Por qué Recursos Humanos se atasca con la IA y qué se necesita para liderar la transformación

David Rice: Probablemente hace unos 18 meses, tu CEO te preguntó qué estabas haciendo con la IA. Así que hiciste algo, redactaste políticas, creaste barreras de seguridad, estableciste marcos de gobernanza. Y ahora estás atascado. El 66% de las organizaciones de RRHH se han centrado en el cumplimiento, o en otras palabras, en lo que no puedes hacer con la IA. Pero solo alrededor del 30% tiene claridad sobre el valor que realmente intentas crear. Así que construiste barandillas de seguridad. Pero nadie realmente construyó el camino.

El invitado de hoy es el Dr. Dieter Veldsman. Él es el científico jefe de IA en AIHR. Y nos va a guiar por el patrón de latigazo que está viendo actualmente en RRHH, que es la sobrerreacción: ser vistos haciendo algo con IA, seguido de la sobrerreacción contraria hacia el modo seguro, y por qué eso te deja atascado en medio del grupo mientras marketing, ventas y desarrollo de productos avanzan como departamentos.

Lo que realmente quiere que entiendas es algo muy similar a lo que hemos venido diciendo en el programa, y es que las empresas están tratando la IA como una transformación tecnológica, cuando en realidad es una transformación de la cultura y de las personas. Y eso significa que RRHH no debería estar jugando a ponerse al día. Deberías liderar la conversación.

Así que hoy vamos a cubrir por qué estar ocupado con la IA se volvió más importante que ser estratégico, cómo salir de la trampa del cumplimiento sin experimentar de manera imprudente, el rol evolutivo del CHRO como arquitecto jefe del ecosistema humano-máquina, y cómo cambiar de qué podemos usar de manera segura a qué valor estamos creando.

Soy David Rice. Este es el pódcast Personas que Gestionan Personas. Y si has estado a la defensiva con la IA cuando deberías estar orquestando la transformación, bueno, esta conversación es tu reinicio. Así que, vamos allá.

¡Dieter, bienvenido!

Dieter Veldsman: Muchas gracias, David. Encantado de estar aquí.

David Rice: Cuando conversábamos antes, mencionaste este patrón de sobrerreacción y luego sobrerreacción contraria que estás viendo en RRHH, especialmente en lo que respecta a la IA. ¿Puedes desarrollar eso un poco? ¿Qué está ocurriendo realmente ahí? ¿Qué impulsa eso?

Dieter Veldsman: Siento que, similar a otras funciones, si retrocedes en el tiempo, hace 18 a 24 meses, había esta gran presión de, pero ¿qué estás haciendo con la IA? Tienes que ser visto haciendo algo con IA.

Y creo que eso resultó, un poco, no quiero llamarlo experimentación sin sentido, pero las personas decían, ¿qué herramientas tengo? ¿Cómo voy a utilizar los conjuntos de herramientas? ¿Cuáles son los casos de uso en los que debería enfocarme? Así que definitivamente vimos esta especie de frenesí por un lado, esta sobrerreacción de solo tienes que estar ocupado con la IA, ya sea que sea valioso o esté alineado con lo que realmente quieres impulsar como equipo de RRHH o no.

Eso quedaba un poco en segundo plano y era irrelevante. Era más por aparentar que estabas ocupado. Luego vino una segunda fase que retrocedió bastante diciendo, espera. No podemos simplemente experimentar sin sentido en adelante. Hablemos mejor de qué valor estamos impulsando, cuán seguros somos, cómo es la gobernanza, si estamos usando las cosas adecuadas y en qué consisten las barreras.

Así que definitivamente hemos visto ese cambio en los últimos, como decía, 18 meses o así. Y nosotros, recientemente, hicimos un estudio con unas 337 organizaciones de RRHH y lo que mostró la información, fue bastante interesante. Casi el 66% de ellas se han enfocado mucho en el aspecto del cumplimiento. ¿Cuál es la gobernanza?

