Por Qué Tu Estrategia de IA Necesita a RRHH Desde el Primer Momento

David Rice: ¿Conoces ese momento embarazoso en el que te das cuenta de que no tienes ni idea de lo que hace tu compañero? Pues bien, Tim Fisher experimentó ese momento recientemente, pero con todos vosotros en Recursos Humanos. Él es el Jefe de IA en Black & White Zebra, nuestra empresa matriz aquí en Personas Gestionando Personas, y ha pasado años en mundos de liderazgo trabajando estrechamente con profesionales de RRHH. Pero como tantos otros, pensó que el trabajo era esencialmente ser policías del cumplimiento.

Y al observar más a fondo los desafíos que RRHH enfrenta con la IA, se dio cuenta de que esta es la única función en la mayoría de las organizaciones que realmente comprende lo que significa un gran cambio humano a gran escala. Y justo ahora, las organizaciones están tratando la IA como una simple implementación tecnológica, cuando en realidad es el mayor reto organizacional desde la Revolución Industrial.

Cuando observa la diferencia entre lo que se le pide a RRHH hacer con IA y con lo que realmente cuentan para hacerlo, su respuesta es simple. Es un abismo. Hoy vamos a hablar de por qué lo más importante que puedes hacer ahora mismo es acercar mucho más a los líderes de RRHH y de tecnología, cómo la IA está sirviendo como función catalizadora para finalmente preguntar: ¿Por qué hacemos las cosas así?

La brecha de autoridad que se disfraza como un problema de preparación y por qué las transformaciones exitosas serán más lentas de lo que tu CEO desea e implicarán a RRHH desde el primer momento.

Soy David Rice. Esto es Personas Gestionando Personas. Y si en tu organización aún piensan que el trabajo de RRHH es hacer que la gente deje de quejarse sobre el mandato de IA, esta conversación de mi colega Tim va a desafiarlo todo. Así que, entremos en materia.

Muy bien. Así que Tim, bienvenido.

Tim Fisher: Muchas gracias.

David Rice: Sabes, entraste como alguien ajeno a RRHH, y me encanta ese punto de vista porque técnicamente yo también lo soy, ¿verdad? Así que quizá soy un poco parcial, pero creo que es una perspectiva valiosa. Tengo curiosidad, ¿qué te sorprendió más sobre la realidad de RRHH frente a las suposiciones que tenías al llegar?

Tim Fisher: Creo que todo eran suposiciones. Es justo decirlo. Es curioso, en mi trabajo, que sé que quizá hablaremos un poco más adelante, tengo que pasar mucho tiempo con diferentes partes de la organización, como en plan consultoría.

Así que llego con cierta ingenuidad a cada conversación y organización, pero debo decirlo. Es tan vergonzoso en retrospectiva. Pensar en ello, como decírtelo aquí en voz alta, es que tenía esa suposición de que todo RRHH es lo que ahora sé que se llama RRHH de cumplimiento, que es como, ya sabes, mamá y papá en el trabajo.

Es como el Gran Hermano y, ya sabes, la gente a la que acudes para chivarte de algo. Pero de sorpresa, es mucho más que eso y mucho más importante y valioso para el negocio que eso. Y es vergonzoso porque he estado en puestos directivos durante mucho tiempo y he trabajado muy de cerca con personas que claramente no entendía lo que realmente hacían.

Así que sí, ha sido todo un cambio.

David Rice: No es raro. Lo diré, la gente de RRHH lo escucha todo el tiempo. Pero, creo que durante mucho tiempo existía esa narrativa, especialmente recuerdo cuando comencé a cubrir este tema hace cinco años, había esa narrativa de que RRHH estaba infravalorado. Y creo que lo que he visto este año es que más bien está mal valorado en vez de infravalorado.

