Qué es un líder resonante, cómo convertirse en uno y por qué es importante

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Timothy Reitsma

Cuando comencé mi carrera, pensé que en algún momento querría ser líder de un equipo. Sin embargo, llegó mucho antes de lo que esperaba. Pronto, en uno de mis trabajos, me pidieron liderar un equipo global de ventas y dije sí sin comprender realmente en lo que me estaba metiendo. Rápidamente me di cuenta de que el trabajo técnico no era tan difícil, pero liderar de una forma que realmente impactara la vida y el trabajo de mi equipo sí lo era. Tal vez esto te resulta familiar, tal vez lideras un equipo o eres fundador de una empresa. Haces todo lo posible por encajar en todas las áreas que te tiran en diferentes direcciones y, si eres como yo, en algunos casos has ignorado lo que realmente significa ser un líder.

Ahora, mi invitado de hoy tiene muchísima sabiduría en este tema y un cúmulo de conocimiento respaldado por la investigación que estoy seguro querrás escuchar. Nuestra conversación trata de lo que diferencia a los líderes sobresalientes de aquellos que simplemente ocupan una posición de liderazgo, así que quédate con nosotros.

Gracias por sintonizarnos. Soy Tim Reitsma, el anfitrión residente de People Managing People. Bienvenidos al podcast. Somos personas que gestionan personas y queremos liderar y gestionar mejor. Somos dueños, fundadores, emprendedores, gerentes medios, líderes de equipo, gestionamos personas y sí, hacemos recursos humanos, pero no somos RRHH por lo menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar a sus equipos y organizaciones de manera más eficaz. Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y en un gerente de personas más efectivo, acompáñanos. Sigue escuchando el podcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para reclutar, retener, gestionar y liderar a tu gente y tu organización de manera más efectiva. Y mientras escuchas este programa, por favor suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para estar al día con todo lo que sucede.

Scott Taylor es profesor asociado de comportamiento organizacional en Babson College, investigador asociado en el laboratorio de investigación de coaching en Case Western Reserve University. Miembro del consorcio para el aprendizaje y desarrollo avanzado de adultos, convocado por McKinsey and Company, y miembro clave del consorcio de investigación sobre inteligencia emocional y organizaciones. El enfoque principal de su investigación es la evaluación y el desarrollo de líderes. Estudia los diferentes enfoques que usan las organizaciones para evaluar y desarrollar a sus líderes, evalúa la efectividad de esos enfoques y desarrolla nuevos métodos para mejorar la evaluación y el desarrollo de líderes.

Como resultado, su investigación se ha centrado en el desarrollo de competencias, especialmente en competencias emocionales y sociales. Conciencia de sí mismo del líder, evaluación de retroalimentación 360 grados, coaching ejecutivo, cambio individual sostenible y educación en gestión. Scott ha ganado varios premios tanto en investigación como en docencia. Es un conferencista solicitado, colaborador en Harvard Business Review y prolífico escritor en varias publicaciones científicas. Como parte de la facultad ejecutiva y empresarial de Babson, Scott ha impartido programas personalizados para, entre otros, Dell EMC, FLIR Systems, Grant Thornton, la NFL y Siemens. Scott tiene una licenciatura en español de Brigham Young University y un MBA con especialización en comportamiento organizacional y política de recursos humanos, además de un doctorado en comportamiento organizacional por Case Western Reserve University.

Oh, gracias Scott por unirte hoy. Tuve la oportunidad de conocerte hace unos años cuando estuve en FLIR Systems y el curso contigo realmente me abrió los ojos sobre lo que de verdad significa ser un líder. Así que sí, gracias por tomarte el tiempo hoy.

Scott Taylor

Por supuesto. Encantado de estar aquí. Espero con interés la conversación.

Timothy Reitsma

Sí. En la introducción, dejé el gancho a nuestros oyentes sobre qué significa ser un líder sobresaliente. Así que vamos a profundizar en eso. Pero primero, me encantaría que nos contaras un poco sobre qué es lo más importante que tienes en mente para 2020 y qué te entusiasma, qué nueva investigación estás haciendo y qué es lo que más te ilusiona este año.

Scott Taylor

Claro. Un par de cosas. Primero que nada, creo que este es probablemente uno de los momentos más emocionantes para estudiar liderazgo, y dado lo que está sucediendo en campos como la psicología y la neurociencia y cómo estos campos se están uniendo de una manera única, realmente están reescribiendo algunas de las formas en que hemos pensado sobre el liderazgo en el pasado. Y eso nos da, al menos a mí, emoción sobre lo que viene. Así que esa es un área que me intriga y que estoy explorando.

Otra es que continuo explorando los aspectos de cómo los líderes cambian y se desarrollan. Y quizá podamos hablar de esto más adelante, pero sólo la idea de que sabemos que a los adultos les cuesta cambiar de forma sostenible, ya sea seguir el consejo de un médico, perder peso o superar una adicción o, en este caso para los propósitos de hoy, que los líderes crezcan y se desarrollen en formas en que desean cambiar o desarrollarse, y su capacidad de hacerlo de manera sostenible. Así que esa es otra faceta en la que me encuentro pensando, escribiendo y hablando con organizaciones alineadas.