¿Cómo lucen las políticas? Barreras, ¿qué podemos usar, qué no podemos usar? Pero solo el 30% realmente dice que hay claridad sobre cómo se verá el valor para nosotros a través del uso de la IA. Por eso, cuando hablo de sobrerreacción, definitivamente fue esa cosa de ser visto haciendo algo con IA en lugar de ir un poco más lento y decir pero, ¿qué queremos hacer con la IA y por qué? Eso tiende a haber quedado en un segundo plano en los últimos meses.

David Rice: Sí, creo que es correcto. Yo he visto esto, como si fuera un latigazo entre la urgencia y la evasión, pero es como, como has dicho, te dicen que hagas algo y lo hagas rápido, pero sin ninguna orientación o meta específica que realmente quieras lograr. Terminas congelándote.

Y la reacción por defecto, y no es solo en RRHH, pero diría que en RRHH se exagera, es ponerse en modo seguro. Es esa mentalidad de cumplimiento, ¿verdad? Y parece como si RRHH quisiera responder estratégicamente, pero ya sea por capacidad o por el permiso para experimentar sin ser juzgado, simplemente nunca sucedió realmente.

¿También hay un miedo significativo de simplemente equivocarse, o quizá es algo más profundo? Como que hay presión para ser visto haciendo algo, pero no hay estructura que lo respalde, así que terminas simplemente sintiéndote impotente.

Dieter Veldsman: No, creo que aciertas totalmente. Y creo que ocurrieron varias cosas, y bueno, soy un profesional de RRHH muy apasionado, ¿verdad?

Así que identifico perfectamente esa sensación inicial donde, sabes, somos un poco más adversos al riesgo en RRHH. Y eso no está solo relacionado con la IA en general; también sabemos cuáles son los riesgos reales cuando las cosas salen mal. Así que vimos a RRHH en el medio del grupo en cuanto a adopción de IA, ¿verdad?

Íbamos detrás de funciones como desarrollo de producto, marketing, ventas. Pero aún estábamos por delante de algunas otras funciones más ligadas a cumplimiento legal. Riesgo legal, cumplimiento, etc. Digamos que íbamos ahí en el medio. Creo que también hubo el sentimiento general, no sé por qué siempre apuntan a RRHH.

Quizá es una conversación para otro día, pero siempre que llega una nueva tecnología dicen: oh, es el fin de RRHH. Y nunca ha sido así. Ha cambiado muchas veces. Pero existía esa ansiedad de la IA, ¿por fin ha llegado? ¿Qué nos va a hacer? Creo que hoy la conversación es mucho más razonable para decir que, realísticamente, la IA quitará algunas tareas, actividades y flujos de trabajo.

Pero, ¿qué significa eso en términos de cuál será la expectativa real sobre el trabajo de RRHH en el futuro? El último punto que mencionas. Creo que hubo una realización en muchas organizaciones que primero trataron la IA como una transformación tecnológica, perdiendo el punto de que es mucho más una transformación de cultura y personas, y por eso RRHH debería estar en la mesa guiando y liderando esa conversación.

Las empresas que lo hacen realmente bien tienen un enfoque multidisciplinario para cualquier estrategia de IA que adopten. Dicen: quiero voces técnicas en la mesa, quiero la voz de RRHH, la voz de las operaciones y estrategia de negocio para decirnos qué capacidad de IA requerimos para el futuro.

Y creo que en muchas organizaciones RRHH llegó tarde a esa conversación, ya sea por no estar autorizado, por no ver la necesidad o por no estar equipado para tener esa conversación. Creo que las razones varían un poco.

David Rice: Mencionaste que eres de RRHH, ¿verdad? Has estado dentro, en varias empresas intentando resolver este tipo de cosas. Me da curiosidad, ¿cuál es una de las mayores cosas que has notado sobre cómo las organizaciones responden realmente a la disrupción? Es decir, está lo que decimos sobre disrupción y adaptabilidad, y luego la realidad de eso.

