Por qué es importante que los líderes acepten el conflicto y cómo afrontarlo

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Tim Reitsma

Conflicto. ¿Lo evitamos? ¿Lo aceptamos? Si gestionas personas, habrá conflictos, a menos que hayas creado una organización de personas robot. Algunas empresas dependen mucho de Recursos Humanos para afrontar los conflictos, pero ¿qué haces si no tienes una persona o un equipo de Recursos Humanos? ¿Y entonces qué? El conflicto es inevitable. Sin embargo, nuestra forma de responder al conflicto no tiene por qué ser reactiva, estar siempre preparada para luchar o responder con ira. El conflicto saludable es importante a medida que haces crecer tu negocio, y la forma en que respondes a él es aún más importante. En este pódcast, mis invitados nos explicarán por qué aceptar el conflicto no siempre es fácil. Sin embargo, no tiene por qué ser difícil.

Gracias por acompañarnos. Soy Tim Reitsma, el presentador habitual de People Managing People. Bienvenidos al pódcast. Somos personas que gestionan personas y queremos liderar y gestionar mejor. Somos propietarios, fundadores y emprendedores. Somos mandos intermedios y líderes de equipo. Gestionamos personas y sí, nos ocupamos de los recursos humanos, pero no somos Recursos Humanos, al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de forma más eficaz.

Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, si quieres convertirte en un mejor líder organizativo y en un gestor de personas más eficaz, acompáñanos. Sigue escuchando el pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para contratar, retener, gestionar y liderar a tus personas y tu organización de forma más eficaz. Mientras escuchas este programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para mantenerte al día de todo lo que ocurre.

Al final de este episodio tendrás un marco sencillo sobre cómo afrontar el conflicto y sentirte más cómodo con él. Mi invitada de hoy es una experta en conflictos, no porque los busque allá donde va, sino porque ha trabajado con muchas organizaciones sobre cómo resolverlos, afrontarlos y aceptarlos. Tanto si tienes un equipo de Recursos Humanos como si no, debes escuchar a Tanya Schecter. Con más de 20 años como coach y consultora de liderazgo, aporta un enfoque centrado en las personas que fomenta la colaboración y la conexión para lograr crecimiento, cambio y transformación mediante un liderazgo auténtico. Es cofundadora del Instituto HTI, una empresa de consultoría con sede en Vancouver, Columbia Británica, centrada en revolucionar tus relaciones y ayudarte a liderar desde el corazón. Así que bienvenida, Tanya.

Tanya Schecter

Hola, Tim. Gracias por invitarme.

Tim Reitsma

Sí. Estoy muy ilusionado con esto. Al principio pensé: ¿cómo podríamos provocar un gran conflicto solo para nuestros oyentes? Antes de entrar en un gran conflicto o debate, me gustaría saber un poco más sobre quién eres. ¿Por qué no cuentas a nuestros oyentes un poco más sobre ti?

Tanya Schecter

Claro. Gracias por preguntar. Como mencionaste, mi trayectoria está relacionada con el liderazgo y el coaching. Llevo más de 20 años trabajando con organizaciones, principalmente para ayudarlas a gestionar los conflictos y el cambio. Como todos sabemos, el cambio forma parte de toda organización, y las organizaciones necesitan avanzar con éxito a través del cambio para seguir adelante, evolucionar y crecer. Durante todos estos procesos, e incluso en las interacciones normales del trabajo, suele surgir el conflicto porque somos humanos. Si todos pensáramos exactamente igual, probablemente no creceríamos ni evolucionaríamos. El conflicto es una tendencia natural que aparece en distintos momentos.

A veces el conflicto gira en torno a un proceso y otras veces se trata de un conflicto de personalidad. Todo eso debe abordarse y gestionarse dentro de una organización. Esa es mi pasión.

Tim Reitsma

De acuerdo, gracias. Así que tu pasión consiste realmente en ayudar a las personas de las organizaciones y, como mencionaste, ayudarlas a afrontar situaciones difíciles para crecer como individuos y como organización. Has mencionado el conflicto. Hoy hablamos del conflicto. Para quienes nos escuchan, estoy seguro de que pueden cerrar los ojos rápidamente y recordar el conflicto más reciente, ya sea en su vida personal o en el trabajo, y pensar: «¿Lo gestioné correctamente o podría haberlo hecho mejor?». Solo por el bien de este pódcast, ¿qué es el conflicto? ¿Es simplemente un desacuerdo entre dos o más personas, o es algo más?