Timothy Reitsma

Y otra, probablemente la tercera área, que también parece muy aplicable hoy en día, es la antítesis de lo que he estudiado durante años: la autoconciencia del líder. Así que últimamente he estado explorando el área del autoengaño del líder y la tendencia a falsear la realidad a través de ese autoengaño, y las complicaciones que eso genera para esas personas, pero también para quienes los rodean y las organizaciones que dirigen. Así que esos son los tres temas que creo que consumirán mi tiempo y mi pensamiento en 2020.

Vaya, no son precisamente temas ligeros, eso es pensamiento profundo. Pero es realmente fascinante cómo los líderes cambian y se desarrollan. Estuve leyendo un artículo que escribiste sobre liderazgo resonante, hablas un poco de eso, pero también me intriga mucho ese tema del autoengaño del líder y tal vez luego podamos profundizar en eso. Sí, soy naturalmente curioso, así que seguro podría adentrarme en distintos caminos con estos temas, pero realmente tengo curiosidad. Has estado frente a numerosos líderes, líderes de grandes empresas, pequeñas, has estado frente a muchos estudiantes en Babson y entonces lo que tengo curiosidad, volviendo a lo básico, es ¿cuál es la idea errónea más común sobre el liderazgo?

Scott Taylor

Buena pregunta. Creo que podría decirte dos o tres de las más comunes que veo y escucho. Una, que probablemente no sorprenda a muchos oyentes, es que seguimos viendo el liderazgo casi por defecto como aquel de quien ocupa una posición de autoridad. Y yo simplemente no lo veo así. Hay muchas personas en posiciones de autoridad que son un desastre como líderes. Para mí, el liderazgo tiene más que ver con una relación. Así que no tengo que estar dirigiendo una gran empresa ni un departamento para tener el impacto que solemos asociar con los líderes. Para mí, se trata de una relación y específicamente de la naturaleza de esa relación a través de la influencia.

Y no estoy negando que hay gente en posiciones de autoridad que tiene influencia y utiliza el control y tiene poder, pero no es así como conceptualizo el liderazgo. Muchos de nosotros que investigamos en este ámbito nos hemos alejado de ese supuesto predeterminado de que todo sería mejor si solo tuviéramos a alguien diferente en la cima o que, porque tienen autoridad, lo que dicen y hacen debe ser lo correcto. Eso es realmente el líder que tiene una posición de autoridad, el individuo que tiene una posición de autoridad debe ser por ello un líder. Casi hasta cierto punto, un líder eficaz por el simple hecho de estar en esa posición de autoridad.

Y la otra gran para mí, es la percepción errónea que aún existe de que los genes y los rasgos innatos tienen un enorme impacto en la capacidad de liderar de una persona. O lo tienes o no, naciste con ello o no. Desde la academia ya nos hemos desplazado en gran medida de eso y también desde el plano práctico, hay muy poco en los rasgos innatos que sea realmente predictor de líderes sobresalientes.

Así que para mí, el liderazgo se puede aprender, se puede desarrollar. Es un fenómeno más hecho que nacido, y por lo tanto deberíamos enfocarnos en lo posible en lugar de lo que no podemos controlar, pero aún así sigue allí, tanto en la literatura académica como en la práctica, esa idea de que quizás lo innato controle tanto, y yo no lo veo así.

Timothy Reitsma

Sí, es interesante lo que mencionas sobre la posición de autoridad. Recuerdo cuando pasé por la universidad, en la educación postsecundaria, aprendimos muchas habilidades interesantes y llenamos nuestra caja de herramientas con áreas interesantes que se nos dijo en la escuela que serían muy demandadas, y que por eso encontraríamos puestos de liderazgo. Cuando me convertí en líder en una organización, fui líder muy pronto en una empresa, primero estaba solo en un equipo pequeño, pero al cabo de un año estaba liderando un equipo global y pensé, oh, tengo todas las herramientas y sé cómo hacerlo, pero en realidad no sabía. Tuve que aprender.

Así que me encontré en esa posición de autoridad y pensé, oh, mírame, pero rápidamente me pusieron en mi lugar. Entonces, ¿aún hay empresas que mantienen esa mentalidad o ya hay un gran cambio en las organizaciones?

Scott Taylor

No, creo que hay muchas empresas que siguen manteniendo esa mentalidad. Y una de las formas en que se manifiesta es cuando paso de ese rol de colaborador individual, donde hacer las cosas a través de mí mismo, mis conocimientos, mi experiencia, es realmente cómo recibo recompensas y reconocimientos, y luego me ascienden a una posición donde ahora tengo una gran responsabilidad de lograr resultados a través de otros. He pasado de un trabajo basado en tareas, si quieres, a uno basado en relaciones. Las empresas que no te ayudan a hacer esa transición, que no son explícitas respecto a que es una transición e incluso mejor, te preparan para esa transición, son las que a menudo subestiman o no tienen en cuenta esta diferencia sobre el liderazgo y la posición de autoridad. Las organizaciones que ven esa transición como relevante y crítica y que debemos ayudarte a hacer esa transición incluso antes de que estés en una posición de autoridad, creo que son las que tienen claro ese asunto. Pero sorprende cuántas no lo hacen.