Quizá esa sea una mejor palabra. Sí, como dijiste. Sí, la suposición es que son policías del cumplimiento, pero la realidad es: Son las únicas personas en la mayoría de las organizaciones que comprenden lo difícil que es el cambio humano a gran escala. Y, sabes, creo que este año lo hemos visto más que nunca: El reto relacionado con IA es un reto humano.

Tim Fisher: Sin duda lo es. Sí.

David Rice: Creo que sabes, ¿cuáles son algunas de las áreas donde crees que las organizaciones lo están haciendo mal ahora mismo en términos de transformación digital con IA?

Tim Fisher: ¿Puedo decir todo? ¿Es justo decirlo?

David Rice: Sí, es justo.

Tim Fisher: Creo que hay muchos sitios donde se equivocan. Lo has dicho claramente: es un reto humano, creo.

Muchas organizaciones todavía ven la IA como una simple implementación tecnológica, y si bien hay partes de verdad en ello, la realidad es que estamos ante el mayor cambio organizativo desde la Revolución Industrial, y no se trata con esa importancia, ni se gestiona ni se piensa así.

Y creo que, hace un par de años no lo habría dicho. Los líderes de RRHH son quienes realmente tienen que ayudar a hacer que todo esto suceda. Así que no darse cuenta de que todo es humano y, en segundo lugar, no ver cuán crucial es el área de recursos humanos para hacerlo realidad.

David Rice: Me da curiosidad, porque ahora has estado mirando RRHH un poco. Y ves algunos de los desafíos y fuimos a la conferencia de Gartner en Orlando y hablamos, no sé a cuántas personas diferentes. Y creo que una de las cosas de las que nos dimos cuenta es que todo el mundo está en lugares muy diferentes respecto al tema.

Depende del sector, del nivel de madurez de la organización o, simplemente, de la disposición general. Pero tengo curiosidad por preguntar: ¿Cuando piensas en ese hueco entre lo que se le pide a RRHH con la IA y lo que realmente están preparados para hacer, cómo lo describirías?

Tim Fisher: Es un abismo. Es sutil, ¿verdad? Todos están en una situación distinta. Algunas organizaciones tienen líderes de RRHH que pasan tiempo con altos directivos y tienen un profundo conocimiento del negocio y una relación muy cercana con sus CTOs o CIOs. La mayoría, no. Y como dije, todo esto es gestión del cambio disfrazada de implementación tecnológica.

Así que esto es básico, pero—lo escuchamos también en Gartner—creo que lo más importante que cualquiera podría hacer ahora mismo es acercar mucho más a los líderes de RRHH con los de tecnología. Creo que ese es el hueco más significativo en este momento. Muchas cosas buenas vendrían automáticamente solo con construir esa relación.

Pero es algo que veo constantemente, y con todo lo que escuchamos y la gente con la que hablamos, no creo que sorprenda a nadie.

David Rice: Es interesante, pensaba en esto antes y una de las cosas que ha pasado es que durante mucho tiempo había una narrativa sobre RRHH ganando su lugar en la mesa, y se sintió que finalmente lo consiguió.

Y ahora creo que están siendo llamados justo a tiempo para este reto. Pero, lo que me preocupa es que esto no será un problema de capacidades, sino de autoridad. Se disfraza de problema de preparación. Entonces, los líderes de RRHH reciben la tarea de liderar una gran transformación, pero no se les da el poder real para hacerlo.

Se les incorpora después de que se selecciona un proveedor o después de que se define la estrategia y los plazos de implementación ya están decididos, pero no estaban presentes durante esas decisiones. Así que les dicen: ahora tienes que gestionar la parte humana de esto. Eso es simplemente trabajo sucio, no liderazgo.

¿Me entiendes? Eso no es estar en el centro. Y eso importa. Creo que RRHH está equipado para gestionar este gran cambio humano. Es, en muchos sentidos, su trabajo. Pero las organizaciones que los tratan como si solo supieran de administración de cumplimiento, como dijimos al principio.

