Qué sucede cuando los empleados dejan de expresar sus opiniones

David Rice: Cuando las personas permanecen calladas en tu organización, no solo estás perdiendo sus contribuciones; estás perdiendo las ideas, la resolución de problemas y la inteligencia de mercado que nunca llegaron a la sala. Mi invitada de hoy llama a esto el impuesto del silencio, y la mayoría de las organizaciones lo están pagando sin saberlo. En el programa de hoy hablo con Seema Bhansali, de evolvEQ Strategies, sobre por qué el silencio no es un problema individual de confianza, sino sistémico.

Durante años les hemos dicho a las personas que hablen, que se involucren y que tengan más confianza. Lo que no hemos hecho es analizar el entorno que convirtió el silencio en la opción más segura desde el principio. Seema pasó del Gobierno al mundo corporativo y, cuando lo hizo, guardó silencio durante dos semanas, a pesar de haber estado en la misma sala que presidentes de Estados Unidos.

Finalmente se preguntó: "¿Por qué me contrataron si no era para usar mi voz?" Y esa es también la pregunta que deben hacerse las organizaciones, porque tu voz forma parte de aquello para lo que te contrataron. Si no están accediendo a ella, no están obteniendo aquello por lo que pagaron. La solución no consiste en decirle a la gente que sea más valiente. Consiste en tratar la comunicación como una capacidad operativa, establecer métricas, vincularla con el desempeño y hacerla tan real para el negocio como la adopción de la IA o las cifras de ventas.

Hoy hablaremos de cuánto cuesta realmente el impuesto del silencio y cómo detectarlo; de por qué los consejos para hablar más no han abordado el problema real; de cómo construir una cultura de expresión abierta en lugar de limitarse a pedirla; y de por qué la comunicación debe pasar de ser una habilidad blanda a convertirse en una capacidad central de liderazgo.

Soy David Rice. Esto es People Managing People. Y si tu organización está dejando voces fuera de la sala, esta conversación te mostrará qué está saliendo por la puerta con ellas. Comencemos.

Muy bien, Seema, bienvenida al programa. Me alegra tenerte aquí.

Seema Bhansali: Gracias, David. Gracias por invitarme. Lo aprecio.

David Rice: Has acuñado la expresión "el impuesto del silencio", y creo que es una forma poderosa de enmarcar esta conversación, porque normalmente pensamos que las personas permanecen calladas por una especie de problema individual de confianza, y tú sostienes que, en realidad, las organizaciones pagan un precio por ese silencio.

Me interesa saber qué pierden que normalmente no perciben cuando las personas no se sienten con el respaldo suficiente para expresar sus opiniones.

Seema Bhansali: Creo que el problema principal es exactamente lo que has dicho. La gente lo considera un problema individual. Pero cuando analizas cómo funcionan las organizaciones, entiendes que las reuniones existen por una razón.

Las conversaciones ocurren por una razón. Cuando dejas voces fuera de la conversación, dejas fuera ideas, soluciones a problemas y la capacidad de anticipar las necesidades de tu mercado, ¿verdad? Así que estás perdiendo innovación y cuota de mercado antes siquiera de darte cuenta de que estaban ahí. Y creo que es un problema enorme para las organizaciones.

Hay muchas investigaciones al respecto y muchas historias que la gente ha contado. Te compartiré una. Cuando trabajaba en Henry Schein, teníamos una red de liderazgo femenino y entrevistamos a algunos de nuestros clientes, que eran dentistas y médicos. Hablábamos con ellos y una de las personas dijo: "Los instrumentos rotatorios que nos dan son muy pesados para mis manos".

Entonces las otras mujeres de la mesa redonda, las demás dentistas, respondieron: "Sí". Todas decían, más o menos, "Estoy de acuerdo". Y nadie había señalado aquello antes. Esa voz no había estado en la sala, así que a nadie se le había ocurrido. Después pudimos llevarlo a nuestros equipos de producto y decir: "Oigan, esto es algo que debemos considerar".

Son pequeños momentos como ese, cuando no tienes las voces adecuadas en la sala, cuando las personas no están teniendo esas conversaciones, cuando no obtienes ideas innovadoras. No entiendes lo que ocurre en ciertas partes de tu mercado. Y por eso las organizaciones, especialmente ahora que la competencia es tan intensa, están perdiendo lo que podría ser la próxima gran idea.