Dieter Veldsman: Me gusta mucho tu comentario anterior sobre que a veces la posición por defecto es la seguridad. Creo que, cuando llegan cosas realmente disruptivas a la organización, encuentras tres grupos, y lo vimos también con la IA. Están los primeros adoptantes que dicen: esto es increíble, ¡hay que subirnos ya!

No te preocupes, va a cambiarlo absolutamente todo. Así que, casi ese sobreentusiasmo, el hype. A veces eso trae problemas porque las personas empiezan sin comprender realmente lo que hacen. Y luego el otro extremo es la gente que es escéptica desde el principio y que prefieren retirarse un poco diciendo: no es mi primera vez, ya he visto estas narrativas de transformación antes. Nada cambiará realmente, solo hay que esperar.

Lo que hizo diferente a la IA fue la escala en la que impactó a las organizaciones, por el hecho de que por primera vez todos tenían acceso a herramientas de IA generativa.

Literalmente, si tenías conexión a internet, no estaba restringido a cierto público. Así que la magnitud con que ocurrió aumentó la ansiedad respecto a eso. Pero cuando miro la disrupción, creo que ya estamos más adelante en el proceso, donde las organizaciones intentan entender qué significa realmente esto.

¿Qué puede hacer realmente? ¿Dónde es realmente útil, y dónde solo es interesante o novedoso pero no necesariamente impactante para nosotros? Así que para mí, cuando hablamos de disrupción, tiene que haber ese ciclo de interpretación en las empresas que creo que no todas atraviesan al mismo ritmo, donde decimos: ok, déjame entender qué es esto.

Déjame entender qué significa para mí en mi contexto, qué quiero hacer con esto y cómo puedo hacerlo de manera sostenible y no solo como una moda pasajera. Para mí, eso revela mucho sobre el ADN y la cultura organizacional respecto a cómo abordan las disrupciones o grandes cambios.

Porque los verdaderos colores salen cuando hay incertidumbre que debes gestionar, y es lo que vemos en cómo responden las organizaciones. Siempre tienes adoptantes tempranos, y personas más lentas en adoptar. Para mí, la interpretación es lo realmente importante en lo que los líderes deberían enfocarse para asegurarse de que preparan a la organización para lo que quieren hacer.

David Rice: Me encanta que uses la frase ciclo de interpretación. Así que si la disrupción logra algo, es exponer el cableado organizacional, ¿no?

Vas a descubrir si tu equipo, podrías tener una imagen de él, y luego descubres que en realidad reaccionamos sobreingenierizando todo.

Pensamos demasiado o nos estancamos porque no tenemos un lenguaje compartido ni claridad sobre el tema. Y me parece que las organizaciones que realmente están transformando mejor, no es cuestión de recursos necesariamente, porque como dijiste, todos tienen acceso a IA generativa.

Más bien, si tienes la mayor claridad posible de cuán rápido realmente estás dispuesto a ir, cuál es tu nivel de comodidad como organización, y qué estás dispuesto a intentar: ¿qué tan profundo va el experimento? ¿Es eso lo que has visto?

Dieter Veldsman: Exactamente. Para mí, las organizaciones que están más claras sobre lo que están dispuestas a probar y a no probar, lo están haciendo mucho mejor.

Por ponerlo en práctica, tuvimos un cliente el otro día, hablábamos con su director de IA y él dijo al principio: quiero decirte que queremos ser unos seguidores fuertes en toda la revolución de la IA.

Le dije: ¿perdón, te he oído bien? Todos quieren ser líderes. Dijo: no queremos ser los primeros, van a haber muchísimos errores que otros van a cometer. Nosotros estamos cómodos yendo algo más lentos, aprendiendo de los errores ajenos, y cuando salga al mercado con lo que quiero hacer, lo haré bien, con mi propio estilo.

Eso me pareció un mensaje contraintuitivo respecto a la tendencia de querer ser el primero, el mejor, el más innovador. A veces está bien ser el ciudadano sólido en estas cosas. Volviendo a tu punto, para mí es cuestión de claridad, crear claridad a cada momento imaginable.

