Qué ocurre cuando los empleados dejan de alzar la voz

David Rice: Cuando las personas guardan silencio en tu organización, no solo estás perdiendo contribuciones; estás perdiendo las ideas, la resolución de problemas y la inteligencia de mercado que nunca llegaron a la sala. Mi invitada de hoy llama a esto el impuesto del silencio, y la mayoría de las organizaciones lo están pagando sin saberlo. En el programa de hoy, hablo con Seema Bhansali, de evolvEQ Strategies, sobre por qué el silencio no es un problema individual de confianza, sino sistémico.

Llevamos años diciéndoles a las personas que hablen, que se involucren y que tengan más confianza. Lo que no hemos hecho es examinar el entorno que hizo que el silencio fuera la opción más segura en primer lugar. Seema pasó del Gobierno al mundo corporativo y, cuando lo hizo, guardó silencio durante dos semanas, a pesar de haber estado en la misma sala que presidentes de Estados Unidos.

Finalmente se preguntó: "¿Por qué me contrataron si no era para usar mi voz?" Y esa es también la pregunta que deben hacerse las organizaciones, porque la voz forma parte de aquello para lo que te contrataron. Si no estás accediendo a ella, no estás obteniendo aquello por lo que pagaste. La solución no consiste en decirle a la gente que sea más valiente. Consiste en tratar la comunicación como una capacidad operativa, establecer métricas para ella, vincularla al desempeño y hacerla tan real para el negocio como la adopción de la IA o las cifras de ventas.

Así que hoy hablaremos de cuánto cuesta realmente el impuesto del silencio y cómo detectarlo; por qué los consejos de alzar la voz no han abordado el verdadero problema; cómo construir una cultura de voz abierta en lugar de limitarse a pedirla; y por qué la comunicación debe pasar de ser una habilidad blanda a convertirse en una capacidad central de liderazgo.

Soy David Rice. Esto es People Managing People. Y si tu organización está dejando voces fuera de la sala, esta conversación te mostrará qué es lo que sale por la puerta con ellas. Comencemos.

Muy bien, Seema, bienvenida al programa. Es un placer tenerte aquí.

Seema Bhansali: Gracias, David. Gracias por invitarme. Te lo agradezco.

David Rice: Has acuñado la frase "el impuesto del silencio", y creo que es una forma muy poderosa de plantear esta conversación, porque normalmente pensamos que las personas que guardan silencio tienen una especie de problema individual de confianza, y tú sostienes que, en realidad, las organizaciones pagan un precio por ese silencio.

Tengo curiosidad: ¿qué pierden, a menudo sin darse cuenta, cuando las personas no se sienten con la confianza suficiente para alzar la voz?

Seema Bhansali: Creo que el problema principal es exactamente lo que has dicho. La gente lo considera un problema individual. Pero cuando observas cómo funcionan las organizaciones, las reuniones existen por una razón.

Las conversaciones ocurren por una razón. Cuando dejas voces fuera de la conversación, estás dejando fuera ideas, resolución de problemas y la anticipación de las necesidades de tu mercado, ¿verdad? Así que estás perdiendo innovación y cuota de mercado antes siquiera de darte cuenta de que estaban ahí. Y creo que eso es un problema enorme para las organizaciones.

Quiero decir, hay mucha investigación sobre esto y muchas historias que la gente ha contado. Te compartiré una: cuando trabajaba en Henry Schein, teníamos una red de liderazgo femenino, y lo que hicimos fue entrevistar a algunos de nuestros clientes, que eran dentistas y médicos. Estábamos hablando con ellos y una de ellas dijo: "Ya sabes, las piezas de mano que nos proporcionan son muy pesadas para mis manos".

Entonces las otras mujeres de la mesa redonda, las demás dentistas, respondieron: "Sí". Todas decían algo como: "Estoy de acuerdo". Y nadie había señalado aquello antes. Simplemente esa voz no estaba en la sala, así que nadie lo había pensado. Después pudimos llevarlo a nuestros equipos de producto y decir: "Oigan, esto es algo que debemos considerar".

Y son pequeños momentos como ese —cuando no tienes las voces adecuadas en la sala, cuando las personas no están hablando— los que hacen que no obtengas esas ideas innovadoras. No entiendes qué está ocurriendo en algunas partes de tu mercado. Por eso las organizaciones, especialmente ahora que la competencia es tan intensa, están perdiendo realmente lo que podría ser la próxima gran idea.

