muchas veces la intuición es reconocer patrones, generalmente por experiencia. Claro que la IA puede darte patrones a seguir, pero no podrá ponderar el contexto, la ética, las consecuencias de una manera humana.

Y si dejamos que los algoritmos manejen todo, evitas responsabilidad igual que algunos evitan el trabajo. Todos lo hacemos, pero también debilitas tu capacidad de liderar. Y eso tendrá un costo.

Las consecuencias siempre llegan.

Amy Centers: El liderazgo cambiará mucho. Quizá una característica distintiva de quienes lideren bien será cómo gestionan la productividad mediante la optimización cerebral, lo que hemos hablado, pero también cierta regulación del sistema nervioso.

¿Alguna vez has tenido una reunión con un líder y sales y te metes a LinkedIn a ver si hay empleos disponibles?

David Rice: ¿O te pones a hacer respiraciones profundas para calmarte?

Amy Centers: Sí. Pasas al sistema parasimpático o hay muchas cosas que permiten a los líderes salirse con algunos comportamientos en este momento.

A veces humillan públicamente, incluso sin querer, a miembros del equipo, o la manera en que cambia su sistema de creencias afecta el liderazgo. Hay mucho ocurriendo. Los líderes batallan ahora. Normalmente no están apoyados. Sabemos que muchos son ascendidos por ser buenos ejecutando, pero ahora deben lograrlo a través de otros.

A veces faltan herramientas. Hay problemas de personalidad y egos que desgastan el liderazgo, así que es todo un lío. Pero creo que en el futuro, donde la inteligencia y el lenguaje se aplanan y buscamos la individualidad, los líderes exitosos serán quienes tengan una voz y un punto de vista distintivo que los separe de la masa generada por IA.

Y quienes creen, aunque el término esté muy usado y pasado de moda, seguridad psicológica. Donde la gente sienta que controla su día y su tiempo, que pueden dar lo mejor y que alguien confía en ellos y que si hay problemas, hay confianza.

La confianza en el trabajo no puede ser sobrevalorada porque acorta las relaciones. Si hay confianza y te digo o hago algo incómodo, lo pasas por alto porque sabes que existe ese respaldo básico. La confianza reduce burocracia y dificultades y deja de aplicar la mala intención por defecto, ¿no? Así que cultivar relaciones de confianza será una de las cualidades esenciales y la más difícil. Requiere inteligencia emocional, no solo en teoría, sino en el momento en que te disparas.

Pero toca ser amable, ¿verdad? O si estás estresado o quemado o cansado, pero igual debes estar presente. Eso será lo difícil, y esa será la clave en el futuro del liderazgo efectivo.

David Rice: Lo comparto. La gente está colapsando bajo los modelos actuales y, como dijiste, aún hay quienes impulsan la idea del 996.

Para quien sea malo en matemáticas, eso son 72 horas semanales. Eso me parece absurdo. Pero desde tu perspectiva, ¿cómo es el punto medio saludable de la productividad?

Amy Centers: El punto medio no trata de horas. Se trata de ciclos de energía, ¿verdad? La productividad prospera cuando el trabajo se alinea con los ritmos humanos, como todo lo que hablamos aquí.

Volviendo al enfoque profundo, la recuperación, la conexión significativa, todo eso es lo que optimizará el trabajo. Creo que tendremos que virar hacia conocimiento biológico o sobre el estado mental. Por eso creé mi modelo BQ, para saber en qué momento del día estamos.

Creo que nos veremos forzados porque ya sentimos el sistema nervioso alterado. No sé si te lo había contado, pero de 1990 a 2019 la ansiedad aumentó un 50% y subió otro 25 durante la COVID. Hablas con cualquier persona: todos tienen algo de ansiedad.

Eso es porque trabajamos en sistemas desalineados con el ser humano y el ritmo tecnológico: este es el ritmo más lento que veremos. Sólo irá más rápido. Ya te lo he dicho: estamos en la orilla, hay un tsunami enfrente, lo vemos. Aún no nos ha arrasado, ¿iremos a terreno alto? No lo sé. Podemos ser arrasados, y ni siquiera sabemos dónde estaremos en dos años, cinco años, ¿no? Con el cambio, la inestabilidad, la gente tiene que encontrar constancia para poder exhalar, relajarse.

Es difícil. Creo que nos veremos obligados a crear esa conciencia de formas desconocidas hasta ahora.

David Rice: Sí. Y sumando a eso: debe haber propósito. No es trabajar más o menos, sino el motivo. ¿Para qué trabajan?

Un modelo saludable equilibra salida con significado y recuperación: descanso cognitivo, priorización clara. Parte del tema de este episodio es la libertad para resolver problemas creativamente, no sólo rápido.

Así se verá la gente, no trabajando menos, sino en más sintonía, en más ritmo consigo misma. Entonces se pueden tener sprints intensos seguidos por descompresión, no esa presión lineal sin fin.

Eso nunca es productivo.