Entonces ocurre esta extraña dinámica en la que la dirección dice: necesitamos que RRHH lidere nuestra transformación de IA, pero lo que realmente quieren decir es: queremos que hagas que la gente deje de quejarse porque ya les impusimos el uso de IA para esto o para aquello. O que no puedan usarla para esto. Eso no es una utilización valiosa del tiempo de RRHH, creo yo.

Tim Fisher: No, completamente de acuerdo. Y creo que en RRHH, y nuevamente, con todas mis realizaciones sobre esta parte de la organización, creo que la IA va a servir más como catalizador que como fin en sí misma, al menos a corto plazo.

Y por eso, fuera de RRHH, hablo de esto constantemente: las organizaciones hacen lo que siempre han hecho durante mucho tiempo. A veces vemos cambios enormes en el mercado quizás unas pocas veces por generación, o cuando éramos niños era una vez por generación y esos grandes cambios, ¿no?

Así que la IA ha sido un catalizador para que las empresas, por primera vez, se pregunten: ¿por qué hacemos esto así? ¿Es esta realmente la mejor manera de hacerlo? Estas preguntas podrían haberse hecho mucho antes de la aparición de los LLM o de que la IA fuera tema de conversación.

Es sano que las empresas se pregunten hacia dentro: ¿estamos haciendo las cosas bien? ¿Son lo más eficiente? Por lo general, una empresa será comprada o vendida un par de veces antes o una consultora de gestión hará estos grandes cambios, ¿verdad?

Así que la IA ha sido ese catalizador. Y creo que, en el mundo de RRHH, la IA va a forzar que las empresas tengan ese momento de darse cuenta de que probablemente deberían incorporar a las personas que gestionan su recurso más valioso desde el inicio de las conversaciones, en vez de — como dijiste, creo que usaste la expresión trabajo de limpieza o algo así — sí.

David Rice: Tengo curiosidad, ¿cuáles son los mayores desafíos de implementación que ves? Y me refiero a esas cosas poco glamorosas que nunca salen en los casos de estudio.

Tim Fisher: Todo es poco glamoroso. Uno de los grandes retos que veo, aunque apenas se menciona, es esa relación de trabajo entre, lo voy a llamar, creadores: la gente que automatiza cosas, que históricamente eran solo desarrolladores, pero como sabemos, e incluso muchos líderes de RRHH con los que hemos hablado, la gente puede crear cosas por sí misma o interactuar con tecnología de nuevas maneras gracias a los LLM. Así que, en tu organización, sean ingenieros o gente cercana a ellos, es la relación entre esos y quienes realmente hacen el trabajo. Y esa relación casi nunca existe realmente.

Vengo de una gran organización, unas 4.000 personas, grandes verticales, departamentos de ingeniería enormes, de producto, RR.HH. grandes, editorial, etc.

Así funciona: Cuando un sitio web necesita algo diferente, un cambio de diseño o implementar una función, tal vez el equipo editorial pide algo y hay una larga cadena operativa donde un ingeniero recibe un ticket para hacerlo. Esas personas nunca se hablan. Hay una gran desconexión entre quienes construyen la herramienta y quienes realmente la usan. Pero ahora tenemos ingenieros automatizando cosas y enseñando a la IA cómo hacer un trabajo que ellos no saben hacer, porque no son quienes lo hacen, simplemente porque el cargo es ingeniero y suelen ser quienes programan.

Sé que divago, pero a lo que quiero llegar es que los usuarios o quienes participan en el sistema no suelen ser los ingenieros. Ellos son los que hacen el trabajo duro detrás, ¿verdad? Esos tienen que estar mucho más cerca.

No difiere mucho de la conversación anterior sobre liderazgo, en la que decíamos que RRHH entra muy tarde cuando ya se tomaron todas las decisiones, pero abajo, en la práctica, es igual. Así, los ingenieros reciben órdenes del negocio para automatizar algo. Pero en el mundo de IA, eso significa enseñarle a una IA a hacer un trabajo que no conocen. Y así, quienes sí saben hacer ese trabajo entran tan tarde que no se está haciendo correctamente. Eso es un ejemplo muy poco atractivo, complicado y desordenado del que no se habla lo suficiente. La forma en la que desarrollamos productos, gestionamos proyectos y hacemos todo lo que cualquier empresa hace, debe cambiar fundamentalmente por estas herramientas que tratamos como pequeños robots, pero que seguimos ‘programando’ como software tradicional.