Tanya Schecter

Creo que el conflicto puede ser muchas cosas. Puede aparecer siempre que existe una fricción entre dos personas. Las personas ven las cosas de manera diferente, y el conflicto surge cuando empiezan a sentir que tiene que haber un acuerdo. Tiene que ser de una manera o de otra. Es blanco o negro. En cuanto llegamos a una posición en la que las personas tienen que tomar partido, ahí es cuando se vuelve conflictivo.

Tim Reitsma

La toma de partido. ¿Puedes compartir un ejemplo, dejando fuera los nombres de las personas o de las empresas, en el que haya surgido una toma de partido o un gran conflicto?

Tanya Schecter

Claro. A veces, cuando trabajamos en organizaciones, vemos esto mucho en los equipos y puede empezar a ocurrir en torno a un proceso. Una persona cree que el proceso debería tener un aspecto concreto y otra piensa que debería ser diferente. Rápidamente puede aparecer una posición de «esto o lo otro», en lugar de utilizar el conflicto como una forma de explorar y abrir más posibilidades para que pueda surgir una tercera vía.

Tim Reitsma

A menudo me he encontrado con organizaciones en las que hay ausencia de conflicto, aunque decimos que el conflicto es prácticamente inevitable. Entonces, ¿cuál podría ser la causa de esa ausencia de conflicto?

Tanya Schecter

Normalmente, lo que hemos observado es que, cuando no hay conflicto, puede deberse a que todo el mundo está tan alineado y trabaja en completa sintonía con sus valores y los valores de la empresa, y cada persona tiene un nivel tan alto de habilidades interpersonales que nunca hay un desacuerdo que llegue al nivel del conflicto, porque todo se resuelve como una oportunidad de crecimiento. Eso es extremadamente poco frecuente. Normalmente, la razón por la que aparece el conflicto es que las personas no pueden empezar a entablar una conversación para ver dónde están las coincidencias. Cuando se evitan los conflictos o las conversaciones, normalmente todo se barre debajo de la alfombra, pero los sentimientos, las opiniones y los pensamientos que hay detrás no desaparecen, y comienzan a crear un entorno tóxico.

Tim Reitsma

Me gusta que menciones eso: un entorno tóxico, o algo que puede conducir a un entorno tóxico. Pienso incluso en mí mismo: si reprimo las cosas en lugar de abordarlas, eso nos afecta como seres humanos. Puedo imaginar cómo puede tener un efecto enorme, incluso en organizaciones pequeñas o grandes.

Tanya Schecter

Totalmente. Puedes pensar en cómo eso se traslada al entorno cotidiano. Si pienso en mí misma, cuando no gestiono algo, termina saliendo de otras formas. Ahí es cuando empiezas a ver comportamientos pasivo-agresivos. Personas que responden de forma cortante o breve. No hay un diálogo real. Empieza a surgir una sensación negativa o tóxica en el entorno, algo pesado y venenoso. Ahí es cuando los sentimientos y el peso del entorno empiezan a caer sobre las personas. A menudo eso conduce a muchos problemas de salud. Si llega al extremo, podemos empezar a ver reclamaciones por discapacidad y problemas de salud mental. Las personas enferman físicamente y todo se convierte en una cascada de consecuencias.

Tim Reitsma

Sí, así es. Estuve investigando antes de esta grabación y hay muchísimos datos que respaldan que evitar el conflicto conduce a consecuencias. Si eres propietario de una empresa o líder, o quienquiera que seas y nos estés escuchando, esto conduce a un aumento de los costes en otra parte y dentro de tu empresa, además de que puedes terminar con resentimiento o una mala relación con alguien de tu equipo.