Amy Centers: No, y yo he visto funcionar el modelo. Volviendo a esa líder que confió plenamente en mí: era una empresa donde debía estar lista y maquillada para un webinar global a las dos de la madrugada.

Y lo hacía gustosa porque también tenía ratos de descanso cuando lo necesitaba, ella me medía por resultados, no por horas. Si pides tiempo, tu gente te lo dará, pero ¿por qué darán lo mejor? Gallup mide el engagement hace, no sé, 50 años y sigue bajando.

El engagement es esfuerzo discrecional. ¿Te daré lo mínimo o lo mejor? Y sólo das lo mejor cuando quieres a tu líder, tienes confianza, agencia y te sientes valorado.

Si no está claro para el empleado, sólo entregarás tiempo de mala gana, pero no lo mejor. Lo sabemos, pero seguimos igual.

David Rice: Cuando mencionaste los webinars APAC a las cuatro AM, me sentí identificado. No extraño eso para nada.

Amy Centers: Pero haces el trabajo si propósito y significado están alineados.

David Rice: Quiero retomar algo que dijiste: que seguridad psicológica está sobreutilizado como término. Quiero nombrar otro axioma sobreutilizado: "el líder más exitoso del futuro será el más humano". ¿Qué significa eso en la era donde la comunicación y las ideas se aplanan, o al menos pasan por el filtro IA, incluso en emails? ¿Qué es ser humano hoy?

Amy Centers: Debemos empezar por entender que no basta la empatía o vulnerabilidad, porque la IA ya imita ese lenguaje. Lo que no puede replicar es la presencia encarnada. Volviendo a lo anterior, cómo el sistema nervioso de un líder regula el ambiente, cómo percibe señales sutiles,

cómo crea verdadera seguridad psicológica. Ser humano no es pronunciar bien las palabras, la IA las frasea muy bonito, sino cómo tu sistema nervioso incide en los demás. Al facilitar sesiones de inteligencia emocional decía: cuanto más arriba en jerarquía estés, mayor será el oleaje, pero...

La metáfora es así: si eres un barco y hay tormenta, si no tienes ancla, vas adonde las olas decidan. Así que todos en el barco se marean. Por eso, los líderes deben centrarse: hay estímulos todo el día, disparadores, pero si eres capaz de mantener la gracia y la calma, inspiras confianza. Eso será vital. Ahora cualquiera puede decir cosas bonitas.

Hay sabiduría de liderazgo en LinkedIn y es todo generado por IA, pero cómo la gente se comporta realmente en situaciones humanas y complejas es lo que marcará la diferencia.

David Rice: Lo comparto.

Y agrego: antes parecía que liderar era tener respuestas. Ya no es así. Publicamos una entrevista donde el entrevistado hablaba sobre la capacidad de hacer mejores preguntas. Eso será esencial porque la IA puede imitar conocimiento, pero no tiene instinto ni comprensión del matiz, ¿verdad?

No puede liderar con empatía, sólo da frases amables. Como dijiste, no tiene sistema nervioso así que parte del trabajo es dominar eso para obtener resultados.

Incluye abrazar la ambigüedad, estar cómodo con la incomodidad. Y dar espacio para creatividad que no es eficiente.

Amy Centers: Totalmente. Por eso la IA funciona bien si dejas que la gente experimente, se equivoque, lo haga a su manera y encuentre su propio ritmo para integrarla.

Y lo mismo vale para el trabajo. He visto debate reciente: "inteligencia artificial" es un nombre engañoso que malorienta, porque sólo es un modelo de lenguaje que arma palabras que cree que queremos leer. Viéndolo así, la tratas diferente. Si crees que es inteligencia de verdad... yo he cometido errores usando IA y haciendo preguntas poco ajustadas al contexto y, bueno, culpa mía.

David Rice: Si te apuras, algún fallo habrá con el tiempo.

Amy Centers: Sí, pero te puede hacer quedar mal en una pregunta fuera de contexto. Pensamiento crítico. Decimos que es la habilidad del futuro y la convertimos en tecnicismo, luego no hacemos caso, pero creo que será clave. Lamentablemente, aún no veo mucho pensamiento crítico. En Facebook la gente pone "no soy dueño de la música" pensando que así evita el copyright, o ponen una P y una gorra de beisbol sin saber si es bueno o malo. Nadie se fija siquiera si algo es generado por IA. Sólo lo compran sin filtrar. Así que el pensamiento crítico está mal, y será muy importante.

David Rice: Me preocupa la falta de comprensión de matices. ¿Cuántos de nosotros estamos realmente listos para liderar? Ese será el problema.

Amy Centers: Sí.

David Rice: Va a ser un tema.

Amy Centers: Wow. Tendremos que cultivar disciplina. Hablando de comportamientos de líderes, es difícil ya que tendemos, como humanos, a decir "yo no soy así".

Hablas de inteligencia emocional y casi nadie se levanta pensando: hoy iré a asustar a mi equipo. No es su intención, pero sucede. Así que la gente minimiza su propio comportamiento. Filtramos según nuestras intenciones y el comportamiento visible ajeno, y esa brecha es peligrosa en cómo nos mostramos.