Y así no funcionará. Ese es uno. Otro, y ya usamos mil veces la palabra: cambio. A la gente no le gusta el cambio. Incluso un sistema de agentes de IA bien diseñado que encaje perfecto en un flujo digital, simplemente no se adoptará. La gente no lo usará si no resuelves muchas cosas. ¿Estuvo el equipo involucrado desde el inicio? ¿Solo los técnicos? ¿Se educa a la gente sobre cómo usarlo? ¿Hay retroalimentación? ¿Cómo se comunica que un agente no está haciendo bien su trabajo?

¿Las personas adecuadas están involucradas en los puntos justos? Muchas veces no. ¿Se añade carga innecesaria por integrar IA al flujo? ¿La gente debe interactuar con la IA al inicio del proceso? Haymuchísimas preguntas complejas. Y aún muchos líderes ven la IA como un botón mágico. Es como: fui a ChatGPT e hice mi itinerario para París, así que espero la misma magia aquí. Pero no funciona así.

Es mucho más difícil de lo que parece. Esos son los dos retos que más veo: el cambio, y las nuevas relaciones de trabajo entre quienes crean soluciones y quienes las usan.

David Rice: Sí. Cambia la dinámica de muchos roles, ¿verdad? Pensaba en un diseñador UX, incluso en un redactor UX. Antes aconsejaban o decían cómo debía verse o sentirse algo, y ahora puedes crear todo y decir: oye, ¿puedes mejorar esto?

Y eso es lo que hace el ingeniero, puedes presentar un prototipo y ellos solo tienen que afinarlo y asegurarse de que todo funcione en el backend. Ha cambiado toda la dinámica de mucho trabajo. Pienso en las oportunidades, pero también en el factor inquietante de: ¿debería esa persona estar haciendo eso realmente?

Tim Fisher: Sí, creo que todos hemos trabajado con, quizá, directores generales u otros líderes que decías: ahí va de diseñador otra vez, o lo que sea, ¿no? Todos tienen una opinión y ahora todos tienen el poder de demostrarlo a mayor escala. Hay dos caras de eso.

Yo no soy diseñador bajo ningún concepto. Me cuestan hasta los monigotes. Así que, cuando quiero plasmar una idea, estas herramientas son muy potentes porque puedo describirlo en mi idioma y sé que el LLM lo entiende. Y así, un modelo de generación de imágenes o de código…

Te crea un prototipo, lo cual me permite comunicarme con diseñadores, ingenieros y equipos de producto como nunca antes. Eso es peligroso para algunos, porque si no tienes disciplina puedes dirigir a la empresa por caminos no muy adecuados solo por la facilidad de mostrarlo.

Eso es algo a tener en cuenta.

David Rice: Dos cosas que nos hemos encontrado en 2025 y tengo curiosidad sobre cómo lo abordaremos en 2026. Lo primero es el sabotaje de IA: personas que la usan mal adrede para obtener malos resultados y demostrar que no funciona.

La otra es el uso en la sombra, donde la gente hace cosas que no conocemos. Y su uso en la sombra no es un problema en sí mismo, si se trata de que desarrollen nuevas habilidades o prueben cosas nuevas. Pero se convierte en problema cuando no hacen su trabajo real, usan recursos de la empresa en herramientas no autorizadas, lo que sí presenta problemas. Y no sé cómo variará esto, pero la conversación debe empezar por la confianza: confiamos en que harás tu trabajo, y queremos que confíes en que mañana seguirás aquí.

Porque mucha de esa ansiedad lo alimenta todo.