Y la claridad puede ser: no sabemos aún qué vamos a hacer con esto, así que primero exploraremos, haremos un piloto pequeño, empezaremos por este caso de uso...

Cuanto más puedas acortar ese ciclo de interpretación para dar claridad durante el proceso, mejor le va a la organización porque así fortalecen la resiliencia en lugar de vivirlo como una gran crisis. Si no posees la narrativa de la disrupción y especialmente de la transformación de IA en tu empresa, tendrás problemas culturales.

Habrá problemas de ansiedad y dificultad para entusiasmarse por el futuro. Y entonces se vuelve algo que tienes que vender a la gente, en vez de una nueva forma de trabajo que se arraiga con el tiempo. Y eso es lo que hemos empezado a notar más.

David Rice: Es un momento interesante. Hemos pasado de la era de las herramientas SaaS—todos persiguiendo herramientas—a un estado en el que todos usarnos herramientas comunes pero lo que buscamos es valor, y suena obvio, ¿verdad? Pero claramente vemos que no es sencillo.

¿Sabes qué hace tan difícil para la gente dejar de perseguir herramientas y realmente centrarse en el valor?

Dieter Veldsman: Creo que hay varias cosas. Una es que, siendo honestos, perseguir herramientas es fácil y puedes mostrar inmediatamente que estás haciendo algo. Puedes decir: sí, dimos licencias al 90% de nuestro personal y así estamos adoptando la IA. Es una reacción natural, también por el miedo a quedarse atrás y a volverse obsoleto. Se trata de ser visto haciendo algo.

También creo que hemos impulsado la narrativa de que experimentar es bueno, que hay que ser más ágil, fallar hacia adelante, etc. Y a veces caemos en la trampa de que moverse rápido no es lo mismo que pensar en lo que queremos hacer.

Con la IA empezamos con herramientas. Lo siguiente fueron los casos de uso. Pensamos: si no es sobre herramientas, entonces es sobre los casos de uso a los que puede aplicarse. Pero en realidad hay que retroceder un nivel.

Cuando hablamos de valor, mucha gente me pide: ayúdame con mi estrategia de IA. Y yo pregunto: ¿para qué tienes una estrategia de IA? Pero es lo que se oye. Dicen que va a desbloquear valor futuro. Yo pienso que necesitas una estrategia de negocio, y dentro de ella, la IA debe ser sin duda una palanca de valor o pilar, pero ¿por qué separarlo tanto?

¿Cuál es tu ventaja competitiva? ¿Tu contribución única? ¿Y cómo la IA puede potenciar eso? Es una pregunta más sencilla, pero su respuesta es mucho más difícil y matizada que si compras una licencia X o Y o usas el caso de uso tal.

Así que es cuestión de elevar la conversación estratégica. Los datos nos dicen algo interesante: quieres un enfoque doble, que el liderazgo establezca el rumbo y las barreras, pero también cierta experimentación en la base, donde la gente usa estas cosas en su día a día. Pero tienes que darles una dirección sobre el valor que quieres generar. Porque decir simplemente: usad IA y sed más productivos, no es suficiente. ¿Qué hacemos con esa productividad? ¿Qué queremos lograr?

Así que, de nuevo, claridad y dirección es muy valiosa. Lo dicho antes: apropiarse de la narrativa. O sea, ¿qué es la IA para nosotros y cómo la vamos a aplicar? ¿Qué ganancias, qué valor, qué impacto? Así planteas la conversación de una manera completamente distinta.

David Rice: De acuerdo. Parte del reto es que hay tanto ruido en el espacio de la IA ahora. Es difícil saber incluso cómo se ve el valor. Estaba en una conferencia, un ponente dijo: “No dejes que la IA sea solo un término de moda en tu organización”. Y una mujer a mi lado gruñó y dijo: “¿Qué significa eso?”. Y tenía razón, es una declaración vaga desde un escenario. Pero pensándolo bien, diría que es la idea de confundir estar ocupado con IA con realmente hacer algo útil con ella. Lo he visto con otras herramientas antes: en marketing adoptamos una gran herramienta, pasamos meses formándonos, configurando todo, y al final, el trabajo real que sacamos era mínimo. Existe ese apego emocional a la idea de que las herramientas por sí solas pueden diferenciarnos, pero a veces hay que soltar el mal encaje o lo no estratégico. ¿Qué impacto tiene eso en la cultura, los flujos de trabajo, todo?

