¡WTF! ¿A Quién Culpar? (con Matt Gould del Instituto HTI)

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Timothy Reitsma

Puedo garantizar que en algún momento, quizá incluso hoy, te has sentido frustrado o te has sentido frustrado por cómo va un proyecto, por alguien en tu vida. Quizás por tu equipo. Si lideras un equipo, tal vez con las personas de ese equipo. Y tal vez se te viene a la mente un acrónimo de tres letras, WTF. Ahora, no voy a decirte exactamente qué significa ese acrónimo por ahora, pero quiero que te quedes pensando en eso un minuto. Ya sabes, te frustra algo. Y eso surge como, "Oh, Dios, ¿qué está pasando aquí?"

Gracias por sintonizarnos. Soy Tim Reitsma, el anfitrión residente de Personas Gestionando Personas. Bienvenido al pódcast. Somos Personas Gestionando Personas y queremos liderar y gestionar mejor. Somos dueños, fundadores, emprendedores. Somos gerentes intermedios. Líderes de equipo. Gestionamos personas y sí, hacemos recursos humanos. Pero no somos RR. HH., al menos no en el sentido tradicional.

Tenemos la misión de ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de forma más eficaz. Así que si deseas liderar y gestionar mejor, si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y gestor de personas más eficaz, entonces únete a nosotros. Sigue escuchando el pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para reclutar, retener, gestionar y liderar a tu equipo y organización de forma más efectiva. Y mientras escuchas este programa, por favor, suscríbete y únete a nuestra lista de correos en peoplemanagingpeople.com para mantenerte al día con todo lo que ocurre.

Bueno, hoy mi invitado es Matthew Gould, cofundador del Instituto HTI, una empresa de formación y coaching de liderazgo aquí en el Bajo Continente de la Columbia Británica. Matthew es coach certificado por la CTI y ha liderado numerosos equipos a lo largo de su carrera antes de embarcarse por cuenta propia para crear una exitosa empresa de desarrollo de liderazgo y coaching. Matthew tiene pasión por la mejora del desempeño personal en empleados y utiliza numerosos métodos, incluyendo una metodología propia que él y su socio han creado para realmente maximizar el rendimiento de las personas en las organizaciones.

Puedes verlo en htiinstitute.com, seguirlo en Instagram @htiinstitute o buscarlo en LinkedIn como Matthew Gould. Eso es M-A-T-T-H-E-W G-O-U-L-D. Creo que lo he pronunciado bien. Así que gracias, Matthew, por acompañarme hoy.

Matt Gould

Gracias, Tim. Gracias por invitarme.

Timothy Reitsma

Sí, es un placer. Así que Matthew, tú y yo nos conocemos un poco. Retrocediendo un poco en el tiempo, me has dado algo de coaching y eso realmente me ha ayudado a cambiar de rumbo. Así que te tengo en alta estima. De verdad agradezco que estés aquí en el pódcast. Y hay algo que me llama mucho la atención, ¿qué es lo que más tienes presente esta semana?

Matt Gould

Este pódcast. Y trabajar contigo.

Timothy Reitsma

Genial.

Matt Gould

Sí, estoy muy emocionado de hablar de este tema y mi propósito es lo más importante para mí esta semana. Ya sabes, servir a otras personas para ayudarles a lograr lo que sea más importante para ellas. Así que sí, realmente el estar al servicio ocupa mi mente esta semana y, en particular, esta oportunidad de conectar contigo.

Timothy Reitsma

Vaya. Gracias. Aprecio que te tomes el tiempo y sé que eres una persona muy ocupada y entonces... Sí, sé que tienes un verdadero corazón de servicio y eso se nota en todo lo que haces y en las palabras que eliges y en lo que escribes. Así que, sí, estaba revisando tu LinkedIn cuando preparábamos esto y no me había dado cuenta de que has escrito más de 50 artículos sobre temas que van desde liderazgo, relaciones, ventas, propiedad, y honestamente, en mi opinión, das una perspectiva única y fresca cuando se trata de liderarse a uno mismo y a los demás. Entonces, ¿siempre ha sido la escritura una pasión para ti?