Tim Fisher: Sí. Un comentario breve: un CISO seguramente no esté de acuerdo en que el uso en la sombra sea aceptable. No, seguro que no. Hay temas que gestionar, pero no son el verdadero problema.

Sí, el sabotaje y la preocupación. Siempre digo: Pudo ser cualquier tecnología disruptiva, pero todo esto es un catalizador. Las organizaciones tienen que decidir si eligen la vía de la honestidad radical y la transparencia, y pensar en qué harán las personas con su tiempo antes que en lo que les quitas.

Casi no escucho a nadie hablar de ello. Hay una idea general de que todos “subirán de nivel” y harán lo que la IA no puede, y aunque eso podría ser cierto, rara vez las empresas lo mencionan al inicio.

Antes el mundo cambiaba despacio, te adaptabas casi por accidente. Ahora sucede tan rápido que exige a las organizaciones ser intencionales y estratégicas, y no veo mucho de eso lamentablemente.

David Rice: Incluso los casos de uso: la gente va a salto de mata a ver cuáles consideran.

Otra cosa de este año: muchos solo buscan victorias rápidas, métricas de eficiencia y productividad, como si ese fuera el gran objetivo. Creo que en 2026—desde fines de 2025—a muchos les quedó claro: eso no justifica la inversión, ni es sostenible ni diferenciador a largo plazo.

¿Cómo pueden salir de esa mentalidad y pensar de forma más global? Porque oímos “transformación de IA” y mucha gente piensa, ¿qué es exactamente? ¿Cómo deberían enfocarlo?

Tim Fisher: Creo que está bien pensar en ambos extremos a la vez. Esa transformación total—repensarlo todo porque hay herramientas nuevas que no existían antes—debe suceder sí o sí.

Eso es de arriba hacia abajo: ¿cómo repensaría mi empresa si estas herramientas hubieran existido desde el inicio? Que, por cierto, es lo que hacen las startups.

Pero también hay que ser práctico y, de abajo hacia arriba, preguntarse: ¿dónde puedo aprovechar la IA para victorias rápidas y mejorar procesos malos y obtener algo de retorno? Es muy tentador confundir ambos tipos de trabajo, pero no es lo mismo.

Puedes tapar todos los huecos y cambiar todos los eslabones de un flujo, pero eso no significa que te parezcas a una startup que parte de cero. Las organizaciones deben trabajar la transformación total, lenta y bien hecha, y también aprovechar lo inmediato de forma táctica. Pero hacen falta disciplina y enfoque para hacerlo.

David Rice: No entraste a Recursos Humanos para perseguir hojas de tiempo ni pelearte con errores de nómina. Pero cuando tus sistemas no se comunican, acabas atrapado en ese caos. Ahí es donde entra Intuit QuickBooks Payroll. QuickBooks Payroll es la solución de gestión empresarial que conecta RRHH, nómina, control de tiempo y finanzas en una sola plataforma potente. La IA y la automatización hacen el trabajo pesado. Sin silos, sin curva de aprendizaje complicada.

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Otra cara de esto: hablamos de gestión del cambio, de la tecnología en sí y del reto humano, ¿verdad? Pero hay otro problema: la alineación del liderazgo. Si arriba no hay una buena alineación, no es solo un tema de mensajes, es de entender cómo lo que se hace encaja con la misión general.

Si eso no existe en todo el C-suite o incluso el siguiente nivel de dirección, no obtendrás los resultados deseados. ¿Pero la desconexión es sobre la estrategia general de IA o sobre la integración en los procesos diarios?

Tim Fisher: Creo que es ambos. Y, aunque tengo IA en el cargo, siempre digo que no tiene sentido. Nuevamente uso esa frase: es un catalizador para el cambio. Lo que toda organización tiene que definir es cómo se verá el cambio aquí, cuánto podemos absorber por periodo, cómo es el plan para reinventarse por completo. Se trata de construir la capacidad de transformación constante interna, sin reescribir descripciones cada semana y asegurando una comunicación coherente aunque a veces el CEO esté improvisando sobre la marcha. Eso nunca había pasado antes. Incluso la idea de un puesto fijo ha cambiado: solicitamos un empleo y esperamos hacerlo durante años, pero ese mundo ya no existe.