Otra cosa que lo dificulta es que hay líderes, o disculpa, seguidores que aún mantienen esa mentalidad predeterminada de que si alguien está en esa posición de autoridad, entonces es un líder o un líder efectivo y podemos citar muchos ejemplos de personas en posiciones de autoridad que simplemente no demuestran un liderazgo eficaz. Eso es lo que yo veo.

Timothy Reitsma

Sí. Y es una gran transición, mencionabas de tarea a relación, y yo tomé contigo uno o varios cursos hace unos años y recientemente redescubrí tu artículo sobre cómo convertirse en un líder resonante. Realmente se trata de ser un líder relacional, no solo basado en tareas. No solo mirar nuestra lista de tareas y avanzar con eso, sino que es sobre la relación. Cuando hablamos de liderazgo resonante o líder resonante, ¿qué es un líder resonante y quién lo es? ¿Cualquiera puede convertirse en uno?

Scott Taylor

Gran pregunta. Permíteme dar el crédito a dos colegas míos, Richard Boyatzis y Annie McKee, que escribieron un libro en 2005 llamado Resonant Leadership, donde acuñaron el término o al menos lo popularizaron, pero basado en su investigación. He trabajado con Richard durante más de 20 años y definimos, él definió y hemos continuado refinando los estudios sobre esto, que un líder resonante hace principalmente dos cosas. Crea un tono general positivo en la organización o en el grupo, o trabaja para lograrlo, sea cual sea el ámbito en que actúe. Y dos, crea conexión con el otro.

Lo interesante es lo que hemos hecho para... Obviamente tenemos el trabajo empírico que lo valida pero también hacemos algo que lo revela rápidamente para grandes grupos. Lo hemos hecho por todo el mundo, en muchísimos países, de hecho en los siete continentes. Yo no fui a la Antártida, creo que fue Richard quien fue allí. Pedimos a las personas que piensen en alguien específico a quien consideren un líder extraordinario y que escriban características, palabras o frases, tan concretas como sea posible, de por qué consideran que esa persona era sobresaliente. Luego les pedimos que piensen en una persona específica que sea un desastre como jefe o líder y escriban palabras, características o frases que expliquen por qué piensan eso.

Cuando vemos eso, y llevamos 17 años haciéndolo con miles de personas, encontramos que las respuestas son casi idénticas donde sea que vayamos. Puedo estar con una junta de directores en Ohio o con estudiantes de secundaria en Nuevo México, en Brasil o Europa, no importa. Muchos factores de diversidad y culturales no intervienen en cómo responde la gente a esa pregunta. Universalmente hablan de personas que hicieron una conexión con ellos de alguna forma y que, en general, la relación que tenían con esta persona y el ambiente que crearon era positivo. Así que cuando hablamos de liderazgo resonante, nos referimos a líderes que hacen eso.

Así que tu pregunta era, ¿cualquiera puede ser un líder resonante? Sí. El cómo lo logran puede variar según el contexto y las personas, pero creo que todos pueden hacerlo.

Timothy Reitsma

Sí. Pienso en las personas que escuchan este podcast que quizá dirigen una organización sin un equipo de RRHH, o quizás tú que trabajas en una gran organización con cientos o miles de empleados. Y en realidad todo se reduce a dos características fundamentales, ¿verdad? Crear conexión con los demás y crear un tono general positivo. No se habla de tener conocimientos de finanzas ni saber de mejora de procesos o manejar sistemas de manufactura, realmente los líderes sobresalientes tienen esas dos cualidades. Así que puede suponer un gran cambio para quienes nos escuchan y quizá piensen, ok, no parece tan difícil, ¿no? Solo tengo que sonreír más y quizá decir hola, tal vez eso cree un tono positivo y quizá solo necesite preguntar a alguien cómo fue su día. ¿Eso ya me convierte en un líder resonante o es algo más profundo?

Scott Taylor

Gran punto. Y sí comienza con eso, pero hay más. Y puedo comentar sobre ello. La parte difícil, por así decirlo, la rigurosidad viene en que lo que puede crear un tono positivo para ti tal vez no sea lo mismo para otros. Y la forma en que conectas o prefieres que conecten contigo puede no ser igual para los demás. Hay muchas formas de lograrlo y ahí es donde mi trabajo, el de Richard y de nuestros equipos, sobre inteligencia emocional es tan importante porque es a través de esas capacidades, esas habilidades, esas competencias emocionales y sociales que creamos resonancia.