Matt Gould

No. En realidad, suspendí el examen de comprensión de inglés en UBC al principio de mis días, y solo tras años y años de coaching, liderazgo, fallos y levantarme de nuevo y volver a intentarlo, empecé a darme cuenta de que una forma de expresarme y ser estudiante de este trabajo es escribir sobre ello. Y como también has hecho coaching con personas y hemos trabajado juntos, encuentro que para procesar muchos de los temas comunes que aparecen en el coaching, hay algunos consejos e ideas que pueden abordar el tema. Así que para mí, escribir se ha convertido en una manera de liberar ese contenido que surge a través del coaching, así como para ser útil y servir a personas que quizá no tengan acceso a coaching. Así que escribir es relativamente nuevo para mí y, como puedes notar por la cantidad de publicaciones que hay, en general es contenido que brinda ideas a las personas tanto para su vida personal como profesional.

Timothy Reitsma

Eso está genial. He leído muchos de tus artículos y uno realmente me llamó la atención y quizás fue por el título provocativo o penetrante, "WTF a SWN: la mentalidad de liderazgo." Creo que lo he dicho bien. Siempre me confundo con el acrónimo, pero creo que es WTF a SWN. Entonces, ¿qué significa WTF a SWN?

Matt Gould

Lo mencionaste en tu introducción, Tim, y seguro que tú mismo has tenido momentos en los que simplemente piensas, "¿Qué demonios?" Ocurre algo que no esperaba. La vida te sorprende y hay un giro o un cambio. Y una reacción humana normal es, "WTF." "No esperaba eso." "Eso no era lo planeado." "No puedo creer que eso me haya pasado." "No puedo creer que mi jefe me haya dicho eso." Por desgracia, el cáncer es un diagnóstico común y ha golpeado a mi familia. Así que existen esos momentos WTF que son reales y prácticos.

Y en el mundo del coaching, muchas llamadas de coaching giran en torno a WTF. "¿Cómo supero esta circunstancia que me ha golpeado?" Así es como surgió este artículo y este concepto, de escuchar a líderes y gerentes quejarse de su gente, de lo agresivas que eran las metas de ventas impuestas por la directiva, de que se quejaran del mercado. Y me di cuenta, Tim, de que esas quejas eran necesarias. Sin embargo, nunca resolvían lo que estaba ante ellos. Nunca abordaban el momento WTF. Y así que cuando tú... si lo piensas, lo que sigue es, "¿Y ahora qué?"

Timothy Reitsma

Entonces es pasar de esa mentalidad de, "WTF," o "¿Qué demonios?" O vi en el artículo, "¿A quién culpar?" Así que ahora ¿qué? Y se trata de cambiar esa mentalidad y dejar de quejarse o lamentarse y realmente hacer algo al respecto. Pero tengo curiosidad. He tenido la oportunidad de liderar personas en una gran organización y me he frustrado. ¿Está bien sentirse frustrado cuando lideras o gestionas personas?

Matt Gould

Espero que sí porque yo me frustro. Sé que tú también. Y creo que la frustración es señal de pasión, de compromiso y de impulso. Y a veces no cumplimos los objetivos. Fracasamos. Y muchos de los éxitos que ves en el mundo, antes hubo muchas fallas. Así que WTF también podría significar "una forma de fallar" (Way to fail). Y puedes celebrarlo, "¡Eso es, has fallado!" Y luego, "¿Y ahora qué?"