David Rice: Totalmente. Vamos a terminar, pero antes quiero hacerte una última pregunta: si lo quemaras todo, ¿cuál sería el primer pilar del trabajo que reconstruirías diferente?

Amy Centers: Empezaría por la responsabilidad del manager. La mayoría de las disfunciones empiezan allí. Están sin apoyo, poco desarrollados. No responden por su forma de liderar. Si no arreglas esa bisagra, cada otra reforma, sea engagement, habilidades o adopción IA, fracasa. Así que si lo quemara todo—que es el título de mi libro—reconstruiría el rol del manager, porque es el puente entre la estrategia y la experiencia humana.

David Rice: Sí.

Amy Centers: Necesitan apoyo, pero la rendición de cuentas es esencial. ¿Cuántas veces hemos visto equipos enteros irse de una empresa antes de que el comportamiento del manager se aborde?

David Rice: Totalmente. Lo pensé al crear la pregunta, mientras la escribía. Yo reconstruiría cómo definimos el valor porque ahora tratamos la visibilidad como valor: si estás online, en la oficina o en reuniones, asumo que contribuyes. Sabemos que los empleados remotos y presenciales viven experiencias distintas.

Yo intentaría cambiar esa lógica y construir un modelo donde la profundidad sea visible: que la contribución se mida por claridad, creatividad, impacto, no sólo por reuniones o presencia. Porque con una base correcta, todo lo demás se alinea mejor, pero hay que redefinir valor.

Seguimos con anuncios de vuelta a la oficina, incluso en empresas que dicen usar IA. La IA, por definición, no requiere estar juntos. ¿Qué sentido tiene? Juntar a todos para que hablen con la máquina desde cubículos, no tiene sentido. Hay que redefinir lo que es valor.

Amy Centers: Me encanta. Creo que ahí está el quid. Muchas cosas giran en torno a eso. Incluso un líder tiene un estereotipo sobre su estilo, hay que mirar más profundo, lo cual llevará tiempo, pero lo lograremos, lo tendremos que hacer por necesidad.

Esto ya no funciona. Ese modelo industrial de los 50, presencia física, de nueve a cinco, o de siete a nueve, seis días a la semana, no es sostenible. Y lo más importante: no consigue lo mejor de la gente. Eso es. No consigue lo mejor de la gente. Consigues a personas sobrecafeinadas, con sueño, hambrientas, revisando el móvil cada cinco segundos porque están distraídas.

Muchos factores afectan la productividad y no tienen que ver con el lugar de trabajo.

David Rice: Y pensaba, para todos los que trabajan en el 996 y presumen de ello, primero: no es sostenible y, segundo, no lo pongas como mérito, porque si ahora te exigen 996, en nada te pedirán 797, ¿me entiendes?

Van a querer semanas de siete días. Hay que trazar líneas y exigir que la promesa de esto es lograr más con menos, y ese "menos" no era solo menos gente, sino menos tiempo consumido en tareas de poco valor.

Ahí debe estar el foco. Siempre hemos hablado de eficiencia y productividad, pero debe haber algo más. O esto será sólo otra herramienta que perderá valor, porque todos la usarán.

Amy Centers: Sí, y creo que esa es la temporada que vivimos, de control y de un uso extraño de la IA que realmente no impacta tanto. Si puedo resumir una reunión en cinco minutos y hacerlo tres veces y ahorrar quince minutos que luego uso para ir a tomar café con un amigo...

Pues no estamos haciendo las preguntas correctas ni gestionando bien. Me molesta mucho de los modelos laborales de los 50 el teatro performativo: hay mucha actuación y lo mismo ocurre con la IA.

Las empresas quieren decir que la usan, lo informan, parecen actualizadas en la adopción de IA, pero no la usan de verdad. Así que los inputs determinan los outputs. Obtienen lo que dan.

David Rice: Llegaremos ahí.

Amy Centers: Eventualmente. Veremos. Es una época divertida, emocionante y creo que hay energía por modernizar cómo trabajamos. Veo que empiezan esas conversaciones. Es emocionante, puede impactar a la gente, el trabajo y el valor de formas significativas.

Por eso me encanta que hablemos de esto. Parte del primer paso es visibilizar estos problemas y...

David Rice: Creo que mucha gente no cree tener respuestas o le incomoda el tema, pero para los líderes, esto...

Esto será lo que esté sobre la mesa a largo plazo. Hoy es transformación IA, pero cuando lo resuelvas, lo siguiente será: ¿qué impacto tiene en tu gente? ¿Cómo extraes el máximo valor de ellos?

Así que sí, serán unos años muy interesantes con todo esto avanzando tan rápido.

Amy Centers: Sí. Nos reuniremos periódicamente y lo analizaremos.

David Rice: Absolutamente. Gracias por venir hoy. Te lo agradezco mucho.

Si quieres conectar con Amy, la encuentras en LinkedIn.

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