David Rice: Sí, creo que como líder solo puedes tomar una decisión con la información que tienes sobre la mesa. Tendemos a pensar que cuando las personas permanecen calladas hay una falta de contribución, pero realmente debemos entenderlo como una falta de información. Te estás perdiendo información.

Esa es la clave. Me pregunto si las organizaciones subestiman cuánto puede llegar a costar la autocensura, especialmente ahora que tenemos estas herramientas y cada persona las utiliza de manera distinta. Dos personas con el mismo puesto usarán la IA de formas completamente diferentes y, si no hablan entre sí ni aprenden una de la otra, ese silencio se vuelve bastante costoso.

Podríamos automatizar algo que nos ahorraría mucho tiempo y nos abriría oportunidades para hacer cosas nuevas. Y creo que es difícil medir cuánto cuesta ese silencio. Pero existe la idea de que es, sin duda, un costo compartido.

Seema Bhansali: Sí, lo es. Hay una razón por la que las cifras de compromiso de los empleados son importantes y por la que las organizaciones las siguen: cuando los empleados están comprometidos y pueden comunicarse entre sí, las ganancias aumentan.

Está bastante claro. No es algo especulativo. Hay una relación muy evidente. Por eso creo que, como dices, las organizaciones no saben lo que no saben, y pierden oportunidades de entender qué está haciendo la gente. Y eso tiene un costo.

David Rice: Hay muchas investigaciones que señalan que los empleados cuyas opiniones cuentan en el trabajo están significativamente más comprometidos, y que, cuando esto no ocurre, aparecen problemas culturales y de retención.

Me hace pensar que las organizaciones tienen una reserva de talento, pero también existe una reserva de ideas que surge de todo esto. Si dejas de contribuir, esa reserva se seca. He estado en salas donde enfrentamos un problema, formamos un pequeño grupo de trabajo y todos se miran entre sí. Nadie se siente con la confianza suficiente para ser la primera persona en decir: "Bueno, yo creo esto". Simplemente nos quedamos mirándonos.

Seema Bhansali: Sí, cien por ciento.

David Rice: Esto no ayuda.

Seema Bhansali: Exacto. Reúnes a todos en la sala y nadie quiere ser la primera persona porque la cultura no lo permite, ¿verdad? Porque a quien se adelanta le va a pasar algo. No te sientes con la confianza suficiente para hablar.

Y debo decir que, cuando pasé del Gobierno al mundo corporativo, permanecí callada durante las dos primeras semanas. Había estado en la misma sala que presidentes de Estados Unidos, así que no era que me intimidaran muchas cosas. Pero al principio hubo algo en la propia cultura corporativa que me hizo guardar silencio.

Entonces tuve que preguntarme: "¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué me contrataron? Si no uso mi voz y solo soy una funcionaria, ¿qué sentido tiene que esté aquí?" Ese fue el momento en que cambié. Pero me tomó tiempo reconocer que mi voz forma parte de mi producto, y no sé si las organizaciones entienden realmente que eso también forma parte de lo que contratan cuando contratan a una persona.

Debes asegurarte de utilizar y aprovechar esa voz.

David Rice: Es interesante que hayas dicho que habías estado en otras salas y no te sentías intimidada. Durante años, el consejo que se les ha dado a las mujeres ha sido, en gran medida: hablen, involúcrense y tengan más confianza.

Y todo eso está muy bien en teoría. Pero en la práctica, cuando estás en el momento y rodeada de otros seres humanos, es diferente. Sobre esa idea de tener más confianza, dijiste que nunca explicaba completamente lo que estabas observando. ¿Por qué crees que hemos entendido mal el problema durante tanto tiempo?

Seema Bhansali: Cuando reflexioné sobre ello, tuve que analizar la diferencia entre el individuo y el sistema. Creo que, después de trabajar tantos años en el Gobierno, estaba acostumbrada a observar los sistemas. En el ámbito jurídico existe un concepto llamado res ipsa loquitur, que básicamente significa que, si algo no hubiera salido mal, esto no habría ocurrido. Algo falló, hubo una negligencia o algún otro problema que permitió que ocurriera.

Cuando observo a las mujeres y su posición en el entorno laboral, deberían representar el 50 % del liderazgo. Deberían hablar tanto como los hombres, ¿verdad? Si nada hubiera salido mal, si no existiera ningún problema, verías que no podía ser que todas las mujeres estuvieran haciendo las cosas mal. Simplemente no tenía sentido.