Y en el Instituto HTI, realmente creemos en el asombro. Creemos en el concepto de "nosotros". Así que, Tim, si tú y yo estamos en este pódcast y ocurre algo, tal vez un problema tecnológico, ¿cómo nos recuperamos ahora? Es cosa de los dos. ¿Y ahora qué? ¿Qué se necesita ahora? Así que sí, creo y creemos, Tanya y yo, mi socia, creemos que puedes relacionarte, no se puede hacer negocios sin otra persona. Incluso si eres un empresario en solitario, tienes clientes a quienes servir. Es una relación constante. Así que sí, realmente es... ¿puedes ser no emocional? Creo que eso quizá mostraría falta de pasión.

Timothy Reitsma

Sí. Es como la imagen de un robot. Alguien que solo sigue instrucciones sin mostrar emociones. Así que es como, "¿Por qué le estoy pagando a esta persona?" O, "¿Por qué acabo de contratar a un robot para este trabajo?" Todos tenemos emociones. Y en tu artículo, escribiste: "Es difícil tomar decisiones lógicas con una mente emocional." Y yo tengo un par de niños pequeños y me altero. Y es verdad. Es difícil tomar decisiones y buenas decisiones cuando tienes las emociones a flor de piel. ¿Cómo superamos eso? Estamos programados para tener emociones y especialmente cuando lideramos personas, como decías, quizá tengamos objetivos agresivos, tal vez no cumplimos. Alguien pudo haber cometido un error garrafal en el proyecto. ¿Cómo pasamos entonces a esa mentalidad del "¿Y ahora qué?"

Matt Gould

Creo que comienza con la conciencia y con comprender que, digamos que tus hijos derraman leche en la alfombra nueva de tu casa recién remodelada. Comprender que la leche ya está derramada. Sabes, Tim, no puedes regresar la leche al vaso. Ya está derramada.

Timothy Reitsma

Ya está en el suelo.

Matt Gould

Ya está en el suelo. Así que, ¿por qué quieres que te recuerden? Si el N de "¿Y ahora qué?" fuera "ser conocido por..." Mencioné que fallé el test de comprensión de inglés. Así que "known" es "ser conocido". ¿Por qué quieres que te reconozcan como padre? ¿Cómo quieres recuperarte del vaso de leche derramado? Así que digo que el primer paso es que apenas sientas la emoción —que seguro aparecerá, porque somos seres emocionales— encuentres la manera de hacer una pausa y pensar, "¿Qué se necesita ahora? ¿Cómo quiero criar a mi hijo tras haber derramado la leche?" Y no sé si la furia, el enojo y los gritos sean... eso solo te lleva a la casilla de salida. Al final tendrás que decir, "¿Dónde está el papel toalla?" ¿Qué se necesita ahora? Así que el primer paso es la conciencia. Ser consciente de lo que puedes y no puedes controlar. Y definitivamente no puedes controlar lo que ya ha pasado. Lo que puedes controlar e influir es lo que viene después, lo que hacemos luego, como grupo.

Timothy Reitsma

Vaya. Es una perspectiva interesante, ¿verdad? El problema ya sucedió. Ya tiraste la leche. Ya no alcanzaste el objetivo de ventas, o ya arruinaste ese proyecto. Es, "¿Cómo te recuperas? ¿Por qué quieres ser recordado?" Así que realmente hacer esa pausa. Hablamos del vaso de leche, pero si alguien nos escucha y lidera un equipo, o quizá a sí mismo, o tiene la oportunidad de liderar uno grande o uno pequeño, tomarse el tiempo para pausar y pasar al "¿Y ahora qué?" ¿Tienes algún ejemplo específico en el contexto de una organización, tal vez de tu propia experiencia o de un cliente, que realmente se topó con problemas y aplicó esto?