Encontré esta cita de Patrick Lencioni. Creo que encaja muy bien con esta parte de la conversación. Dice: «No participar en el conflicto es una decisión terrible. Una decisión que antepone nuestra comodidad temporal y la evitación del malestar al objetivo final de nuestra organización. El conflicto siempre es lo correcto cuando lo importante está en juego». Perdona, voy a ponerte en un aprieto. ¿Qué opinas de eso?

Tanya Schecter

Me encanta, porque está totalmente en línea con algo que digo todo el tiempo: «Puedes sentirte incómodo durante un periodo muy corto y abordar el conflicto real, o puedes sentirte cada vez más incómodo durante mucho tiempo», y en ese caso el impacto es cada vez mayor, ¿verdad?

Tim Reitsma

Sí, me encanta: estar incómodo durante poco tiempo. Permíteme preguntarte algo un poco personal. ¿Eres de las personas que evitan el conflicto o lo afrontan directamente?

Tanya Schecter

Diría que soy más bien una persona que se acerca al conflicto, porque lo siento mucho físicamente. Si existe cualquier tipo de lo que yo llamo estática, no puedo relajarme. Así que he descubierto que tengo que ocuparme de las cosas. Me supone demasiado desgaste físico. Es interesante porque mi socio, Matthew, a quien entrevistaste anteriormente, está en el extremo opuesto del espectro. Siempre bromeamos diciendo que es un evitador del conflicto en recuperación.

Tim Reitsma

Me encanta eso.

Tanya Schecter

Cuando lo conocí, era como: «Conflicto, oh, vaya», como el Correcaminos, y podías ver la pequeña nube de polvo detrás de él. Para él, al crecer, casi cualquier cosa, incluso una diferencia de opinión pequeña, podía hacerle entrar en una espiral y llevarle a evitarla. Se dio cuenta de que, a lo largo de su vida, probablemente había perdido la oportunidad de mantener miles de conversaciones.

Tim Reitsma

Me gusta eso: un evitador del conflicto. Me pregunto si es algo que puedes poner en LinkedIn, o si yo podría ponerlo en mi LinkedIn como habilidad o rasgo. Creo que hay muchas personas que no disfrutan necesariamente del conflicto, hasta el punto de que parece más fácil dejar pasar las cosas que afrontarlas directamente, pero es importante. Tenemos que hacerlo. Tenemos que abordarlo. ¿Existe un momento o lugar adecuado para entrar en un conflicto o, si hay un conflicto en curso, para abordarlo?

Tanya Schecter

Creo que hay determinadas condiciones que permiten gestionar el conflicto con más éxito que otras. Obviamente, si sabes que estás en un estado de reactividad total, ese no es el momento adecuado para abordar el conflicto. Si sabes que estás físicamente alterado, en alerta máxima, sintiendo: «Tengo que defenderme», no llegarás a ninguna parte. Por eso, hay una parte que consiste en calmarnos físicamente y llegar al punto en el que dejamos de reaccionar, podemos tomar distancia, observar, cuestionar nuestras propias reacciones y empezar a sentir curiosidad por la otra persona. Es un lugar mucho mejor desde el que comenzar a abordar el conflicto, porque se vuelve menos agresivo.

Tim Reitsma

Mencionaste dos cosas: cómo mantener la calma y cómo sentir curiosidad. Para mí, cuando pienso en un conflicto en el trabajo, recuerdo un lugar anterior en el que trabajé, y no estaba tranquilo ni sentía curiosidad. Creo que esa es una reacción automática: la sensación de lucha o huida, cuando pensamos: «Siento que quizá me están atacando o me lo estoy tomando de forma muy personal». ¿Cómo mantenemos la calma? ¿Tienes alguna técnica que puedas compartir o algo que nuestros oyentes puedan llevarse y practicar?

Tanya Schecter

Claro. De hecho, se me ocurren dos elementos. En nuestro Mapa de Relaciones de HTI tenemos dos herramientas. Una es una herramienta de navegación que llamamos STICI. Es realmente el proceso de detenerse, pensar, elegir y poner en práctica. Si nos damos cuenta de que estamos reaccionando exageradamente y sentimos: «De acuerdo, es hora de luchar. Tengo que defenderme a cualquier precio», ese es el momento de detenernos. Dejar de hablar, de decir, de actuar, dejar de hacer lo que estábamos haciendo y tratar de calmarnos.