Dieter Veldsman: Creo que también se trata de llamar a las cosas por su nombre. Yo vengo de servicios financieros y, cuando hacíamos grandes proyectos de tecnología, preguntaba: ¿qué estamos cambiando? Respondían: estamos reinventando la experiencia de nuestros clientes en los canales de forma personalizada. Les decía: no tengo idea de qué significa. ¿Qué hacemos realmente? Responden: en la banca online, reubicamos ese botón para que la interfaz sea más intuitiva. Pues dilo así.

No hay nada de malo en decir las cosas por su nombre. Y con IA hacemos igual: vendemos una gran quimera de lo que puede hacer, cuando añade valor a nivel de tareas y actividades. Di: vamos a usarla para hacer 1, 2, 3, 4 por estas razones, y está bien. La gente lo acepta. Cuanto más difuso o de moda lo intentamos hacer, más difícil es para la gente relacionarse y encontrarle valor.

David Rice: No deberíamos subestimar los pequeños cambios: a veces, si las grandes tecnológicas nos han enseñado algo, es que un cambio mínimo puede tener un gran impacto en el producto.

Piensa en Netflix, que antes estaba todo categorizado. Cambiaron el menú, la gente descubría más contenidos nuevos y eso cambió la navegación y cómo seleccionaban el contenido a crear. Así que, un pequeño cambio puede marcar la diferencia y no hay que subestimarlo. Me gustó tu ejemplo de la empresa feliz de ser seguidora en IA. Y mirando RRHH, al ir más despacio, le dio espacio a los líderes para ser más deliberados.

¿Crees que eso ha sido bueno para la función, que evita errores tempranos de otros equipos? ¿Da más comodidad a los que viven el cumplimiento y la seguridad?

Dieter Veldsman: Es una pregunta muy interesante. Hace 12 meses, hicimos un estudio y preguntamos: ¿cuántos usan IA en RRHH? El dato era como 38%. Repetimos hace poco y la cifra subió a 88%. Así que el último año en RRHH, respecto a IA, ha sido muy significativo y se ha avanzado mucho.

Creo que ha sido beneficioso por un lado para cortar el ruido y entender de qué se trata y qué significa realmente para nosotros. Siempre es bueno saber más para adoptar mejor y evitar errores ajenos. Pero también hay un efecto de salto en la adopción que aún queda por recorrer en RRHH. Dicho esto, donde los profesionales de RRHH se han integrado a la conversación de la empresa, no creo que vayamos detrás, sino en buena posición para guiar a la organización sobre las decisiones aún por tomar con la IA.

También, no siempre es RRHH el que frena la organización, a veces es acceder a estas iniciativas o poder explorar en entornos seguros, etc. Lo que ha pasado es que RRHH ha podido reflexionar sobre el hype y distinguir entre lo real y lo promocional.

El reto para RRHH ha sido definir claramente su rol en la IA dentro de la empresa, y lo vemos como doble. Por un lado, mirar hacia dentro: la fluidez en IA será una habilidad clave en RRHH y cómo cambiaremos nuestros modelos y flujos. Por otro, estar en la conversación mayor: ¿qué cultura queremos establecer para trabajar con IA, centrados en el valor de negocio?

Los datos muestran que RRHH se ha puesto al día, como dije, en los últimos 12-14 meses, y creo que es positivo. Al envejecer uno descubre que no siempre hay que ser el primero; se puede aprender de los demás y mantener la participación activa en la conversación. Hay un sector de RRHH que no quiso interactuar con la IA por los miedos mencionados, lo cual es riesgoso porque cuesta luego ponerse al día, pero creo que lo hemos hecho bien.

Si me lo hubieras preguntado hace dos años, te habría respondido muy distinto.