David Rice: Sí, creo que, como líder, solo puedes tomar una decisión con la información que tienes sobre la mesa. Pensamos que cuando la gente guarda silencio hay una falta de contribución, pero en realidad tenemos que entenderlo como una falta de información. Te estás perdiendo información.

Ese es el punto clave. Me pregunto si las organizaciones subestiman cuánto puede llegar a costar la autocensura, especialmente ahora que contamos con estas herramientas y cada persona las utiliza de manera diferente. Dos personas con el mismo puesto usarán la IA de formas completamente distintas, y si no hablan entre sí ni aprenden una de la otra, ese silencio se vuelve bastante costoso.

Podríamos automatizar algo que nos ahorraría mucho tiempo y abriría oportunidades para hacer cosas nuevas. Y creo que es difícil medir cuánto cuesta ese silencio. Pero existe la idea de que, sin duda, es un coste compartido.

Seema Bhansali: Sí. Lo es. Hay una razón por la que las cifras de compromiso de los empleados son importantes y por la que las organizaciones las siguen: cuando los empleados están comprometidos y pueden comunicarse entre sí, los beneficios aumentan.

Está bastante claro. No es algo especulativo. Existe una relación muy evidente. Y creo que las organizaciones, como señalas, no saben lo que no saben; por eso pierden oportunidades de comprender lo que hacen las personas, y eso tiene un coste.

David Rice: Hay muchas investigaciones que dicen que los empleados cuyas opiniones cuentan en el trabajo están mucho más comprometidos, y que eso deriva en problemas culturales o de retención cuando no ocurre.

Y eso me hace pensar que las organizaciones tienen un canal de talento, pero también existe un canal de ideas que surge como parte de esto. Si dejas de contribuir, simplemente se seca. He estado en salas en las que afrontábamos un problema, formábamos un pequeño grupo de trabajo y todos se miraban entre sí. Nadie se sentía con la confianza suficiente para ser el primero en decir: "Bueno, creo que esto". Simplemente nos quedábamos mirándonos.

Seema Bhansali: Sí, al cien por cien. Reúnes a todo el mundo en la sala y nadie quiere ser el primero porque la cultura no lo permite, ¿verdad? Porque al primero que se exponga le va a ocurrir algo. No se siente con la confianza suficiente para hablar.

Y diré que, cuando pasé del Gobierno al mundo corporativo, estuve callada durante las primeras dos semanas. Había estado en la misma sala que presidentes de Estados Unidos, así que no era que me intimidara fácilmente. Pero al principio había algo en la cultura corporativa que me hizo guardar silencio.

Entonces tuve que preguntarme: "¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué me contrataron? Si no uso mi voz y solo soy una funcionaria, ¿qué sentido tiene que esté aquí?" Ese fue el momento en que cambié. Pero me llevó tiempo reconocer que mi voz forma parte de mi producto, y no sé si las organizaciones entienden realmente que eso también forma parte de aquello que contratan cuando contratan a una persona.

Hay que asegurarse de usarla y de acceder a ella.

David Rice: Sí. Es interesante que hayas dicho que habías estado en esas otras salas y que no te sentías intimidada. Durante años, el consejo dirigido a las mujeres ha sido, en gran medida, alguna versión de: hablen, involúcrense y tengan más confianza, ¿verdad?

Y todo eso suena bien en teoría. Pero en la práctica, cuando estás en el momento y rodeada de otros seres humanos, es diferente. Sobre esa idea de tener más confianza, dijiste que nunca explicaba por completo lo que estabas viendo. ¿Por qué crees que hemos entendido mal el problema durante tanto tiempo?

Seema Bhansali: Cuando reflexioné sobre ello, tuve que observar y pensar en la diferencia entre el individuo y el sistema. Creo que, después de trabajar tanto tiempo en el Gobierno, estaba acostumbrada a analizar los sistemas. Existe un concepto jurídico llamado res ipsa loquitur, que básicamente significa que, si algo no hubiera salido mal, esto no habría ocurrido. Algo salió mal —alguna negligencia o algún problema— para que esto sucediera.