Por ejemplo, la empatía es clave para comprender la perspectiva de otras personas. Hay que tener cierto grado de empatía para entender la perspectiva del otro, saber esos matices sobre cómo se motivan, qué es importante para ellos, cuál es la mejor forma de conectar con ellos. Así que sin esas competencias críticas, puedo sonreír e intentar crear ese tono positivo o esa conexión, pero puede que lo esté haciendo solo en base a lo que funciona para mí, no necesariamente para los demás. Y la inteligencia emocional-social nos da el conjunto de habilidades para volvernos resonantes.

Timothy Reitsma

Mm-hmm (afirmativo), sí. Me encanta que hayas abordado esto, es mucho más que solo sonreír y preguntar cómo fue el fin de semana de alguien. Realmente es profundizar en la inteligencia emocional, y mencionas también en el artículo la competencia emocional y social. Así que, hablemos de esto unos minutos porque llevo años escuchando el término inteligencia emocional y es tan importante para un líder. He trabajado con líderes que eran casi robots sin inteligencia emocional y con otros super empáticos, atentos y realmente enfocados en esto.

Así que cuando pienso en un líder sobresaliente, puedo distinguir claramente quién lo es y quién no. Vamos a hablar un poco sobre la inteligencia emocional y cuál es su importancia para el liderazgo.

Scott Taylor

Sin duda. De hecho, lo que se ha visto empíricamente —en los noventa se pensó que sería solo una nueva palabra de moda para reemplazar otras anteriores sobre lo importante en liderazgo, si es que pasaría de moda— pero no ha sido así. Tres décadas después, la investigación clara muestra que la inteligencia emocional-social es un predictor de líderes de desempeño sobresaliente según muchas variables de resultados y predictores de cosas que importan para las organizaciones.

Ahora sabemos que el turnover o rotación laboral, la lealtad de los empleados y otros factores están significativamente relacionados con el nivel de inteligencia emocional-social que demuestra el líder, los conflictos que existen, la capacidad de resolver conflictos. Muchos de estos factores humanos que influyen directamente en los resultados que mantienen felices a los accionistas y a nosotros como empleados en cuanto a salario, desempeño y oportunidades pueden ser científicamente rastreados hasta estos aspectos clave de las relaciones.

No me malinterpretes, lo que a menudo pasa es que la gente piensa, bueno, estamos yendo a lo blando y lo técnico ya no importa o la experiencia en un área, pero eso tampoco es cierto. Ciertamente, si no tienes esa experiencia técnica o habilidad cognitiva, tampoco te irá bien. La diferencia es que eso es como un umbral; necesito tener esa capacidad, esa habilidad, mi experiencia. Pero cuando miramos qué diferencia a un liderazgo promedio o pobre de uno sobresaliente, esos criterios de experiencia técnica o cognitiva no son el factor diferenciador, lo es la inteligencia emocional-social, la parte relacional que hace la diferencia.

Así que, hay que ser bueno en el oficio para el que te entrenaron y cumplir con eso, pero en términos de liderazgo y liderazgo sobresaliente, esas áreas técnicas no tienden a ser lo principal que diferencia.

Timothy Reitsma

Me alegra mucho que hayas dicho eso. He escuchado que, bueno, solo hay que tener más inteligencia emocional y ser decente en el oficio, que eso va a ayudar. Pero también he oído el otro extremo: primero sé excelente en tu especialidad y luego fíjate en lo demás. Yo creo que es un equilibrio, ¿verdad? Debemos ser expertos en lo que hacemos, como mencionaste de ser contador, pero para ser un líder sobresaliente es algo más, no solo saber del oficio. Se trata de cómo construir relaciones, cómo conectar con las personas.

Scott Taylor

Exactamente. Y esto es un área donde la neurociencia y lo que estamos aprendiendo allí ayuda a verlo distinto. Por ejemplo, Tony Jack en Case Western Reserve University ha trabajado también con nosotros y con Richard y han mostrado que, por ejemplo, cuando hablamos de comportamiento prosocial y empatía, las redes cerebrales que se activan para eso son diferentes de las que usamos al analizar datos.

Tony lo explica en términos de cognición empática versus cognición analítica, y son dos redes distintas en el cerebro y se suprimen mutuamente. Así que cuando estoy muy inmerso en los datos, los números, resolviendo problemas, no estoy activando la red de sociabilidad, conectar, mostrar empatía, e intercambiamos entre esas dos redes. La pregunta es, ¿estamos en un ambiente donde suprimimos una porque no la valoramos o no la promovemos, o no nos tomamos el tiempo de practicar la empatía, de escuchar efectivamente, de conectar, sobre la base de que aquí se trata de negocios, de datos y de solucionar problemas? ¿O estamos en un entorno donde valoramos ambos y permitimos pasar de una red cerebral a otra, que es para lo que están diseñadas?

Timothy Reitsma

Es fascinante. Me recuerda que hace algunos años tuve la oportunidad de hacer una valoración de inteligencia emocional, una valoración EQ. Me senté, la hice, pensé que era la persona más consciente de sí misma que conocía, entré con mucha confianza y salí un poco derrotado al ver los resultados y pensar que necesitaba trabajar en esto.