David Rice: Es cierto, RRHH recibe muchas críticas por ir lento, pero ese espacio para la reflexión permite evitar cosas como el crecimiento descontrolado, donde se usa la herramienta para cosas no previstas o no es el motivo original de compra. El ritmo deliberado permite a RRHH centrarse en lo que importa: comportamiento, valor, alineamiento, confianza, etc. Ya teníamos el problema de la confianza antes de la IA. En 2023, 2024, hablábamos mucho de problemas de confianza como reto de gestión, ahora hay otra capa con la IA: sombra en el uso, y tantas cosas. Tener espacio antes de imponerla ayuda.

Mencionaste la fluidez y que era más cuestión de atreverse que de lo técnico. ¿Cuáles son maneras de bajo riesgo para que equipos de RRHH empiecen a experimentar con IA? El uso aumentó mucho, pero en conferencias oigo a gente que aún no sabe por dónde empezar. ¿Qué recomendarías para ganar confianza?

Dieter Veldsman: Hablamos de fluidez y no de alfabetización, porque es como aprender un idioma. Necesitas vocabulario, gramática y contexto, igual para la IA. Recomiendo a muchos de RRHH tomar un proceso diario que ya conozcan muy bien e identificar una sola tarea en la que aplicar la IA, cuando saben cómo debe verse el resultado. Aplica eso en algo que ya dominas.

Mucha gente quiere saltar de inmediato a lo sofisticado de la IA, en dominios que no conocen y no saben si lo que obtienen es correcto. Empieza en lo que dominas, conoce las limitaciones y aprende la “gramática” de IA. Es fácil decirlo, y muchos caen en el diseño de prompts por accidente. Aprende cómo hablar a estas herramientas, hazlo en un proceso seguro que puedas practicar a diario, y elige una tarea o actividad de bajo riesgo, que no implique una gran decisión clave. Por ejemplo, no la uses por primera vez para influir una decisión de contratación. Usa algo donde solo te guíe o recomiende en tu flujo habitual. Lo segundo sería aprender mediante comunidad: mucha gente aprende con autoexploración, pero busca comunidades de RRHH donde compartir experiencias, todos están experimentando cosas distintas. Es importante filtrar el ruido. Hace poco estuve en un congreso de IA y pregunté: ¿qué casos prácticos FUNCIONAN ya? Y todos dijeron que la mayoría sigue «en experimental». Pues es otra conversación. Vuelve a la realidad: no hay que temerle a IA. Las habilidades humanas son muy relevantes en RRHH: pensamiento crítico, sistémico, comunicación, evaluar resultados críticamente. Empieza pequeño, de bajo riesgo, gana confianza y luego amplía.

Lo vemos a tres niveles: individual (yo en mi trabajo diario), luego en colaboración (cómo me mejora como colega) y luego en lo autónomo o con supervisión, que llegará después. Así que empieza por lo que conoces, sencillo, rápido y de bajo riesgo.

David Rice: Es como el gym, ¿no? Hay que hacer repeticiones.

Dieter Veldsman: Exacto.

David Rice: No hay que esperar a que todo sea estratégico para intentarlo. Esa actitud retrasa la fluidez. Da igual si es un primer borrador de política y lo editas, o un resumen de entrevistas de salida. No suena transformador, pero la transformación es principalmente mental, no de prácticas. Hay que empezar ahí y transformar cómo pensamos en el uso. Y hay muchos de bajo esfuerzo. Algunas herramientas en 2023, la primera vez que usé ChatGPT era como encargarle algo a un becario. Ahora, ¡vaya mejora! Y experimento con nuevos modelos. Prueba y experimenta, te asombrarás.