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Matt Gould

Sí. Incontables, muchísimos ejemplos. Escogeré uno. Trabajo mucho en la industria automotriz y en entornos minoristas. Las metas de ventas y alcanzar los objetivos mensuales es un desafío y una oportunidad común. Recientemente hubo una promoción para tratar de llegar al número de fin de mes y fue un completo desastre. El equipo de ventas no estaba enterado. La publicidad no se coordinó. El personal no recibió la formación necesaria. Así que pasó el mes y los resultados fueron pésimos. Y el gerente general reúne a su equipo y comienza a regañar: "¿Por qué no ocurrió esto? ¿Por qué no ocurrió aquello?" Y se notaba que el equipo ya sabía que no habían alcanzado el objetivo. Sabían que la comunicación previa a la venta fue mala.

No es que no puedas aprender del pasado, ojo. Sí puedes aprender. Es cómo entregas y qué haces después. Así que de verdad creo en este concepto de pensar en lo que sigue, Tim. Podemos aprender del pasado, pero no cambiarlo. Lo que sí podemos es influir en el futuro. Así que ya sea en automotriz o cualquier industria que busque un logro, propósito o misión, cómo avanzar es lo único sobre lo que tenemos control, hacia adelante. No sé si esto responde a tu pregunta.

Timothy Reitsma

Totalmente. A menudo nos quedamos estancados en... digo "nosotros" incluyendo a mí mismo. Nos quedamos atascados en lo que pasó y en lo que salió mal o en lo que desearía haber hecho más. Y en el negocio, es como "no logramos lanzar el proyecto o el nuevo sistema a tiempo". Me ha pasado antes, en mi carrera, que una innovación clave no se lanzó y yo era responsable. Y me regañaron fuerte. ¿Eso me motivó a mejorar? Pues honestamente, era al principio de mi carrera y no. Porque simplemente... me regañaron y fue muy difícil. Y pienso en ese concepto: "Ok, la regamos. ¿Y ahora qué? ¿Qué apoyo necesitas? ¿Qué hace falta para superarlo?"

Matt Gould

Solo para añadir algo ahí. Regañarte es energía mal dirigida. No sé si te pusiste a la defensiva, si empezaste a preguntarte: "¿Quién es este líder gritándome?" Puede que la confianza se haya erosionado. Así que la pasión de tu líder, creo yo, era hacia el objetivo. No lo conozco, pero creo que un pequeño cambio, en vez de regañarte, si no se logra un objetivo como empresa, es un "nosotros". Nunca es solo de una persona, para mí siempre es un "nosotros". En vez de hacerlo personal, como dijiste al principio, "¿A quién culpar?" WTF. "¿A quién podemos culpar?" En vez de eso, ¿qué tal si ponemos toda nuestra energía y emociones en "¿Qué hacemos ahora?"

Porque el tiempo es esencial. Si eres una empresa pública buscando alcanzar metas trimestrales, el tiempo importa. ¿Vas a perder tiempo gritándole a alguien? ¿O a enfocar energía y atención en lograr el objetivo que no se alcanzó? Es un pequeño cambio, pero real. Y así no tienes que gastar tiempo reparando la relación. Porque juntos avanzan... ya sabías que no alcanzaste el objetivo, Tim. Ya lo sabías, ¿verdad?

Timothy Reitsma

Sí, por supuesto.

Matt Gould

Entonces eso no sumó valor. ¿Y si tú, yo o ella y tú hubieran dedicado todos sus esfuerzos a, "¿Qué hacemos ahora?"

Timothy Reitsma

Sí. Parece sencillo pero cuesta recordarlo. ¿Deberíamos poner una nota adhesiva en el portátil o la pared, o cómo reprogramamos el cerebro? Pensaba en esto al preparar el pódcast. Como mencioné, tengo dos hijos y si hay un desastre, o la leche derramada, y les pregunto: "¿Qué pasó?" Los dos se miran y se echan la culpa mutuamente. Así que es como si tuviéramos programado buscar a quién culpar desde pequeños.

Has mencionado ese concepto de un cambio de un grado y hace falta pasar de ese "¿Qué demonios?" o "¿A quién culpar?" a la idea de, "Ok, ya ocurrió. ¿Cómo avanzamos? ¿Cómo reconstruimos o quitamos ese miedo?" Y mucho miedo surge de, "Debo buscar a quién culpar para que yo no acabe en la línea de fuego o en una mala evaluación." ¿Cómo volvemos esto práctico o reentrenamos el cerebro?