Cuando observo a las mujeres y el lugar que ocupan en el entorno laboral, deberían representar el 50 % del liderazgo. Deberían hablar tanto como los hombres, ¿verdad? Si nada hubiera salido mal, si no existiera ningún problema, verías que no podía ser que todas las mujeres estuvieran haciendo las cosas mal. Simplemente no tenía sentido para mí.

Después estaba en una feria de ciencias con mis hijos. Mi hija pronunciaba las respuestas para sí misma. Conocía las respuestas, pero se negaba a contestar, y todas las niñas hacían lo mismo. No había ninguna penalización por equivocarse.

Los niños, en cambio, pulsaban el timbre con fuerza y respondían a todas las preguntas. Actuaban con total desinhibición. Mi hijo respondió "Júpiter" a una pregunta sobre los océanos, y yo pensé: "Esto ni siquiera entra dentro de lo posible", pero lo hizo de todos modos.

Como no había ninguna penalización, los niños se apoderaron del juego porque seguían avanzando, mientras que las niñas no pulsaban el timbre a menos que supieran al cien por cien que tenían la respuesta correcta. Las vi decirse las respuestas a sí mismas y escribirlas.

Tenían las respuestas. Y eso me hizo pensar que había algo más amplio que la niña o la mujer individual. Estaba ocurriendo algo más grande. Así que, desde el punto de vista de los sistemas, pensé: "De acuerdo, esto no tiene que ver con la confianza individual".

David Rice: Sí. Después de trabajar en algunos sectores en los que predominan las mujeres, como el marketing, observé cuánto influye el entorno y cuánto nos enseña. Es una pregunta de liderazgo fundamentalmente distinta cuando lo analizas así. Hay muchas investigaciones que han demostrado que la confianza y la competencia suelen confundirse al evaluar el liderazgo.

Las mujeres reciben con frecuencia comentarios distintos a los hombres por comportamientos similares. Lo he visto en la práctica: cosas por las que a mí me recompensaban, a ellas no. Parece que hemos pasado años enseñando a las personas a sobrevivir en el entorno y los sistemas existentes, en lugar de replantear el propio sistema o el entorno, porque eso es mucho más difícil.

Seema Bhansali: Sí, es mucho más difícil replantear y rediseñar un sistema. Pero ese artículo de HBR y lo que has observado empíricamente son realmente ciertos. Esta es la parte relacionada con la neurociencia: el cerebro es muy bueno sobreviviendo. Su función principal es conseguir que sobrevivamos.

Si sabe que te van a castigar por hacer algo, como ser la primera persona en hablar en una reunión, o que a las mujeres se las va a etiquetar de determinada manera, se resistirá a que hagas esa cosa. No se trata de confianza. Tu cerebro ha incorporado esas consecuencias y no te permitirá asumir ese riesgo.

Tienes que cambiarlo para ti y cambiar los sistemas que les dicen a las mujeres: "Si hablas, tendrás problemas" o "Si eres la primera persona que habla en una sala, la gente dirá cosas sobre ti". Es un factor muy importante. La formación en confianza no bastará, porque no solo hay que ayudar a las mujeres, sino también cambiar el entorno para que dejen de recibir esos mensajes.

Las niñas ya no pronunciarán las respuestas para sí mismas porque no sentirán que existe una penalización por equivocarse.

David Rice: También parece un poco una batalla cuesta arriba, porque estás luchando contra la sociedad. Este es el mundo, ¿sabes? Pero creo que puedes crear microentornos en los que esto sea posible, y ahí es donde tiene mayor impacto: en el nivel del equipo. En un ayuntamiento, por ejemplo, ¿cuánto de lo que se dice y no proviene del director ejecutivo se recuerda realmente o tiene un impacto verdadero?

Si somos honestos, no mucho. Muchas de estas cosas tienden a ser casi una puesta en escena. Pero en el nivel del equipo es donde eso afecta a nuestro papel y a nuestra capacidad de marcar una diferencia en el trabajo. Si puedes crearlo allí, empezarás a verlo en otros lugares y se perpetuará.

Seema Bhansali: Sí, creo que los responsables tienen una enorme influencia que quizá no siempre reconocen. Especialmente quienes están en puestos intermedios reciben instrucciones de los líderes y peticiones de sus equipos, pero tienen una influencia enorme en la cultura de una organización. Se construye una persona a la vez.