Dieter Veldsman: De acuerdo. Vale la pena probar y explorar diferentes cosas. Todas hacen algo distinto bien; aprende para qué usar cada una. Al principio con IA generativa me explicaron: es como tener 50 becarios a mano, muy motivados, conocen lo suyo pero sin experiencia completa. Eso ha cambiado mucho según cómo se han desarrollado los modelos, así que lánzate. Como decías con el gym, no correrás 10k el primer día, pero puedes empezar por 1 o 2 km, y mejoras. Para mí, el detonante fue que el diablo está en el detalle: la IA es valiosa en niveles de tarea y actividad cotidiana. Hay mucho valor ahí, es gradual y esos pequeños cambios marcan la diferencia.

David Rice: Esto es, en realidad, un cambio de cultura y mentalidad, que es de lo que hablamos aquí. Se menciona como brecha de habilidades, pero en realidad la gente usa IA, sabe lo que hace y aprende a crear prompts, incluso fuera del trabajo. Si es cultural, ¿qué comportamientos hay que normalizar para experimentar más en el trabajo?

Dieter Veldsman: Hay que equilibrar probar cosas nuevas sin asumir riesgos innecesarios. El comportamiento a normalizar es cómo identificar dónde aplicar IA y dónde no. Porque que se pueda, no significa que se deba. Enseñar responsabilidad al aplicar IA, sin hacer grandes debates éticos cada vez, pero generando sentido común para evitar usos dañinos, riesgosos. Así ganas confianza para probar, sin sofocar la creatividad e innovación. Por eso defiendo barreras claras: ve y prueba en este espacio, pero estos temas quedan prohibidos sin importar lo bueno que sea el modelo. Cambiemos también la narrativa de que usar IA es hacer trampa. La gente aún esconde la herramienta, siente que tiene que demostrar que lo hizo por sí mismo. Normalicemos la IA en el trabajo, y enseñemos cuándo conviene usarla. Un estudio demostró que si usamos IA para pensar por nosotros, no se aferra el aprendizaje, ni sentimos el trabajo como propio. Pero si la usamos como apoyo, refinemento, retenemos aprendizaje, orgullo y habilidades.

Se trata de enseñar que la IA no reemplaza, aumenta tu capacidad, y cómo trabajar con ella responsablemente. Es el mismo tipo de comportamiento que aprender a delegar por primera vez: ¿qué dejo en manos de la herramienta, qué hago yo? ¿Qué decisión quiero mantener, qué no? Aclara cómo vamos a colaborar IA y humanos. Esas habilidades son esenciales: pensamiento crítico, validar salidas, saber dónde poner controles para evitar sesgos. Si logras eso, construyes una base más escalable y valiosa.

David Rice: Es curioso porque, quizá por trabajar con creativos, he visto esa idealización de la perfección. Ahora, con la IA, muchos sienten más presión, como si al tener ayuda de una máquina superior, el trabajo deba ser perfecto. Pero en realidad, deberías idealizar la iteración y la experimentación. Hay que modelarlo desde arriba: si los líderes no muestran ese aprendizaje, ni se arriesgan con nuevos procesos usando IA, la organización no cambiará. El hábito de perfección está muy arraigado, especialmente para mayores de 30. Pero hay que soltarlo: entramos en una era de más velocidad, donde la diferencia está en el uso humano de las herramientas. El resultado puede ser similar, pero el humano sigue marcando la diferencia, nunca será perfecto. Es cuestión de probar y ver hasta dónde llegas.

Dieter Veldsman: Totalmente. Siempre sonrío cuando una organización dice que lo importante es la innovación. Bien. ¿Y qué hacen cuando alguien comete un error? La calidad es vital, corregimos de inmediato porque exigimos perfección. Son comportamientos opuestos. Si quieres innovación, tienes que permitir errores, ¡e incluso animarlos! Crear un entorno donde la gente no tema ocultar fallos porque le va a costar caro. Aquí sucede lo mismo: no todo será perfecto. Por usar el corrector ortográfico, no todo queda bien, solo soluciona hasta cierto punto. Lo importante es: ¿qué aportas tú, humano, a la mesa? Porque tú sigues al mando y conectas las herramientas con el verdadero problema u oportunidad que buscas. Eres el sentido común que orquesta el trabajo. Puedes tener cien becarios (o IAs) muy ocupados, pero si no están coordinados, solo hay trabajo por trabajar, no resultados. Y creo que si usamos bien la IA—y quizá aquí me subo a mi tarima—celebrará más nuestra humanidad: nuestra creatividad, nuestra esencia. Será un cambio de mentalidad sobre qué hace y qué no, y cómo encajamos en ese panorama. Estamos al borde de nuevas formas de trabajo, nuevas actividades y sucede rápido, de ahí esa necesidad individual y colectiva de hacer interpretación y sentido.