¿Cómo nos acostumbramos todos a estar incómodos y en una especie de…? Perdona que filosife, pero aunque sean ideas etéreas, son desafíos reales. Es complicado: nunca antes en la historia empresas y personas han tenido que atravesar tantos cambios en una sola vida. Eso transforma el trabajo. Si seguimos tratando a RRHH como de segunda clase o pensando en contratar y retener igual que hace cinco años o viendo la tecnología como algo aislado, nada de esto funcionará. El camino no está claro.

David Rice: Sí. Algo que noté, cuanto más escuchas—no sé si has ido a congresos últimamente; yo sí he asistido a varios webinars—y una cosa que percibo es que nadie realmente sabe lo que está haciendo. Estaba pensando en esto el otro día.

Se inventó la imprenta y surgió una ola de exploración en literatura, filosofía y pensamiento porque podíamos comunicarnos de otra manera. Y esto es como una nueva ola en la forma de procesar información. No solo a nivel sociedad, sino personal, tu forma de procesar información probablemente cambie drasticamente en los próximos cinco años, igual que pasó al normalizarse el internet. Y eso serían dos cambios así en mi vida. La gente de la era de la imprenta quizá solo vivió ese grandísimo cambio en su ciclo vital, porque la vida era lenta entonces. Ahora da la sensación de que los cambios llegan cada diez años: ya he visto internet, redes sociales e IA y ni tengo 45 años.

Tim Fisher: Es mucho. Lo más claro que puedo decir es que no estamos hechos para esto. No estamos programados para adaptarnos tan rápido, pero tenemos que aprender a lograrlo.

David Rice: Y creo que parte de esto es—y es curioso decirlo justo ahora—que todos debemos ponernos un poco filosóficos y algo existenciales.

¿Cuál es nuestro propósito? Porque en 10 años, tú… No hace falta mucho para imaginar que en una década no sepamos muy bien qué hacemos. Dijiste lo de “nivelar”, y siempre me ha irritado el discurso de que la IA “liberará a la gente para hacer otras cosas”. ¿Cuáles? Y nadie responde. Nadie lo sabe. Y si van a repetírselo, alguien debe decirme qué implica eso.

Tim Fisher: Hay departamentos o áreas donde sí: si mi equipo de marketing tuviera más tiempo para X y menos para hojas de cálculo, sería genial para ellos o para la organización. Pero en la mayoría de casos la respuesta no es nada clara y a nivel sociedad, mucho menos. Le comenté a alguien hace unos meses que no tenemos tiempo de esperar a los filósofos; debemos serlos nosotros y resolverlo en el camino.

Uso mucho la analogía (o metáfora, siempre lo confundo) de “construir y volar el avión al mismo tiempo”. Me alegré cuando los generadores de imágenes mejoraron lo suficiente para incluir gráficos en mis presentaciones y así ilustrar cómo pensábamos la IA en la empresa, porque es una forma honesta de reconocer que nadie tiene todas las respuestas. Cuando llegas a la adultez y realizas que nadie está al mando de nada, en política, negocios o en ningún sitio, y ahora es más claro que nunca.

Y aunque asuste, también es normal. Da miedo y tranquilidad a la vez.

David Rice: Déjame preguntarte, ¿cuál fue tu “esto no lo esperaba” de 2025?

Tim Fisher: Me sorprende cuánta gente la usa mientras finge que no. He visto los números durante años: más de la mitad de la gente en empresas donde está prohibida la usa a diario; un porcentaje muy alto. Aunque la empresa diga que no, la gente usa cuentas personales y demás. Es curioso ese contraste entre el miedo a la IA del discurso y el uso real. Eso demuestra qué poderosa herramienta es como herramienta de conocimiento, y que usándola bien puede ser muy productiva y no da miedo. Las cifras me sorprenden, sinceramente. Hace poco se cumplió el tercer aniversario de ChatGPT el mes pasado o así.