Matt Gould

Creo que hay dos cosas. Una es... y Jocko Willink habla de esto en su libro "Extreme Ownership". Cree, y yo también, que si lideras un equipo, o eres padre, hay que asumir la responsabilidad total de todo. Así que si tu hijo derramó leche, usamos este ejemplo una vez más, de alguna manera, Tim, fue culpa tuya. Tal vez porque no les dijiste: "No tomen leche en la alfombra nueva". O no dejaste claro que no debían llevar leche a la sala. Así que es un concepto que requiere humildad, responsabilidad y paciencia para decir: "De algún modo, si estoy en relación con la persona, si formo parte del equipo, algo de esto fue mi culpa".

Así que ese es el primer pequeño cambio: dejar de mirar hacia afuera a quién culpar y preguntarte primero, "¿Qué hice para causar esto?"

El segundo paso, lo mencionaste en la palabra pasado. Algo ya ocurrió. Para cambiar, pasar de lo ocurrido a lo necesario ahora, y sé que lo repito mucho pero es importante. No podemos volver en el tiempo. Así que animaría a los oyentes, y a cualquiera que acceda a este pódcast, a preguntarse: ¿dónde puedes controlar tus acciones, pensamientos y comportamientos? La respuesta es ahora. Y el ahora es perpetuo. Es ahora, ahora, ahora. Si escuchamos la grabación de este pódcast y cometimos un error, no hay nada que podamos hacer más que decir: "Ok, nos equivocamos". Nosotros. "¿Cómo avanzamos?" Así que hay que hacer ese pequeño cambio: ahora y hacia delante, ahora y hacia delante.

Y así también se aprende del pasado. Tim, en el ejemplo de la leche, "Ok chicos, ¿quién trae el papel? ¿Quién el spray y el jabón? Primero limpiamos la leche. Segundo, ¿cómo evitamos esto en el futuro? Porque puede pasar otra vez". Sabrás que los objetivos de ventas se volverán a perder, los errores sucederán. Preguntaste "¿cómo evitamos esto en el futuro?" ¡Oh, ahora estamos colaborando! Buscamos cómo mitigar el riesgo, cómo evitar que pase otra vez. Si pregunto, "¿cómo pasó esto?" te pondrás a la defensiva.

Timothy Reitsma

(mmm) Es una reacción natural, ¿verdad?

Matt Gould

Sí.

Timothy Reitsma

Nos ponemos a la defensiva cuando preguntan "¿por qué pasó? ¿cómo pasó?".

Matt Gould

Sí, porque sentimos que estamos en problemas. Pero si hacemos ese pequeño cambio hacia "¿cómo lo evitamos en el futuro?" entonces estamos generando ideas, colaborando, asumiendo responsabilidad y diciendo, "Así lo evitaremos en el futuro..." Hay mil formas, pero ahora estamos pensando hacia adelante porque no se puede retroceder en el tiempo. Es imposible.

Timothy Reitsma

Me encanta. La imagen de que no se puede retroceder. No se pueden editar aspectos de la carrera o vida o de cómo respondimos a algo. Pero sí podemos decidir cómo reaccionar. Y es lo que realmente importa. Así, si algo sale mal —y así será— ¿cómo vamos a reaccionar? Y si lideras personas o un equipo... si lideras un equipo en batalla y solo gritas y recalcas los errores, ¿van a apoyarte? Probablemente no. Contarás tres y solo tú avanzarás mientras tu equipo se queda atrás. Por eso hay que practicar esto: "Ok, sucedió." Nos podemos frustrar. No creo que debamos esconder nuestras emociones, pero lo importante es cómo las canalizamos al avanzar.