Después estaba en una feria de ciencias con mis hijos. Mi hija murmuraba las respuestas para sí misma. Sabía las respuestas, pero se negaba a decirlas, y todas las niñas hacían lo mismo. No había ninguna penalización por equivocarse.

Los niños, en cambio, pulsaban el timbre con fuerza y respondían todas las preguntas. Actuaban con total despreocupación. Mi hijo respondió "Júpiter" a una pregunta sobre los océanos, y yo pensé: "Esto ni siquiera es remotamente posible", pero lo hizo de todos modos.

Como no había penalización, los niños se adueñaron del juego porque seguían avanzando, mientras que las niñas no pulsaban el timbre a menos que estuvieran cien por ciento seguras de tener la respuesta correcta. Las vi. Las vi diciéndose las respuestas a sí mismas y escribiéndolas.

Tenían las respuestas. Y eso me hizo pensar que había algo más amplio que la niña o la mujer individual. Estaba ocurriendo algo mayor. Desde la perspectiva de los sistemas, pensé: "Esto no se trata de la confianza individual".

David Rice: Sí, después de haber trabajado en algunos campos donde predominaban las mujeres, como el marketing, noté cuánto influye el entorno y lo que te enseña. Es una pregunta de liderazgo fundamentalmente diferente cuando lo observas así.

Hay muchas investigaciones, incluida una de HBR, que muestran que la confianza y la competencia suelen confundirse en las evaluaciones de liderazgo.

Las mujeres reciben con frecuencia comentarios diferentes a los hombres por comportamientos similares. Lo he visto en acción. Cosas por las que a mí me recompensaban, a ellas no. Parece que hemos pasado años preparando a las personas para sobrevivir en el entorno y los sistemas existentes, en lugar de replantearnos el sistema o el entorno, porque eso es mucho más difícil.

Seema Bhansali: Sí, es mucho más difícil replantear y rediseñar un sistema. Pero el artículo de HBR y lo que has observado empíricamente son realmente ciertos. Esta es la parte relacionada con la neurociencia: el cerebro es muy bueno para sobrevivir. Ese es su trabajo, conseguir que sobrevivamos.

Si sabe que vas a ser castigado por hacer algo, como ser la primera persona en hablar en una reunión, o que a las mujeres se las va a etiquetar de cierta manera, va a luchar contra ti para que no hagas eso. No se trata de confianza. Tu cerebro ha incorporado esas consecuencias y no te permitirá asumir ese riesgo.

Tienes que cambiarlo para ti y cambiar los sistemas que les dicen a las mujeres: "Si hablas, tendrás problemas" o "Si eres la primera persona en hablar en una sala, la gente dirá cosas sobre ti". Ese es un factor muy importante. La capacitación en confianza no resolverá el problema, porque no solo debes ayudar a las mujeres; también debes ayudar al entorno a cambiar para que dejen de recibir esos mensajes.

Las niñas ya no murmuran las respuestas para sí mismas porque no sienten que haya una penalización por equivocarse.

David Rice: También es interesante porque puede sentirse como una batalla cuesta arriba, como si estuvieras luchando contra la sociedad. Pero creo que puedes crear microentornos donde esto sea posible, y ahí es donde tiene mayor impacto: en el nivel del equipo.

Pensemos en un ayuntamiento. ¿Cuánto de lo que se dice, cuando no procede del director ejecutivo, se recuerda realmente o tiene un impacto verdadero? Si somos honestos, no mucho. Muchas de esas cosas parecen hechas casi para aparentar.

Pero en el nivel del equipo es donde esto afecta nuestro papel y nuestra capacidad de marcar una diferencia en el trabajo. Si puedes crearlo allí, empezarás a verlo en otros lugares y se perpetuará. Creo que ese tiene que ser el terreno de cultivo.

Seema Bhansali: Sí, creo que los gerentes tienen una enorme influencia, aunque no siempre están seguros de tenerla. Especialmente quienes están en el nivel intermedio reciben instrucciones del liderazgo y muchas peticiones de sus equipos.

Pero ejercen una enorme influencia sobre la cultura de una organización. La cultura se construye una persona a la vez. Por eso existe la sensación de que, si hago esto, no marcará ninguna diferencia. Pero sí la marca.