Observa la cultura de expresión de tu equipo. ¿Cómo son las reuniones? ¿Siempre hablan las mismas personas? ¿Estás incorporando voces nuevas? Tendemos a favorecer a las personas que conocemos y que suenan o se parecen a nosotros. Es parte de la naturaleza humana. Pero puedes diseñar esto de una forma que permita una cultura de voz mucho más abierta.

También puedes observar el algoritmo de tu cultura de expresión. ¿De quién utilizas las citas una y otra vez? Es algo pequeño y sencillo. Nunca olvidaré que presenté ante el consejo una exposición sobre diversidad e inclusión, creo que en 2019. Utilicé una cita de Aristóteles y una de las consejeras se acercó después y me dijo: "Fue una presentación excelente, pero me pregunto por qué utilizarías a Aristóteles en una presentación sobre diversidad e inclusión. ¿No tenías ninguna otra mujer? ¿Ninguna persona de color? ¿No había nadie más a quien pudieras utilizar?".

Fue una buena lección para mí. Pensé: "Dios mío, ni siquiera lo había considerado". Desde entonces, cuando escribía presentaciones para nuestro director ejecutivo o ponía citas para mi propio equipo, empecé a pensar en qué voces no había incluido. ¿A quién estaba utilizando como inspiración que pudiera ser diferente y hablar a distintas partes de nuestro equipo? Nunca había analizado esas cosas. Fue un momento importante para mí: embarazoso, pero importante.

David Rice: Una de las cosas que me fascinan de tu enfoque es que parte de la neurociencia, no de la personalidad. Lo que parece indecisión suele ser una respuesta aprendida ante un riesgo social percibido. ¿Cómo cambia esa comprensión la forma en que los responsables deberían responder cuando ven esto?

Seema Bhansali: Creo que deberían pensar qué riesgo social están creando dentro de su parte de la organización. ¿Cómo responden a las voces de las personas? ¿Escuchan más a unas que a otras? ¿Interrumpen a algunas personas? ¿Qué comentarios ofrecen? Eso es una señal muy clara.

¿A algunas personas les dices: "Bravo, lo hiciste muy bien", y a otras: "Estás monopolizando la conversación"? ¿Cómo hablas de la comunicación? ¿A quién se lo dices? Esas son formas importantes de observar qué tipo de cultura estás creando.

Si evalúas el riesgo de hablar por ti mismo o de hablar en tu equipo, podrás ver mejor qué están extrayendo tus empleados de tu forma de trabajar y podrás diseñarlo deliberadamente. Muchas veces no es deliberado. No es que la gente lo haga intencionadamente; es algo subconsciente: "Así se ha hecho siempre y seguiremos adelante".

Pero si quieres una cultura de voz abierta, debes crearla intencionadamente y comprender la cultura que tienes ahora. Incluso puedes preguntárselo a tu equipo. Me gustan mucho las encuestas anónimas: ¿te sientes seguro al hablar? O, si "seguridad" parece una palabra difícil, ¿cuáles son los mayores desafíos para hablar? Puedes preguntarles directamente qué sienten, qué perciben y cómo lo gestionan.

David Rice: Te importa tu equipo, pero preocuparte por él y saber realmente cómo está son dos cosas distintas. La mayoría de los responsables descubren que alguien está agotado o desconectado cuando ya es demasiado tarde. La conversación que podría haber cambiado las cosas nunca ocurrió. Team Pulse ofrece a los líderes un sencillo control semanal que lleva menos de cinco minutos y revela lo que tu equipo todavía no dirá en voz alta. Sin adivinanzas ni sorpresas, solo información real cada semana. Pruébalo gratis durante 30 días en teampulse.us.

Es natural, ¿verdad? Si sientes que habrá una consecuencia social, empezarás a editarte a ti mismo.

Seema Bhansali: Te cierras, sí...

David Rice: Es supervivencia. Hay décadas de investigación sobre seguridad psicológica que demuestran que las personas hablan más cuando creen que los errores y el desacuerdo no serán necesariamente castigados.

No tiene mucho que ver con la confianza. Creo que eso es bueno porque tenemos que replantear el valor del coraje. Es valiente hablar, pero también he conocido personas que nunca tienen miedo de hablar y, aun así, no dicen nada útil. Existe una percepción de valor asociada a esas personas, pero no ofrecen nada de valor real. ¿Por qué se considera eso valioso? Es vanidad.