Pensé que para ahora, como pasa con todas las cosas, estaríamos en polos opuestos: o bien rechazo total y prohibición, o estaría más integrado oficialmente en el día a día. Nadie tiene la bola de cristal, pero me sorprende cuántos lo usan ya todos los días y sienten que ya no pueden prescindir de ello. Eso habla bien de la herramienta. Y aun así, vemos que hay muy pocos despliegues oficiales reales. Pero, otra vez, vuelve el trabajo de arriba-abajo versus abajo-arriba. Lo segundo es más fácil: la gente que entiende profundamente su trabajo conecta pronto con la idea de automatizar tareas, antes de que los departamentos completos se reinventen. Lo grande va más lento.

David Rice: Desde mi lado, quizá la desconexión en el discurso. Pero, ¿sabes cuál fue mi mayor sorpresa? En un episodio del pódcast la gente escribía y uno, en algún lugar, encontró la forma de usarla para escribir frases de ligue para sus compañeros. Me impresionó la creatividad: alimentaba la IA con conversaciones de Slack y obtenía frases realmente matizadas.

Tim Fisher: Voy a poner los ojos en blanco y decir: humanos… Pero, poniéndome técnico, todo el trabajo de IA cuando hablas con ChatGPT ocurre en una GPU, una tarjeta de video (para quienes sepan de ordenadores, la que corre tus juegos). Las de la PlayStation 5: están en una sala apiladas y eso ejecuta la IA.

Pienso mucho en eso, porque muchas innovaciones surgen del juego o la tontería. Cuando salió ChatGPT, todos escribían historias y poemas, hacían cosas creativas porque por primera vez el software era novedoso. Y recuerdo que muchos decían: esto no sirve, no aporta valor. Algunos decíamos: miradlo con perspectiva, puede entender y generar lenguaje. Nosotros vivimos del lenguaje; algo haremos con esto.

Cuesta, pero lo divertido como las frases para ligar suele ser el inicio de algo productivo, porque así funciona siempre.

David Rice: Tú sigues este tema tanto como yo. Te tengo que preguntar: cuando oyes el discurso de la IA y cómo ha cambiado este año, ¿qué piensas? Porque hace un año discutíamos temas que ya ni recordamos. Ahora, veo que en LinkedIn probablemente el 70% de la conversación es técnica, científica o de aplicación práctica, 10% de burbuja financiera, y 20% sobre el reto humano (mucho clickbait). ¿De qué no hablamos suficiente?

Tim Fisher: Me alegra que los números hayan cambiado. Hubo mucho alarmismo y titulares exagerados por un tiempo.

Solo había dos narrativas: vamos a morir todos o se curarán todas las enfermedades antes de diciembre. Obvio, quienes saben cómo funciona esto esquivan esos extremos. Los debates útiles estaban en los foros técnicos donde luego surgieron startups, gente que decía: aquí hay margen para innovar.

Eso es positivo, y lo práctico se ha vuelto más común. Quisiera que—y reconozco que es por mi afición técnica—a mí me emociona resolver problemas usando tecnología. No me interesa tanto la generación de imágenes o videos por puro entretenimiento.

Prefiero crear workflows en n8n, Zapier, etc. Pienso: “Esto que odio hacerlo a mano lo puedo automatizar” o “esto que requeriría un ejército, ahora lo puede hacer una IA”. Por ejemplo, consumo mucha información y quisiera un sistema que lo lea todo, me lo resuma y me diga qué ha pasado en el tema X. Eso existe, pero incompleto. Esas cosas me gustaría que se debatieran más. Hay mucho potencial fuera del área técnica e ingeniería, también en la vida personal.