Les digo a ciertos gerentes que observen la cultura de expresión de su equipo. ¿Cómo son las cosas? ¿Cómo has organizado las reuniones? ¿Siempre hablan las mismas personas? ¿Estás incorporando voces nuevas? Ocurre con frecuencia. Tendemos a favorecer a las personas que conocemos, que suenan como nosotros o que se parecen a nosotros. Es parte de la naturaleza humana. Pero puedes diseñarlo de una forma que permita una cultura de expresión mucho más abierta.

También puedes observar el patrón de participación en tu propia parte de la organización. ¿Qué citas utilizas una y otra vez? Es algo tan sencillo y pequeño. Nunca olvidaré que presenté ante el consejo de administración un informe sobre diversidad e inclusión, cuando eso todavía era un tema relevante, creo que en 2019.

Utilicé una cita, creo que de Aristóteles. Después, una de las consejeras se acercó y me dijo: "Fue una gran presentación. Me pregunto por qué usarías a Aristóteles en una presentación sobre diversidad e inclusión. ¿No tenías a ninguna otra mujer? ¿A ninguna persona de color? ¿No había nadie más a quien pudieras citar?".

Fue una buena lección para mí. Pensé: "Dios mío". Ni siquiera lo había considerado. Desde entonces, cuando escribía presentaciones para nuestro director ejecutivo o colocaba citas para mi propio equipo, empecé a pensar en qué voces no había incluido.

¿A quién estaba utilizando como inspiración que pudiera ser diferente y hablarle a distintas partes de nuestro equipo? Antes nunca había prestado atención a esas cosas. Fue un momento importante para mí: vergonzoso, pero importante. Es algo que los líderes de equipo pueden hacer.

David Rice: Una de las cosas que me fascinan de tu enfoque es que parte de la neurociencia, en lugar de la personalidad o algo similar.

Eres quien eres. Lo que parece una duda suele ser una respuesta aprendida ante un riesgo social percibido. Eso es precisamente de lo que hablamos cuando nos referimos a los factores ambientales. ¿Cómo cambia esta comprensión la manera en que los gerentes deben responder cuando observan este comportamiento?

Seema Bhansali: Creo que deben pensar en qué riesgo social están creando dentro de su parte de la organización. ¿Cómo responden a las voces de las personas? ¿Escuchan más a unas que a otras? ¿Interrumpen a la gente? ¿Qué comentarios ofrecen?

¿Les dices a algunas personas que hablan: "Bravo, hiciste un gran trabajo", mientras que a otras les dices: "Estás monopolizando la conversación"? ¿Cómo hablas sobre la comunicación? ¿A quién se lo dices? Son formas importantes de identificar qué tipo de cultura estás creando.

Si evalúas el riesgo de hablar por ti mismo o de expresarte en tu equipo, podrás ver qué están asimilando tus empleados de tu manera de trabajar y diseñar la cultura deliberadamente. Muchas veces no se hace de forma deliberada. No es que la gente lo haga intencionalmente. Es algo subconsciente: "Así se ha hecho siempre y seguiremos adelante. Tengo un millón de cosas en las que pensar y no estoy prestando atención a esto".

Pero si realmente quieres una cultura de expresión abierta, debes crearla intencionalmente. Comprender la cultura actual es una de las cosas que puedes hacer. Incluso puedes preguntarle al equipo. Me gustan mucho las encuestas anónimas: ¿te sientes seguro al expresar tu opinión?

La seguridad puede ser una palabra complicada, así que quizá sea mejor preguntar: ¿cuáles son los mayores obstáculos para hablar? Puedes preguntar directamente al equipo qué siente, qué percibe y cómo lo gestiona.

David Rice: Te importa tu equipo, pero preocuparte por él y saber realmente cómo se encuentra son dos cosas diferentes. La mayoría de los gerentes descubren que alguien está agotado o desconectado cuando ya es demasiado tarde. La conversación que podría haber cambiado las cosas nunca ocurrió. Team Pulse ofrece a los líderes un sencillo control semanal que tarda menos de cinco minutos y revela lo que tu equipo todavía no dice en voz alta. Sin adivinanzas ni sorpresas: información real cada semana. Pruébalo gratis durante 30 días en teampulse.us.

Es natural. Si sientes que habrá una consecuencia social, vas a editarte a ti mismo.

Seema Bhansali: Te cierras, sí.