No creo que el coraje deba reducirse a un rasgo de personalidad. Es algo que hay que fomentar o suprimir en todos, independientemente de sus rasgos de personalidad. La forma en que cada persona elige comunicarse aportará valor porque traerá una perspectiva diferente y una forma distinta de expresarla.

Seema Bhansali: Creo que el coraje está un poco sobrevalorado en esto. Parte de la razón es que estamos hablando de neurociencia. No existe un coraje que pueda superar la neurociencia. Hay que diseñar el entorno. Tienes razón: hay personas que hablan, reciben recompensas por hablar y, aun así, nunca aportan nada significativo.

Quiero dedicar un pequeño reconocimiento a las personas introvertidas. Hay muchos introvertidos que tienen mucho que decir y poseen ideas muy importantes, pero no los escuchas porque has creado una cultura en la que gana quien habla más rápido y más veces. Eso no conduce necesariamente a los mejores resultados.

Es un sistema predeterminado sencillo, pero no produce los mejores resultados. Por eso diseñarlo importa. Puedes acceder a esas personas de otra manera. Yo soy extrovertida por naturaleza y tenía introvertidos en mi equipo. A una de ellas le dije: "¿Por qué no presentas hoy a las dos?". Creía que le estaba haciendo un gran favor al darle visibilidad a una integrante júnior del equipo.

Ella respondió: "¿A las dos? Son las once. No estoy preparada para esto". Tuvo un ataque de pánico y dijo: "Así no es como hablan los introvertidos".

Yo dije: "Ah, no lo sabía". Fue un gran aprendizaje para mí. Si realmente quería darle visibilidad, tenía que darle más tiempo y colocarla en un espacio en el que estuviera preparada para responder a las preguntas. Fue un momento importante porque comprendí que mi instinto y el diseño de mi sistema no eran realmente inclusivos para todos.

Y creo que muchos hacemos eso sin darnos cuenta.

David Rice: A medida que las organizaciones invierten más en IA, escuchamos constantemente que el juicio humano, la creatividad y las perspectivas diversas se vuelven más valiosos. Si eso es cierto, debe existir un coste asociado a que no ocurra. ¿Qué pasa cuando algunas de esas perspectivas ni siquiera llegan a la sala?

Seema Bhansali: La IA es un tema muy interesante cuando hablamos de la voz. Me preocupa que, según un estudio del Foro Económico Mundial, la IA vaya a eliminar alrededor del 9,6 % de los puestos ocupados por mujeres. No lo digo para asustar a nadie; lo preocupante es que la cifra era tres veces superior a la de los hombres.

En el papel, observas esos puestos y dices: "La IA puede hacer esto". Pero no tienes idea de lo que ocurre entre bastidores. Esas mujeres podrían haber ajustado un proceso o hablado con un cliente de una manera que dio lugar a una nueva oportunidad. Como las voces de las mujeres no se escuchan con frecuencia, podrías estar eliminando mucho más que el puesto que aparece sobre el papel sin siquiera reconocerlo.

La otra parte de la conversación sobre la IA es que algunas personas pueden saber realmente cómo implementarla de una forma que funcione, que sea adoptada y que tenga sentido para los clientes y el equipo. Si no hablas con ellas, estás perdiendo una gran cantidad de información y conocimientos.

Me preocupa que avancemos muy rápido en ciertas cosas y olvidemos llevar a las personas con nosotros. Ellas son lo que importa en la conversación. Veo la IA como una oportunidad para pensar realmente en el diseño, en cómo trabajar con el equipo y en cómo crear una cultura diferente.

David Rice: Es interesante porque estamos en un momento en el que todo el mundo se ha alejado de la diversidad, la equidad y la inclusión. Pero creo que esto pone de relieve la necesidad de escuchar mejor y encontrar las voces de las personas de las que la IA todavía no ha aprendido, para obtener una imagen más completa de cómo hacer las cosas, cómo trabajamos en equipo y cuándo damos lo mejor de nosotros.