Ese es el momento de hacer cosas como respirar profundamente con el abdomen, para tranquilizar nuestro sistema nervioso y llegar a un lugar en el que podamos observar no solo a la otra persona, sino también a nosotros mismos y nuestros pensamientos. Ahí podemos empezar a pensar y tomar una decisión más consciente sobre cómo vamos a responder. Básicamente, nos damos una oportunidad entre el estímulo y la respuesta.

Siempre me gusta decir que entre el estímulo y la respuesta está la pausa, y eso es realmente lo que nos hace humanos. Podemos decidir alargar esa pausa o no. Al dar los pasos necesarios para alargarla antes de responder, somos mucho más capaces de responder con intención y de forma proactiva, lo que nos permitirá obtener los resultados que queremos. A veces puede consistir simplemente en decir: «¿Sabes qué? Estoy demasiado alterada. No puedo responder. Estoy sobrecargada y volveré a hablar de esto», e informar a la persona que tenemos delante de que estamos demasiado alterados y que queremos mantener la conversación, pero no desde este lugar reactivo.

Después podemos pensar en todas las opciones diferentes y valorar cuál deberíamos elegir. Finalmente podemos tomar una decisión. Podemos hacerlo con la persona que tenemos delante o por nuestra cuenta y después volver para mantener la conversación.

Tim Reitsma

Me gusta. Suena tan sencillo: detenerse, pensar, elegir y ponerlo en práctica. Creo que aquí aparece la expresión inteligencia emocional, porque hay que ser capaz de reconocer: «Siento que me sube la presión arterial. Estoy cada vez más agitado. Tengo los puños apretados porque me estoy enfadando». Hay que tomarse un minuto y detenerse en ese momento. En algunos casos, incluso mirar a la persona que tenemos enfrente y decirle: «Mira, ahora mismo estoy muy alterado. Necesito un par de minutos», o «Volveré sobre esto dentro de X tiempo». Entonces, ¿es algo habitual? Según tu experiencia, ¿las personas se toman esa pausa?

Tanya Schecter

No. Creo que es algo que se aprende, y las personas que son conscientes de ello y empiezan a practicarlo juegan con esa posibilidad. La mayoría tendemos a recurrir a nuestra reacción automática de lucha o huida. Por eso hay que practicar para aprender a alargar la pausa y elegir conscientemente esa opción en lugar de otra.

Tim Reitsma

Creo que es muy importante practicarlo y aprenderlo. Soy padre de dos niños pequeños, y creo que eso me ha ayudado a practicarlo: «De acuerdo, necesito un par de minutos» antes de afrontar esto o antes de reaccionar de una forma en la que no quiero reaccionar. En mi opinión, al principio resulta muy incómodo. Sin embargo, hay que despejar la cabeza y la mente, y comprender la intención.

A menudo mencionaste que el conflicto surge cuando dos o más personas luchan por algo que creen correcto, o cuando alguien tiene una opinión diferente de la que tú o yo podemos tener. Puede producirse un conflicto y ahí es donde entra en juego sentir curiosidad.

Tanya Schecter

Totalmente. Me encanta lo que has dicho porque me recuerda que, a menudo, aquello por lo que las personas están luchando no es realmente el contenido. El conflicto se convierte en los valores que hay debajo. Esta mañana tuve una conversación con una clienta con la que había estado trabajando. Me contaba que su socio es el director creativo, el gerente y la persona responsable de desarrollar el negocio. Él se ocupa del marketing y ella es la directora creativa.

Él está muy ilusionado porque están teniendo muchas reuniones comerciales y recibiendo muchos contactos; parece que los clientes llegan en masa, mientras que ella empieza a sentirse abrumada. Cuando empezamos a hablar, quedó claro que en realidad era un conflicto de valores. Desde su experiencia en marketing, para él el éxito significa que entren dólares, ingresos, clientes y ser el número uno. Para ella, el éxito significa estar al frente de la parte creativa, realizar un trabajo de alta calidad y ser conocida por su creatividad, lo cual no es necesariamente lo mismo. Ambos actúan desde los mismos valores, pero esos valores significan cosas diferentes para cada uno.