Así que me consideraba empático, capaz de conectar con la gente, consciente, pero el test mostró que debía mejorar. Entonces, ¿qué hacer? Si un líder o alguien en la organización hace este tipo de evaluación, hay Myers-Briggs, StrengthsFinder, EQI, tantos assessments, y quizá los resultados no coinciden con lo que uno esperaba, ¿cómo se impulsa el cambio?

Scott Taylor

Buena pregunta. Y sobre los assessments, soy gran defensor, sin duda Myers-Briggs, StrengthsFinder y FIRO-B ayudan a conocerse, en autopercepción y aportan respuestas. Pero hoy en día, recomiendo a las organizaciones ampliar los assessments que usan, que no sean solo autoinformes porque, como dices, lo que obtienes es lo que tú mismo pones. Claro que pueden ser útiles, no lo niego, pero es solo una parte de la autoconciencia. La conciencia de cómo me veo y me siento sobre mí mismo.

Por eso, soy gran defensor de los assessments de tipo múltiple, como los de evaluación 360 o de “multi-rater”, porque puedo creer que conozco mis niveles de empatía y sé de mí mismo, pero hay diferencia entre ser consciente y demostrarlo en el mundo real y cómo los demás interpretan lo que transmito. Con un assessment 360, obtienes la perspectiva de otras personas sobre ti. Y esa comparación es mucho más útil para tener una visión amplia de cómo nos perciben.

Así que, para responderte: ¿cómo ayudar a la gente a cambiar? Dale datos que ayuden a ver cómo se ven y datos de cómo los demás los experimentan. Y ahí...

Timothy Reitsma

Sí, es un...

Scott Taylor

Continúa.

Timothy Reitsma

No, adelante.

Scott Taylor

Así que es un gran inicio porque amplía la conversación. El otro reto con solo los autoinformes es que, camino por la vida conociéndome a mí mismo, pero puedo tener puntos ciegos sobre lo que realmente hago. O percibo de mí capacidades que en realidad no muestro. A veces creo tener algo porque lo demuestro en un contexto, por ejemplo, ser asertivo, pero elijo no hacerlo en otro, o ni siquiera soy consciente de eso cuando estoy con gente con más experiencia o autoridad. Así que, al recibir esas otras perspectivas y ver que los demás no lo notan, me cuestiono: ok, lo demuestro a veces... ¿Por qué no también en el trabajo?

Timothy Reitsma

Sí, es fascinante. En tu paper mencionas una estadística que tuve que leer varias veces: la cantidad de dinero gastada en EE.UU. al año en desarrollo de líderes supera los 16 mil millones de dólares, enorme industria. Y aún se sigue invirtiendo tanto en desarrollar líderes. Sabemos que con solo un assessment, un test online no basta. Me gusta tu enfoque de escuchar a los pares, a la gente de nuestro entorno; quizá mostramos empatía en la vida personal pero no en el trabajo.

Sé que estos assessments no exploran todas las facetas de la vida, pero pueden ser muy útiles para alguien que va a recibir un ascenso en liderazgo o para un emprendedor que contratará gente. ¿Cómo se puede tomar una evaluación así o profundizar en esto? ¿Puede hacerse solo? ¿Se necesita un coach? ¿Cuál es el mejor enfoque?

Scott Taylor

Muy bien. Hay muchas opciones. Hoy con la disponibilidad de información, hay herramientas en internet. He visto líderes en startups que, por tema de dinero —o estudiantes— no pueden pagar una herramienta formal. De hecho, con mis estudiantes de MBA, solía usar una de 360, pero ahora aprenden a tener conversaciones uno a uno. Yo les doy una serie de preguntas y agregan las que quieran saber sobre sí mismos y van, entrevistan a personas y piden retroalimentación, dejando claro desde el inicio que es solo para desarrollo, que si reciben feedback positivo, no significa que tendrán mejor nota.

En un nivel muy simple, puedes ir y pedir feedback a gente sobre tus principales fortalezas y el impacto que tienen, y una o dos áreas en las que podrías mejorar para llevar tu desempeño a otro nivel, y eso es una manera fácil pero poderosa de crear esa comunidad de aprendizaje, donde se da y recibe feedback.

Luego, puedes obtener instrumentos validados que predicen ciertos resultados si desarrollas determinadas competencias, como la inteligencia emocional. Trabajo con el inventario de competencias emocionales y sociales, el ESCI, que validó Korn Ferry y sabemos predice resultados importantes en líderes que muestran esas competencias. Ahí, buscas un coach o consultor acreditado para aplicar la herramienta.

Y también hay otros online, como Leadership Practices Inventory de Kouzes y Posner, donde puedes hacerlo en línea y recibir retroalimentación, es una buena herramienta 360 sobre varias características de liderazgo.

Timothy Reitsma

Muy bien.

Scott Taylor

Y sobre la estadística que mencionaste, los 16 mil millones probablemente sea muy conservador. Hay quienes dicen que la inversión en desarrollo de líderes asciende a 50 mil millones al año.

Timothy Reitsma

Guau.