David Rice: Mi pregunta final: se ha hablado mucho en estos meses sobre el rol cambiante del CHRO. ¿Cómo crees tú que cambian de nuevo los focos en 2026 para este grupo, incluyendo Chiefs de Personas?

Dieter Veldsman: Me encanta esta pregunta. El rol de CHRO ha cambiado mucho en los últimos años, y también porque el mandato de RRHH en las organizaciones ha cambiado: de guardianes del cumplimiento y funciones administrativas a alianza estratégica y transformación. Para mí, dos cosas son importantes. Primero, el CHRO es ejecutivo de negocio antes que de RRHH: tienes responsabilidades comerciales y hay que llevar el “sombrero” de negocio. RRHH es el dominio que aportas a la mesa directiva para conectar personas con estrategia. Con la IA, si realmente transforma la cultura organizativa, el CHRO debe liderar: ¿cómo nos ayuda la IA a ser la organización que queremos ser?

Así que no es solo pura tecnología. Eso está cambiando mucho el rol: ¿qué hay que evitar, qué fomentar, cómo transformar holísticamente? Hay que considerar habilidades, personas, tecnología, datos, seguridad y estrategia. El CHRO es quien orquesta esa conversación y reúne a todas las partes. Los CHROs tienden a conectar a la gente en torno a visiones empresariales y preguntar: mirando atrás nuestra transformación de IA, ¿de qué narrativa nos sentiremos orgullosos? ¿La querría oír nuestro cliente? Eso es clave, es el matiz diferente que veo entrando en el rol de CHRO.

David Rice: De acuerdo. Ultimamente oí el término economista del comportamiento para definir a CHRO. Me parece que lo serán: no son solo guardianes de política sino de sistemas que influyen en la toma de decisiones humanas junto a las máquinas. El rol evoluciona a “jefe de estrategia humana” porque entiendes la interfaz entre capacidad humana, cultura organizacional y tecnología. Suena complicado, y cada perfil lo ve desde su prisma (datos, engagement, etc), pero en realidad es el ecosistema. Hay que pensar en qué pueden hacer humanos y máquinas, y cómo impacta en cultura, procesos, tecnología. Es complejo, pero será interesante verlo evolucionar.

Dieter Veldsman: Y, siempre que hago coaching a nuevos CHROs (fui CHRO), les pregunto: ¿por qué quieres serlo? ¿Es solo el paso siguiente? Es interesante la motivación. Si eres el arquitecto o estratega del ecosistema, ahí hay mucho sentido y valor si sabes aprovecharlo. Es un rol que exige balancear todos esos elementos. Y para mí, lo más importante es: ¿puedes gestionar la complejidad de cómo encajan cosas y simplificarlo para que otros lo adopten? Es fácil caer en la parálisis de atascamiento y no saber qué hacer; tu papel es ayudar al equipo a avanzar aunque no lo sepas todo, y decidir lo mejor con la información actual. Guiar en la tormenta con calma y sabiduría, si se puede.

David Rice: Por supuesto. Dieter, muchísimas gracias por estar hoy con nosotros en el pódcast. Lo aprecio mucho.

Dieter Veldsman: Gracias, David. He disfrutado mucho la conversación.

David Rice: Muy bien. Gente, hasta la próxima, no olvidéis suscribiros al boletín si aún no lo habéis hecho. Mirad nuestro Explorador de Transformación con IA. Siempre hay novedades aquí en Personas que Gestionan Personas. Tenemos eventos en camino; estad atentos. Y sí, hasta la próxima, seguid experimentando.