Tim Reitsma

Me encanta que lo menciones. Podría ser una conversación independiente: «Compartimos las mismas palabras, pero tenemos definiciones diferentes para esas palabras». Me gusta cómo lo has planteado en relación con el éxito. Para una persona significa mucho dinero en el banco; para la otra no necesariamente. Significa ser realmente excelente en un oficio o una habilidad concreta. Ahí está el conflicto.

Tengo curiosidad. No sé si puedes compartirlo, pero ¿cómo estaban afrontándolo estas dos personas? ¿Incorporaron a un mediador para ayudarles a crear una definición? ¿Estaban recibiendo coaching? ¿Se quitaron los guantes, entraron en el ring y se enfrentaron?

Tanya Schecter

En su caso, fue simplemente una conversación improvisada, porque ya había trabajado con ellos sobre los valores y sobre cómo los valores determinan muchas de nuestras acciones. Creo que no habían comprendido que lo que tenían era un conflicto de valores y lo que subyacía a cada uno de ellos. Supongo que ahora volverán a mantener esa conversación desde esa perspectiva, en lugar de preguntarse: «¿Qué resultados deberíamos perseguir?»

Tim Reitsma

Me encanta, porque parece una empresa pequeña, quizá solo dos personas en esa agencia, y pudieron sentarse, mantener esa conversación y tener un conflicto saludable para llegar a una resolución positiva. Ahora cambiemos de tema por un segundo. He trabajado en muchas organizaciones grandes en las que, si surge un conflicto, se incorpora a Recursos Humanos. Parece ser la opción predeterminada, y entonces se recurre a Recursos Humanos como mediador y como alguien que puede escuchar ambas partes. Cuando tienes una persona o un equipo de Recursos Humanos, ¿es responsabilidad suya intervenir en todos los conflictos?

Tanya Schecter

No. Idealmente, diría que ese no es el trabajo ni el papel de la persona de Recursos Humanos. En las empresas en las que las personas no tienen las habilidades o no saben cómo mantener este tipo de conversaciones, el conflicto se intensifica hasta el punto en que es necesario que haya una tercera persona para facilitar la conversación.

Tim Reitsma

Sí. A veces es correcto recurrir a una tercera persona que no sea tu mejor amigo o un compañero cercano de la empresa para que actúe como mediador. Cuando tienes una empresa pequeña, y muchos de nuestros oyentes son propietarios que quizá han fundado una empresa y llevan muchos sombreros, son el director ejecutivo, el director de operaciones, el equipo de Recursos Humanos, el equipo financiero y todo lo demás dentro de la organización. ¿Existe una herramienta o un marco sencillo que alguien que esté escuchando pueda llevarse hoy y practicar?

Tanya Schecter

Claro. Se me ocurren varias. Una consiste en comprender realmente los valores fundamentales de cada persona, especialmente en una empresa pequeña, porque a menudo parecen indicar cómo nos comportamos incluso en el trabajo. Por ejemplo, una vez trabajábamos con un grupo y una persona dijo que su valor fundamental era el tiempo: ser coherente con su tiempo y llegar puntual. Si una reunión se alargaba, se marchaba porque quería asegurarse de llegar a tiempo a su siguiente reunión y cumplir el compromiso que tenía después.

Otra persona del mismo equipo tenía como valor darlo todo. Podía interpretar que quien se marchaba no estaba dando lo mejor de sí, pero cuando comprendió que esa persona actuaba de acuerdo con su valor de respetar el tiempo, ser coherente con él y cumplir sus compromisos, cambió su perspectiva. Entonces pudieron empezar a conversar: «De acuerdo, sabiendo que realmente necesitas respetar el tiempo y que estas reuniones pueden alargarse, ¿qué podemos hacer para apoyarte? ¿Cómo podemos conseguir que te quedes en la reunión y sigas siendo coherente con tus valores, o cómo puedo mantener la reunión más breve y continuarla cuando sea necesario?»

Incluso conocer los valores de los demás y cómo influyen en nuestra toma de decisiones puede ayudarnos a iniciar estas conversaciones sobre problemas funcionales que surgen y que pueden crear conflictos o fricciones.