Scott Taylor

Una enorme suma en Estados Unidos y a nivel global, porque esos datos son estadounidenses. Globalmente, invertimos mucho en el desarrollo de líderes.

Timothy Reitsma

Es un área importante. Es vital para líderes en ascenso o —para mí— ni siquiera necesitas liderar un enorme equipo o empresa para ser líder, ¿cierto? Puedes ser integrante de un equipo y aun así mostrar liderazgo. Así que se invierte mucho, veo la relevancia y hay ejercicios muy simples. Recuerdo tu clase, donde la tarea era salir y pedir retroalimentación. Recuerdo que estaba nervioso y sé que algunos compañeros también, porque es mostrarse vulnerable. Le pones confianza a la gente diciendo: "Hey, necesito tu feedback". Así que creo que confianza y vulnerabilidad son claves en el desarrollo del liderazgo. ¿Qué opinas?

Scott Taylor

Totalmente de acuerdo. Y esos sentimientos son normales. Suelo recibir la pregunta: ¿cómo avanzar? Esa parálisis es común. Creo que hay varias cosas que podemos hacer. Primero, empieza con personas con quienes tienes buena relación y buscan tu desarrollo. Comienza pidiendo feedback sobre tus fortalezas. Hay que equilibrar fortalezas y debilidades, pero la gente suele ser reacia a dar comentarios negativos. Nadie quiere decirte que tu hijo es feo y tampoco queremos oírlo, así que recibir negatividad no gusta y la mayoría evita darla.

Por eso, debemos desarrollar soltura en este tipo de charlas. Recomiendo empezar con personas que te conocen, buscan tu desarrollo y preguntarles: "Dame un ejemplo de una vez que marqué una diferencia. Dame un ejemplo cuando tuviste un impacto por algo que hice. Dime cuándo estuve en mi mejor momento". Muchos dirán: ¿qué aprendo de eso? Bueno, cuando un grupo comenta cómo les sumas —lo harán más fácilmente, sin sesgos— empiezas a ver cómo la gente experimenta lo que haces. Y si algo te sorprende o rechazas internamente, es información clave sobre tu autopercepción. Hay mucha utilidad en comenzar simplemente con esos diálogos.

Al irte sintiendo más cómodo con estas charlas, tu confianza y competencia para pedir feedback sobre áreas de mejora también aumentará. Entonces podrás preguntar cosas como "Dime un ejemplo de una vez que pude haber marcado diferencia y no lo hice. Dime una vez que no estuve en mi mejor versión". Eso será más fácil una vez has practicado con lo positivo.

Cuando busques los comentarios negativos, empieza con los que realmente quieren ayudarte; no vayas con el subordinado que te odia o el que está ya sancionado. Y cuando ya tienes esa capacidad, la vulnerabilidad baja y la confianza sube.

Timothy Reitsma

Sí. Es importante empezar por lo positivo, ¿verdad? Si vamos directo a lo negativo, dime en qué mejorar, lo he vivido en revisiones de desempeño y solo recibía "puedes mejorar aquí", y no recordé mucho más salvo que salí sintiéndome mal. Empezar con lo positivo —dime una vez que marqué la diferencia— te entrena el cerebro pero también fomenta confianza y vulnerabilidad con los demás.

Quizá esto es una transición a un área de tu enfoque este año, porque incluso en tu artículo me fascinó que dijeras que los adultos somos malos cambiando cosas de manera sostenible. Hablabas al principio de cómo los líderes cambian y se desarrollan. Por defecto, no se nos da bien cambiar o cambiar hábitos. Entonces, hablemos de eso en el liderazgo, ¿cómo podemos cambiar y seguir desarrollándonos si no se nos da bien?

Scott Taylor

Gran punto. Es una pregunta que he investigado durante casi 20 años. Mi colega Richard Boyatzis la ha trabajado toda su carrera, ya más de 40 años. Un equipo grande hemos dedicado mucho a esto y enlaza con la inversión de dinero, sean 16 o 50 mil millones sigue siendo mucho. He preguntado a organizaciones qué buscan con esa inversión, a quienes firman los cheques. Suele ser una de tres cosas. Una: lealtad. Quieren que sus líderes sean más leales y comprometidos, que solo eso ya para ellos justifica la inversión.

La segunda es desempeño. Buscan mayor rendimiento al invertir en sus líderes. Pero la más común es, en palabras diferentes, que quieren que sus líderes crezcan, se desarrollen o cambien. Quieren llevarlos de un punto A a un B, y ese cambio beneficia a todos, a la organización, los accionistas y el propio individuo.

Ahora, lo que digo en el artículo es que el retorno de esa inversión en desarrollo de líderes es inferior al 10%. Si sumas otros cambios que los adultos intentamos, tampoco es mucho mayor. Algunos ejemplos: la American Psychological Association publicó hace tiempo datos sobre algunos cambios que los adultos suelen intentar, y el porcentaje de éxito sostenible. Perder peso, por ejemplo, solo el 20% lo logra y lo mantiene. Al revés, 80% fracasa, no es buen resultado.