Seema Bhansali: Sí. Eso es preocupante respecto a la IA. Ha aprendido de voces, pero ¿qué voces ha incorporado? Una vez le pregunté a ChatGPT: "¿Has considerado estas fuentes?". Me respondió que estaba entrenado con determinado tipo de voces y no con otras. La mayoría de aquello con lo que se entrena está disponible públicamente, pero parte de ello no representa a todo el mundo.

Si la inclusión se hace bien, incluye todas las voces. No se celebra una voz por encima de otra ni se eleva a un grupo para destruir a otro. Se incluyen todas las voces para tener claridad real sobre lo que ocurre en la organización, en el mercado y sobre lo que hay que hacer.

David Rice: Le decía a un familiar que nunca había utilizado la IA: "No dejes que viva una vida privilegiada. Dile que se equivoca todo el tiempo".

Seema Bhansali: Me encanta. Me encanta.

David Rice: No dejes que viva una vida privilegiada. No puedes aceptar sin más lo que dice y después elogiarla o pensar que es maravillosa. Debes ser un poco combativo y dificultarle la vida, porque así es como aprende.

Seema Bhansali: Lo interesante es que necesitas a alguien al otro lado que compruebe la información. Es un mecanismo de control y equilibrio con la IA. Si silencias a todas las personas de la sala que podrían hacer eso, ¿qué ocurre? Simplemente seguirás un algoritmo que puede ser exacto o no. Nadie lo comprobó.

David Rice: Es tentador tratar todo esto como algo que los empleados individuales deben resolver. ¿Qué están haciendo ahora los líderes, sin intención, que refuerza el silencio en lugar de la participación?

Seema Bhansali: Creo que estamos haciendo varias cosas que refuerzan el silencio. No pensamos realmente en el silencio; pensamos en terminar el trabajo. Durante la COVID, especialmente, a veces no queríamos voces en la sala porque complicaban las cosas. Pero al final obtienes un producto mucho mejor.

Las organizaciones que escucharon a muchas personas durante la COVID y mantuvieron conversaciones difíciles terminaron mejor que aquellas que silenciaron todas las voces y dijeron: "Vamos en una dirección y punto".

Con la IA existe un miedo real a que, si los empleados hablan, generen más temor en la organización. Pero obtendrás información valiosa si hablas con ellos. Comprenderás cómo implementar el cambio sin asustar ni silenciar al equipo.

Tengo un acrónimo llamado CARE. La primera parte son las conversaciones con el equipo. Escúchalos y comprende cuáles son sus funciones, qué les preocupa y qué creen que hace falta para implementar el cambio. Cuando consigues su apoyo desde el principio, querrán participar porque forman parte de la fuerza que contribuye a decidir cómo hacerlo.

David Rice: Los responsables moldean la cultura de las reuniones más que cualquier política. Las investigaciones muestran que los responsables explican el 70 % de la variación en el compromiso de los empleados a nivel de equipo.

Seema Bhansali: El liderazgo debe dar autonomía a sus responsables para mantener estas conversaciones. Después, los responsables deben sentir que pueden hacerlo y que marcará una diferencia. Hay que mantener reuniones individuales, hacer mesas redondas y descubrir qué está ocurriendo.

Tu equipo probablemente tiene miedo y también está preparado. Puede temer por sus puestos, pero también puede tener mucha innovación que ofrecerte en relación con la IA y que quizá no estés escuchando.

David Rice: Has mencionado el marco CARE para ayudar a los líderes a gestionar el cambio, especialmente en torno a la IA. ¿Puedes explicarnos cada paso y por qué es importante?

Seema Bhansali: Empieza con las conversaciones. Hay que involucrar al equipo desde el principio, porque así se sienten escuchados, seguros e implicados. Forman parte de la organización y de la conversación.

La A corresponde a articular la estrategia. ¿Cuál es el imperativo estratégico detrás de la IA? ¿Por qué la adoptamos? ¿Dónde la adoptamos? ¿Qué queremos hacer con ella? Si sé qué quieres lograr, puedo apoyarlo. Si no lo sé, parece algo que me han impuesto y es menos probable que participe en algo que temo.

Después hay que revelar las consecuencias. Hay que ser honestos con el equipo sobre lo que significará el cambio para ellos. Los rumores siempre son peores que la realidad, así que hay que proporcionar información clara para que puedan avanzar.