Tim Reitsma

Me gusta. Me ha hecho pensar en una situación reciente de un trabajo que estaba haciendo, en la que uno de mis valores fundamentales es la curiosidad. Cuando estaba planteando algunas ideas, solo quería conocer la opinión de una persona, saber qué pensaba. Pero no hubo ninguna curiosidad: todo era sí, no, sí, no, sí, no. Me molestó muchísimo. Ahora estoy analizando mi carrera anterior.

A menudo, el conflicto surge porque tenemos que asumir buenas intenciones. Las personas no están en una organización con intenciones maliciosas. Si asumimos buenas intenciones, no debemos suponer que todo el mundo es como tú o como yo. Tenemos que sentir curiosidad. Tenemos que entender qué nos mueve y qué nos hace funcionar.

Una gran conclusión es que hay que comprender los valores fundamentales. Si tienes un equipo pequeño de cuatro o cinco personas y piensas: «No tengo un día entero para descubrir los valores de cada individuo», ¿hay una forma rápida y sencilla de descubrir al menos uno o dos valores fundamentales en poco tiempo?

Tanya Schecter

Creo que puedes pedir a cada persona que los escriba y después hacer una breve puesta en común. También puedes preguntarle directamente a alguien: «He observado esto y me pregunto qué valor estás representando cuando haces esto». Eso te da la oportunidad de mantener una conversación exploratoria a medida que avanzan las cosas, en lugar de tener que sentarte para mantener una conversación específica sobre valores.

Tim Reitsma

Sí, me gusta. Todos tenemos valores, los hayamos definido o no. Se trata de tener claros nuestros propios valores. Por la naturaleza de este pódcast, no tenemos tiempo para profundizar en ello, pero haremos un seguimiento. Prepararé otro episodio dedicado a los valores fundamentales, porque creo que son una parte esencial de los cimientos no solo de un individuo, sino también de una organización.

Tanya Schecter

Por supuesto.

Tim Reitsma

Creo que es enormemente importante. La gran conclusión es que debemos asumir que no existe mala intención y que no somos todos iguales. Todos somos diferentes. Tenemos que sentir curiosidad y comprender qué hace funcionar a los demás, qué les motiva y qué les apasiona. Ahora quiero cambiar un poco de tema y hablar de tu sitio web, htiinstitute.com. Allí tienes un recurso llamado medidor de conflictos.

Tanya Schecter

Exacto.

Tim Reitsma

Me encanta el nombre y ojalá pudiera mostrar una imagen con todos los emojis que contiene. Háblame de él. Háblame de esta herramienta. ¿Qué motivó su creación? Para quienes nos escuchan, en el lado izquierdo es rojo y dice: «Corre». En el lado derecho dice: «Esta es una oportunidad increíble». ¿Qué significa?

Tanya Schecter

Matt y yo estábamos desarrollando un curso sobre conversación y conflicto, o conflicto y conversación. Hablábamos de cómo las personas suelen reaccionar con lucha o huida. Muy pocas personas van instintivamente a «Esta será una gran oportunidad, una gran conversación» y a ese proceso colaborativo. Así que pensamos en utilizar el medidor de conflictos. Puede emplearse de varias maneras.

Una sería utilizarlo primero para observar dónde está nuestra tendencia natural y calificarnos. Si sabes que tu tendencia natural es correr, también puedes preguntarte: «Si quiero llegar a un punto en el que el conflicto sea una oportunidad potencial, ¿por qué siento que debo correr? ¿Qué hay de amenazante en ello? ¿Es que no tengo las habilidades o las herramientas? ¿Es mi percepción del conflicto? ¿En qué área quiero trabajar y qué puedo hacer al respecto?»

Después, cuando ya tenemos algunas herramientas en nuestra caja, podemos volver a calificarnos: «¿Seguimos en el mismo punto en cuanto a nuestro enfoque general del conflicto?». Otra forma de utilizarlo sería cuando sabemos que tenemos que mantener una conversación. En nuestra cabeza pensamos: «Esta será una conversación difícil. Será pesada. Me siento incómodo». Podemos calificarnos y ver dónde estamos. ¿Estamos en el punto en el que queremos correr? ¿Solo estamos preocupados? ¿Podemos manejarlo? No nos entusiasma, pero estamos preparados. ¿O estamos totalmente implicados y listos para ello, deseando empezar la conversación porque queremos descubrir qué posibilidades puede abrir?