Timothy Reitsma

Vaya, nada bien.

Scott Taylor

Sí. Iniciar un programa de ejercicios, 15% de éxito; comer más sano, 10%. ¡Y esa gente quiere hacerlo, no es obligada! Mi favorito: reducir el estrés. El éxito para adultos de reducir el estrés de forma sostenible es 7%, lo que significa que fallan el 93%. Así que es un enorme reto para los adultos.

A lo que hemos llegado es que el enfoque para propiciar cambios sostenibles está mal. Recuerdo antes de ser académico, como consultor en gestión del cambio y desarrollo de líderes, el procedimiento era ir, entrevistar al directivo, darle una batería de autoinformes, hacer un 360, hablar con terceros, regresar con una carpeta enorme con toda la información sobre esa persona y decirle: aquí estás, así te ves, así te ven, ahora cambia. El enfoque era ponerle un espejo y esperar que cambiaría, pero eso no produce cambio sostenible para la mayoría.

Sí, genera autoconciencia. Sí, para los muy motivados da pistas de cosas por trabajar, pero no suele cambiar mucho realmente. En psicología usamos metáforas para describir partes de lo que somos, y aquí ayudar a alguien a ver su "yo real", su actual yo, sus fortalezas y debilidades, su identidad, valores. Es quién soy hoy. Lo que estamos aprendiendo es que para lograr cambios sostenibles no podemos empezar ahí la mayoría de las veces; debemos empezar por lo que llamamos el "yo ideal", el yo aspiracional. Quién quiero ser realmente, qué quiero lograr.

Ese yo, en psicología, está vinculado directamente con la motivación intrínseca, encender ese fuego interno. Es muy potente, positivo y no es solo un objetivo tipo "quiero ser VP de marketing". Si un alumno me dice eso, le digo: está bien, pero no es tu yo ideal. ¿Por qué quieres ser VP? Al indagar el porqué, llegamos al núcleo de sus aspiraciones. Cuando ayudamos a los líderes a pensar en quién quieren ser —no en 2 o 3 años, sino en 10, un plazo impredecible— y dejamos que ese sea el motor de su desarrollo, entonces sí vemos cambios significativos en sus esfuerzos por crecer y desarrollarse como líderes.

Timothy Reitsma

Guau. He vivido ese proceso. Recuerdo la clase en Boston, soy de Vancouver, Columbia Británica, Canadá, y viajé a la costa este, a esa sala de clases contigo donde nos preguntaste sobre el yo ideal. Hablamos de ello y muchos decían: "seré gerente general de tal área" o "tendré mi propia empresa". Era como: está bien, pero ese no es el yo ideal. ¿Por qué quieres eso? Creo que esa es una pregunta fundamental para hacerse siempre, sea cual sea tu puesto: el porqué, el propósito. ¿Cuál es tu propósito profundo?

Me gusta que hayas dicho lo del menos del 10% de retorno de inversión. Así que te dan el "gran libro de Tim" o el "gran libro de Scott" con tu yo actual, ahora, arréglate. ¡Pero ese método no funciona! Incluso en proyectos de consultoría que he hecho, preguntamos a la organización por su propósito; ¿por qué hacen lo que hacen? Profundizamos en eso a nivel organizacional e individual. Y los resultados son sorprendentes. Hay gente entusiasmada por estar ahí y otra que dice: sabes, no debería estar aquí, debería buscar otro lugar donde pueda ser mi yo ideal.

Así que creo que debemos perder el miedo de invertir, aunque eso implique que algunos se vayan. Es mejor no tener gente que no encaje. Les hacemos un favor ayudándoles a descubrirlo.

Scott Taylor

Exacto. Y juntando los temas, lo que descubro trabajando con millennials y estudiantes jóvenes de MBA y licenciatura, es que tienen cero tolerancia a un líder disonante. Quieren líderes resonantes. Una razón es que buscan esa conexión y quieren jefes que realmente les pregunten: ¿Qué quieres tú? ¿Cuál es tu propósito? ¿Qué impacto quieres? Buscan ese tipo de conversación. Es un nuevo tipo de "ingreso" que exigen.

Claro que siguen queriendo dinero, promociones y crecimiento. Ese antiguo ingreso sigue siendo importante, pero ahora buscan uno nuevo que los líderes resonantes pueden aportar. Y creo que para la generación de mis padres tal vez también lo pensaban, pero no era parte de la experiencia laboral; casi estaban socializados a no pensar en eso en el trabajo. Hoy sí. Las organizaciones que lo aprovechan están invitando a la persona completa al trabajo, gente que se compromete intrínsecamente, no solo por incentivos extrínsecos.

Y el sentido del yo ideal, según lo activamos, hemos visto en imágenes FMRI que activa redes cerebrales empáticas, la gente se vuelve más prosocial, innovadora, creativa. Así que el yo ideal es muy valioso para el negocio, no es solo una charla filosófica. Permite a la gente alcanzar su potencial.