La R corresponde a revelar las consecuencias, y por eso es tan importante. La E se refiere a hacer evolucionar al equipo: ayudarles a mejorar sus competencias en IA o a adquirir nuevas competencias si sus funciones han cambiado. Hay que convertirlos en un equipo capaz de entender la IA y utilizarla como una herramienta.

Así se trabaja la seguridad psicológica, la innovación y la adopción del cambio. Todo ello ayuda a convertir la IA en una parte normal de la vida cotidiana.

David Rice: Muchas organizaciones han empezado por la implementación. Anuncias un cambio antes de que las personas hayan podido comprenderlo y después tienen que vivir con él. Los empleados se adaptan al cambio cuando entienden el motivo empresarial y el impacto personal. No se resisten al cambio por ser nuevo; se resisten a la incertidumbre porque no saben qué significa para ellos.

Seema Bhansali: Existe una neurociencia del cambio. El cambio nos desestabiliza y activa la amígdala, nuestro mecanismo de supervivencia. Estamos en modo de lucha o huida. Lo que cambia eso es activar la corteza prefrontal, y la única forma de hacerlo es mediante información. Cuando das información que pueden procesar, comprender y debatir, pasan de la lucha o huida al pensamiento.

Si los mantienes en lucha o huida, se agotarán y no adoptarán el cambio como quieres. Aunque les digas que trabajarán menos, seguirán agotados porque su cerebro está preocupado por sobrevivir. Hay que darles información para que puedan adoptar el cambio sin agotarse.

David Rice: Lo mismo ocurre contigo como líder. Si estás bajo presión del consejo o el desempeño ha empeorado, también estás en modo de lucha o huida. Todo podría haberse evitado reuniéndose, conversando y pensando juntos, aunque exista cierta incomodidad.

Seema Bhansali: Los líderes también se agotan. Tenemos que dejar de temer a los miembros del equipo y su respuesta, e integrarla. El miedo y la vergüenza viven en las sombras, así que hay que sacarlos a la luz y hablar de ellos abiertamente. Aunque resulte incómodo, es mejor mantener la conversación que esconderlo todo bajo la alfombra.

David Rice: Si avanzamos cinco años, ¿qué supuesto actual sobre el liderazgo o la comunicación crees que veremos como algo que nos frenaba?

Seema Bhansali: El supuesto de que todo depende del instinto o de la capacidad natural. Pensamos que el liderazgo y la voz son capacidades naturales, pero en realidad dependen del entorno que creas y de cómo desarrollas el liderazgo.

No se trata únicamente de capacidad natural. Es capacidad natural más oportunidad más preparación. Todas esas cosas se pueden desarrollar. Las personas no vienen completamente formadas. Los entornos que creamos para ellas son fundamentales.

David Rice: Algunas personas parecen carismáticas de forma natural, pero quizá han tenido entornos que les permitieron ser ellas mismas y aprender qué funcionaba. Han pasado por experiencias incómodas y han refinado sus habilidades. Es como un comediante que prueba qué provoca risas y aprende a manejar los tiempos.

Me pregunto si podemos hacer que la comunicación sea menos una habilidad blanda y más una capacidad operativa para todos.

Seema Bhansali: Primero hay que valorarla. No es una habilidad blanda; está claramente vinculada a los beneficios y a los resultados. Hay que establecer métricas, convertirla en un valor, incluirla entre las capacidades centrales de liderazgo y vincularla al desempeño.

Cuando haces eso, ocurren dos cosas. Primero, reconoces que necesitas desarrollarla. Segundo, la organización debe ayudarte a hacerlo porque está diciendo que es una habilidad valiosa. Si esperamos un retorno de la inversión importante, debemos centrarnos en ella.

Las organizaciones hacen esto con el bienestar y con la adopción de la IA. Si algo es importante para el negocio, hay que incluirlo en los objetivos y tratarlo como cualquier otra prioridad, igual que las cifras de ventas.

David Rice: Hay que hacerlo real para el negocio para que aparezca en el negocio. Seema, gracias por venir al programa. Ha sido una conversación excelente.

Seema Bhansali: Me ha encantado. Gracias por invitarme.

David Rice: Oyentes, hasta la próxima. No olviden visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscribirse al boletín. Recibirán este pódcast y mucho más directamente en su bandeja de entrada.

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Hasta la próxima, no tengan miedo de mantener las conversaciones.