Me temo, sin embargo, que la conversación burbuja crecerá. Es demasiado tentador para generar clics en vez de realmente utilidad.

David Rice: Sí, un colapso económico siempre vende titulares.

Tim Fisher: Súper atractivo. No debería, pero lo es.

David Rice: Me asusta un poco la reacción que vimos cuando salió Google VO y todo el vídeo IA. Lo mismo con Sora: hubo reacción de: “no te puedes fiar de nada”. Eso va a ir a más y se sofistica. El próximo lanzamiento tendrá reacción aún más tóxica. Descubres que alguien en Sri Lanka hace vídeos de cierto tipo con esto… La conversación se va volviendo tóxica y no hay debate real.

La velocidad del avance favorece ese ambiente. Me preocupa que sea cada vez peor. Así que…

Tim Fisher: Antes dije que no estamos hechos para esto. Nada en la naturaleza cambia tan rápido. Nos agotamos: ciclo noticioso, ciclo de cambio… agota. Por otro lado, me sorprende—salvo que me estén engañando—que ha habido menos problemas serios de los que esperaba, al menos que sepamos.

David Rice: La mayoría es contenido inofensivo, clichés, como el superhéroe vegetal que publiqué, el tipo que se convierte en brócoli. Muchas cosas no son peligrosas: son relleno, contenido sin propósito. Como con internet, todos tenemos una tía que colecciona cosas sin espacio, pero pide marcos de fotos por Navidad.

Es igual: no necesitamos más cosas, pero hemos inventado una para crear muchas cosas rápido.

Tim Fisher: El miedo real es: con la calidad de herramientas, no hace falta mucha gente para hacer daño: solo uno puede causar grandes problemas.

Ya aprendimos en 20 años de redes sociales que cualquiera puede tener audiencia global, así que las oportunidades de daño existen. Ya veremos.

David Rice: Acabo con dos cosas. Primero, ¿cuál es tu predicción para lo que separará las transformaciones exitosas de las fallidas en 2026?

Tim Fisher: No lo sé, es el tema de toda nuestra charla, ¿verdad? Creo que las transformaciones exitosas serán más lentas de lo que el CEO quiere. Serán bien comunicadas internamente y tendrán—y no por forzar el tema, pero es así—al equipo de RRHH involucrado desde el día cero.

Y, volviendo al principio, mi perspectiva sobre RRHH es muy diferente de cuando llegué: pensaba que solo hacían cumplimiento. Ninguna organización debería, pero si empezaran hoy, yo diría: involucra a los de RRHH inmediatamente, tanto o más que a los de tecnología. Asume que va a tomar diez veces más de lo que crees. No hay botón mágico de la IA. Sé muy honesto sobre lo que sabes y lo que no sabes con tu organización. Y si hacen todo eso, creo que hasta podrían adelantar a otras empresas más avanzadas pero con visión anticuada.

No es como implementar Gmail. No se parece en nada.

David Rice: Probablemente nadie empieza de cero, pero imaginemos que sí. Y como líder de RRHH te toca iniciar el camino de IA mañana. ¿Qué consejo le das?

Tim Fisher: Diría: confía mucho en tu intuición. Tu trabajo es más importante de lo que pensabas. Y que, si tu organización no sabe bien lo que haces ni tu valor, ponlo primero en tu lista de tareas. Eso será clave para el éxito o fracaso de la IA en tu empresa.

David Rice: Tim, gracias por venir. Tendremos que repetirlo.

Tim Fisher: Perfecto, gracias David.

David Rice: Bien oyentes, hasta la próxima vez. Como siempre, entra en Personas Gestionando Personas, suscríbete al boletín, revisa nuestro Explorador de Transformación de IA, nuestros próximos eventos. Y como siempre, prepárate para el próximo episodio.

Y hasta entonces, este es el último programa del año, así es como cerramos el año. Así que Feliz Año Nuevo, Feliz Navidad, felices fiestas y nos vemos al otro lado.