Matt Gould

Sí, ¿qué aportan los gritos cuando alguien se equivoca o no cumple un objetivo o promesa? ¿Añade algún valor? No lo sé, sobre todo en la relación. ¿Y luego, quieren realmente esforzarse más? Quizá actúen por miedo, quizás.

Timothy Reitsma

Pero entonces lideras con miedo y no con confianza. Y existe mucha evidencia, he dado muchas charlas sobre esto a universitarios, sobre la necesidad de establecer relaciones de confianza. Sea en relaciones personales o en el lugar de trabajo, al iniciar o liderar un equipo, ¿confían en ti? Esa mentalidad de "¿Y ahora qué? ¿Cómo pasamos esto?" es una simple forma de construir confianza o sumarle.

Matt Gould

Mira, si trabajamos juntos y te grito por un error, tú... necesitas ganarte la vida, estás ahí. No es que vayas a renunciar enseguida, pero quizá lo hagas con el tiempo. Pero ahora gastas energía no en la meta, sino buscando otro trabajo. Y si ahora actúas solo para evitar que te griten otra vez, tu potencial para asumir riesgos y probar cosas nuevas se ve muy reducido por culpa del líder que grita por los errores.

Entonces el desempeño pasa a ser solo evitar errores. Si eres líder y criticas y culpas por lo pasado, la acción de tu equipo será solo no cometer errores. Sujetarán el palo tan fuerte solo para no equivocarse. En cambio, el líder o padre o socio que dice, "Vaya, ¿cómo lo evitamos en el futuro y qué es posible? ¡Bien por fallar!"—WTF—y luego "¿qué es posible, y ahora qué?" Ahora el equipo y tú generan ideas y el resultado es exponencialmente mejor porque no actúan desde el miedo.

Timothy Reitsma

Mmm, eso me encanta. Es pasar del miedo y el buscar culpables o gritar por la frustración. Si ese es tu modo de liderar, oyente, pregúntale a tu equipo si confían en ti. Si miran hacia el suelo al responder, quizá necesites autoexaminarte e ir a htiinstitute.com o peoplemanagingpeople.com y leer, o buscar ayuda. Porque si tu equipo no confía, no rinden lo mejor posible. ¿Cómo trabajas por miedo frente a cómo lo haces con libertad creativa? Es cuestión de superar ese miedo.

Me encanta cómo dijiste: "Bien por fallar, es una celebración." Y solemos celebrar solo cumplir metas de ventas o lanzar productos, no los fracasos. ¿Por qué, en tu opinión, es importante celebrar los fracasos, Matthew?

Matt Gould

Creo que es estupendo celebrar el fracaso porque significa que lo intentaste, que estás en el juego, que asumes riesgos, que te esfuerzas por un objetivo. Y si crees que ganar es la única vía, diría que tu meta, idea o visión es extremadamente baja; vas camino a lo promedio, solo a no cometer errores. Así que celebrar el fracaso es clave porque fallamos todo el tiempo. Yo fallo como padre, esposo y coach. Si no estoy dispuesto a fallar y no lo celebro, juego pequeño.

Ahora, si el mismo fallo se repite siempre, eso es diferente. Un fallo reiterado significa que no se aprende, que no te preguntas "¿y ahora qué?" o qué cambiar. Así que, Tim, si no fallas de vez en cuando —en cosas distintas, no la misma—, entonces tu organización no busca la grandeza ni vive con valores alineados.

Timothy Reitsma

Sí, podríamos hacer todo un pódcast solo de eso, de celebrar los fracasos. Porque creo que hemos aprendido a temer al fracaso y a evitar intentar cosas nuevas, desde pequeños hasta en el mundo profesional. Y si ahora lideras personas, fallaremos, es así. No he conocido a nadie perfecto. Así que vamos a fallar. Y la manera de responder, con palabras y acciones, es lo que nos define como líderes de personas.