Timothy Reitsma

Sí. Ayudar a las personas a identificar su yo ideal ayuda también a la organización. Así, el dinero invertido, sean 16 o 50 mil millones, sí rinde mejor. Pero hay que enfocarse no solo en técnicas (comunicación, manejo de conflictos), que son buenas, sino en lo que te motiva, dónde te ves en 10 años, cuál es tu yo ideal, cuál es el de un líder sobresaliente o no, y cómo te ves tú ahí. Eso enlaza todo: la conexión con los otros y el tono positivo, enraizado en la inteligencia emocional.

Scott Taylor

Así es. Y si volvemos al ejemplo del feedback, cuando hago una 360 con un equipo, antes hemos hecho ese trabajo del yo ideal porque la 360 da feedback sobre el yo real. Si no hacemos el yo ideal antes, lo que encuentro es que la gente recibe la 360 y focaliza en "¿qué tengo que arreglar?" y decide basándose en lo que otros esperan, sin verdadero compromiso emocional. Tampoco aprovechan tanto sus fortalezas.

En cambio, si se ha hecho antes ese trabajo sobre el yo ideal, mi propósito, el impacto que quiero, veo la 360 de otra manera, porque me digo: ¿qué de esto me ayuda a llegar adonde quiero y qué necesito trabajar para avanzar hacia mi ideal? Así, el feedback crítico lo veo como algo para acercarme a mi norte, no para llenar un déficit. El enfoque de déficit agota y ralentiza; el del ideal es un magneto que tira de ti y motiva el cambio.

Timothy Reitsma

Totalmente diferente. Grabé un podcast reciente con un coach de liderazgo que hablaba sobre el proceso de pasar del “quién tiene la culpa” al “ahora qué”. Si solo enfocamos en lo negativo y esperamos que la gente cambie, vamos al burnout, liderazgos disonantes y pérdida de talento. Es un gran tema para los líderes. Así que, para terminar (y podríamos seguir horas; espero que aceptes volver pronto), pero…

Scott Taylor

Encantado de volver.

Timothy Reitsma

Si alguien está empezando su camino de liderazgo, tal vez acaba de ser promovido, fundó una empresa y no tiene un equipo completo de RRHH para desarrollar liderazgo, ¿qué consejo le darías? ¿Cuál sería tu consejo para esa persona?

Scott Taylor

Muy buena pregunta. Tenemos décadas de libros de autoayuda y algunos están bien. Relacionado con todo lo hablado, pienso que es un buen punto de partida. Pero que sean libros basados en investigación. Por ejemplo, hay uno de Annie McKee y Richard Boyatzis titulado "Becoming a Resonant Leader" (Convertirse en un líder resonante). Es como un libro de trabajo con contenido y ejercicios muy similares a los que hacemos en los mejores programas ejecutivos, ideales para trabajar uno mismo e incluso discutir en equipo.

Otro libro reciente, "Helping People Change" (Ayudando a la gente a cambiar), escrito por tres colegas, se centra en cómo ayudar a las personas a lograr cambios sostenibles. Trae ejercicios muy útiles, probados y usados durante años, y sabemos que ayudan a crecer como líderes. Así que ese es un punto de partida. De nuevo, están basados en investigación sólida, no simplemente en experiencia personal de los autores.

Otra opción es buscar —si un coach no es opción por costos o lo que sea— un compañero de aprendizaje y desarrollo. Alguien que quiera aprender y desarrollarse, con quien darse feedback mutuo, leer juntos, debatir artículos. Eso es muy útil.

Y luego, como coach ejecutivo por más de 17 años, cuando se encuentra un buen coach con un método eficaz, es poderosísimo. Hay muchos coaches, hay que elegir bien, pero cuando se encuentra uno realmente bueno, centrado en cambios sostenibles y con un método probado, da gran valor como espacio para interactuar, recibir feedback, avanzar.

Timothy Reitsma

Eso es genial. Tomo nota, me sumo más libros no solo para la estantería sino para trabajarlos realmente, y me gusta que resaltes que deben estar respaldados por investigación y no solo por ocurrencias que funcionaron en dos clientes. Así que "Becoming a Resonant Leader" y "Helping People Change".

También me gusta mucho la idea de tener un compañero de aprendizaje: alguien en este viaje puede no costar más que un café y te ayuda a rendir cuentas y darte feedback. Y luego, contratar un coach: yo mismo lo hice para trabajar ciertas cosas y eso me abrió un nuevo camino profesional, enfocándome en el yo ideal, alejándome de la mentalidad negativa y viendo nuevas posibilidades. Así que muchas gracias por esos consejos.

Gracias otra vez por tu tiempo y hablar sobre liderazgo resonante; espero seguir la conversación en próximos podcasts.

Scott Taylor

Gracias, Tim. Un placer, lo he disfrutado.

Timothy Reitsma

Y a quienes nos escuchan, gracias por acompañarnos. Si les gustó lo que oyeron, visiten nuestro sitio web, dejen sus comentarios, sugerencias o preguntas. También incluiremos los artículos, libros y enlaces mencionados en la web. De nuevo, gracias y que tengan un excelente día.