Si estamos en cualquier punto del lado izquierdo, es momento de no participar directamente en el conflicto y empezar a pensar: «¿Qué estrategias necesito establecer? ¿Qué quiero analizar? ¿Cómo quiero abordar la conversación?». Debemos crear un marco y disponer de herramientas para sentirnos cómodos al sacarlas y utilizarlas durante la conversación. Cuando ya tenemos todo eso en su sitio, podemos volver a comprobar si hemos cambiado nuestra posición en el medidor de conflictos. ¿Nos sentimos más preparados?

Tim Reitsma

Me gusta. Me gusta la idea de lo que mencionaste antes sobre detenerse y pensar. Esta es una herramienta estupenda para ayudarnos a hacerlo: «¿Cómo me siento? Estoy preocupado, esto debería estar bien», o «No, tengo que correr. Tengo que evitarlo por completo». Muy a menudo elegimos huir del conflicto. Estuve buscando estadísticas sobre el conflicto e intentando averiguar cuánto puede costarnos en el lugar de trabajo y cuánto tiempo pasamos en conflicto.

Encontré un dato. Creo que se refería a la persona promedio, y no quiero estropearlo, pero fue un estudio realizado por los editores de la Evaluación Myers-Briggs. En Estados Unidos, los empleados pasan 2,1 horas por semana involucrados en conflictos, lo que equivale aproximadamente a 359.000 millones de dólares en horas pagadas. Se dedica mucho tiempo al conflicto. Por supuesto, el conflicto no es malo. De hecho, puede ayudarnos a impulsar nuestros negocios, pero si lo consideramos desde una perspectiva negativa, un conflicto que no produce resultados puede costar dinero a nuestras empresas.

Tanya Schecter

Totalmente. Yo diría que lo que tiene un coste es el conflicto no resuelto y el conflicto que no es productivo ni conduce a ninguna parte. Tiene un coste físico y emocional para nosotros. Las organizaciones pierden productividad y, en mi caso, si estoy muy alterada, me lo llevo a casa y se extiende. Hablo con mi marido, absorbe su tiempo, puede afectarle y él puede empezar a sentirse irritado. Así que también tiene un efecto en cadena que a menudo permanece oculto.

Tim Reitsma

Sí, definitivamente. Si ocultamos el conflicto, nos afecta y provoca una erosión de la confianza en nuestras organizaciones. Creo que hay una cuestión importante en torno a por qué no participamos en los conflictos. A menudo, al menos eso creo, surge de pensar: «No nos conocemos, quizá no confío en ti. Tal vez no confío en alguien». ¿Estás de acuerdo o no?

Tanya Schecter

Totalmente. Existe la suposición de que la otra persona no puede manejarlo. También pueden ocurrir muchas cosas: quizá pensemos que, si nos acercamos, heriremos sus sentimientos; que mantener la conversación será una pérdida de tiempo porque no conducirá a ninguna parte; que la situación empeorará; que la otra persona no podrá manejarla; o que no tenemos las herramientas y habilidades necesarias. Pueden ser muchas cosas, y no abordar el conflicto erosiona la confianza, sin duda.

Tim Reitsma

Durante los últimos años he adoptado una pequeña frase. Como Matthew, era como el Correcaminos, evitando los conflictos, un evitador del conflicto. La frase es: «Puedo controlar mis palabras, pero no necesariamente puedo controlar el resultado ni la reacción a esas palabras». Es decir, si voy a abordar algo comportándome como un matón, prácticamente sé qué reacción voy a obtener.

En el lugar de trabajo y cuando trabajamos con otras personas, tenemos que detenernos y pensar en las palabras que vamos a utilizar y las acciones que vamos a llevar a cabo antes de afrontar algo. Pienso en el trabajo con diferentes equipos. He implantado varios sistemas importantes a lo largo de los años y el conflicto es bueno. He tenido muchos conflictos. Han dado lugar a mejores resultados en el diseño y la implantación de sistemas, al saber que no es algo personal y que contamos con la confianza de nuestra gente. Confiamos unos en otros y, al final del día, podemos seguir tomando una cerveza o yendo a tomar un café juntos sin tomárnoslo como algo personal.