Matt Gould

Totalmente. Quiero aclarar que hay que dar la dirección adecuada al oyente. Celebrar el fallo como tal, como: "¡Genial, fallaste!", quizá no es el mejor lenguaje. Puede ser más: "Bien por intentarlo, por dar el paso. Subiste a batear. Muy bien. Fallaste, ok, ¿y cómo ajustas el esfuerzo? ¿Qué necesitas como empleado? ¿Qué puedo hacer yo como líder? ¿Qué hacemos juntos para evitar esto? Y si pasa otra vez, ¿ahora qué?" Es ajuste constante hasta lograr el objetivo.

Timothy Reitsma

Pienso en el mundo de los negocios y yo lideré un equipo global por años. No puedo imaginar ir al equipo y decir: "Vaya, gran trabajo por no cumplir la meta," e irme al despacho y cerrar la puerta. Gran discurso motivacional.

Matt Gould

Imagina ir al CEO y decir: "¡Hurra!" y que pregunte "¿Qué celebran?"—"Fallamos la meta otra vez".

Timothy Reitsma

Y dejarlo ahí, ¿no?

Matt Gould

Eso sería tu fiesta de despedida.

Timothy Reitsma

Sí, entonces sería un verdadero WTF, en vez de "Ok, no la logramos. ¿Y ahora qué? ¿Qué aprendimos?"-

Matt Gould

Y aquí está lo que haremos ahora. Perdón por interrumpir.

Timothy Reitsma

No, sin problema-

Matt Gould

"Entonces aquí, CEO, o aquí equipo. Aquí está el plan de ahora. ¿Qué opinan? Estudiemos bien cómo evitarlo en el futuro, qué cambios necesitamos adelante."

Timothy Reitsma

Perfecto. Solo quiero concluir resumiendo lo que hablamos. Desde el inicio mencionaste la idea de la conciencia. El problema ya ocurrió. Luego hacer una pausa. Esto sea liderando a otros o a ti mismo, en cualquier etapa profesional o personal. Hacer esa pausa y decidir cómo reaccionar y el lenguaje que vas a usar. Has dado muchas ideas y me encanta el concepto de ese pequeñísimo cambio mental, pasando de la reacción a decir, "Es mi culpa, asumo responsabilidad" y hacerlo con humildad. Eso es muy útil para los oyentes. ¿Algún comentario final para cerrar?

Matt Gould

Sí. Estoy seguro de que hoy tendré un momento WTF. Tú también. Y los oyentes también. Y el objetivo de hoy y lo que espero que todos lleven es: en vez de volcar la energía WTF contra ti mismo, "Qué tonto soy," o contra la persona delante, ten el momento WTF, sé consciente y redirige la energía para resolver el problema, realmente enfócate en eso. Decías, "ese pequeño cambio". En vez de expresarlo a otros o a ti mismo, dirige esa energía a superar el obstáculo.

También quiero agradecerte. Quiero darte las gracias por ser tú quien organiza este pódcast y por invitarme, siempre recibo mucha energía de tus conversaciones auténticas. Me encanta trabajar contigo y colaborar en temas de liderazgo, valores y todo lo que haces en tu empresa, Culture Assassins y SPARK. Así que gracias y... disfruto mucho trabajar contigo.

Timothy Reitsma

Vaya. Gracias por eso Matthew, realmente aprecio que hayas venido. Sé que volverás en el futuro, podríamos tratar mucho sobre gestión de personas. Así que oyentes, vayan a htiinstitute.com o busquen a Matthew en LinkedIn. También vayan a peoplemanagingpeople.com, comenten este pódcast y suscríbanse. Si les gusta lo que escuchan o tienen temas para proponerme, escríbanme y sí, apúntense en peoplemanagingpeople.com, ahí está nuestro boletín. Dejen sus datos y accedan a más contenido excelente que ya tenemos y seguiremos publicando. Muchas gracias de nuevo y que tengan un gran día.