Tanya Schecter

Por supuesto. Es muy interesante escucharte decir eso. Creo que has mencionado algo muy importante: controlar lo que decimos y no estar aferrados al resultado. Realmente no podemos controlar el resultado, pero también podemos influir en cómo lo decimos, teniendo en cuenta quién recibe el mensaje. Podemos utilizar lo que sabemos de la persona con la que vamos a hablar o con la que vamos a gestionar el conflicto, y tenerlo en cuenta al transmitir nuestro mensaje.

Por ejemplo, yo soy una persona muy directa. Sé que para algunas personas es demasiado. Si tengo una buena relación con alguien y sé que puedo decirle cualquier cosa, no tengo que censurarme tanto. Con otras personas utilizo la imagen mental de un conejito que va dejando bolitas de algodón para suavizar lo que voy a decir, porque sé que algunas personas necesitan que baje el tono para poder escucharme.

Tim Reitsma

Me encanta que lo menciones. Es otra conclusión importante. Todos los miembros de nuestros equipos, tanto si somos dos personas como si formamos una organización de dos, cientos o miles, somos diferentes. Reaccionamos de manera diferente y recibimos los comentarios de formas muy distintas. Has mencionado que eres una persona directa. Yo no soy necesariamente tan directo.

Sabiendo eso, si alguna vez trabajáramos juntos, me gustaría conocerlo. Si hubiera un conflicto, sabría que no debo tomármelo como algo personal. Entendería que esa es la forma en que Tanya reacciona o habla. Eso ayuda a construir una relación.

Tanya Schecter

Por supuesto. Es casi como si el conflicto fuera una práctica. No es algo que se hace una sola vez. Cada conflicto en el que participamos nos enseña algo sobre nosotros mismos, sobre el proceso de gestionar conflictos, sobre las herramientas que tenemos a nuestra disposición, sobre lo bien que las utilizamos y sobre la otra persona con la que estamos en conflicto.

Tim Reitsma

Entonces, ¿esa es una conclusión para los oyentes? ¿Llegar a la oficina o a casa e iniciar un conflicto solo para practicar? Creo que necesitamos practicar. Lo digo en broma porque no necesariamente queremos salir a buscar conflictos, pero con el modelo de detenerse, pensar, elegir y ponerlo en práctica, además de visitar htiinstitute.com y buscar el medidor de conflictos, tenemos un recurso sencillo y estupendo.

Tengo curiosidad: ¿alguna última reflexión mientras terminamos el pódcast? ¿Alguna idea final sobre el conflicto, sobre cómo no evitarlo y por qué deberíamos aceptarlo?

Tanya Schecter

Creo que se trata simplemente de entender que el conflicto es una oportunidad para mantener una conversación. Si podemos aceptar el conflicto como una oportunidad, se abren posibilidades, tanto para los resultados como para nuestra relación.

Tim Reitsma

Me gusta. Utilizarlo como una oportunidad para aprender, crecer y obtener perspectivas diferentes. Estupendo, Tanya. Te agradezco mucho que hayas dedicado tu tiempo a hablar con nosotros sobre todo lo relacionado con el conflicto y a ofrecer a los oyentes un marco realmente sencillo y directo que puedan llevarse a casa o a la oficina y poner en práctica hoy mismo. Dicho esto, quiero darte las gracias.

También quiero agradecer a nuestros oyentes que nos hayan acompañado hoy. Si te ha gustado lo que has escuchado o tienes otras ideas para el pódcast, visita peoplemanagingpeople.com y suscríbete a nuestro boletín. Incluiré enlaces para contactar con Tanya, con su empresa y con el recurso en la sección de comentarios del pódcast que aparece abajo. Dicho esto, quiero darte las gracias, Tanya, y desearos a todos un buen día.

Tanya Schecter

Sí, gracias, Tim. Ha sido estupendo.