David Rice: Es supervivencia. Hay décadas de investigación sobre seguridad psicológica que muestran que las personas hablan más cuando creen que los errores y el desacuerdo no serán necesariamente castigados.

En muchos sentidos no tiene nada que ver con la confianza. Creo que debemos replantear el valor de la valentía. Es valiente hablar, pero también he estado con personas que nunca tienen miedo de hablar y, aun así, no dicen nada. Después se percibe que esa persona tiene valor, pero yo pienso: en realidad no ofrece nada de verdadero valor. ¿Por qué se considera valioso? Es vanidad.

No creo que la valentía deba reducirse a un rasgo de personalidad. Es algo que hay que fomentar o inhibir en todos, independientemente de sus rasgos. La forma en que eligen comunicarse y sus características aportarán valor porque traerán una perspectiva diferente y una manera distinta de expresarla.

Seema Bhansali: Creo que la valentía está un poco sobrevalorada en esto. En parte, la razón por la que lo digo es que se trata de neurociencia. No hay valentía que pueda superar a la neurociencia. Eso no funciona así. Hay que diseñar el entorno.

Tienes razón: hay personas que hablan, reciben recompensas por hablar y, sin embargo, nunca contribuyen con algo significativo.

Aquí quiero hacer un reconocimiento a las personas introvertidas, porque hay muchas que tienen mucho que decir y grandes ideas, pero no las escuchas porque has creado una cultura en la que gana quien habla más rápido y más veces. Eso no conduce necesariamente a los mejores resultados.

Es un sistema predeterminado fácil, pero no te lleva a los mejores resultados. Por eso digo que diseñarlo importa. Puedes acceder a las personas de otra manera. Soy extrovertida por naturaleza y tenía personas introvertidas en mi equipo. Una vez le dije a una de ellas: "¿Por qué no presentas hoy a las dos?".

Pensaba que le estaba haciendo un gran favor, dándole visibilidad a una integrante júnior del equipo. Ella respondió: "¿A las dos de hoy? Son las once. No estoy preparada para esto". Tuvo un ataque de pánico y dijo: "Así no es como las personas introvertidas hablan".

Le respondí: "Ah, no lo sabía". Fue una gran lección. Si realmente quería darle visibilidad, necesitaba darle más tiempo y colocarla en un espacio en el que estuviera preparada para responder las preguntas. Fue un momento muy importante, porque comprendí que mi instinto y el diseño de mi sistema no eran inclusivos con todo el mundo.

Creo que muchos hacemos eso sin darnos cuenta.

David Rice: A medida que las organizaciones invierten más en IA, escuchamos constantemente que el juicio humano, la creatividad y las perspectivas diversas se vuelven más valiosos. Si eso es cierto, debe existir un costo asociado a que esas perspectivas no estén presentes.

¿Qué ocurre cuando algunas de esas perspectivas nunca llegan a la sala?

Seema Bhansali: La IA es un tema muy interesante cuando hablamos de la voz. Me preocupa que, según un estudio del Foro Económico Mundial, el 9,6 % de los empleos de las mujeres, creo, vaya a desaparecer por causa de la IA.

No lo digo para asustar a nadie. Lo que realmente me preocupó fue que la cifra era tres veces mayor que la de los hombres. Observas esos puestos sobre el papel y dices: "La IA puede hacer esto". Pero no tienes idea de lo que ocurre entre bastidores.

Las mujeres cuyos puestos podrían desaparecer quizá estén haciendo cosas importantes detrás de escena. ¿Modificaron un proceso? ¿Hablaron con un cliente de una manera que generó una nueva oportunidad? Como las voces de las mujeres no suelen escucharse, podrías estar eliminando mucho más que el puesto descrito sobre el papel sin siquiera reconocerlo.

La otra parte es que algunas personas pueden saber realmente cómo implementar la IA de una manera que funcione, que sea adoptada, que tenga sentido para el cliente y para el equipo. Si no hablas con ellas, estás perdiendo una gran cantidad de información y conocimiento.

Me preocupa que avancemos tan rápido en ciertas cosas y olvidemos llevarnos a las personas con nosotros, cuando ellas son lo más importante de la conversación. Veo la IA como una oportunidad para pensar en el diseño, en cómo trabajar con el equipo y en cómo crear una cultura diferente.

David Rice: Estamos en un momento en que todo el mundo se ha alejado de la diversidad, la equidad y la inclusión, y existe cierta percepción al respecto. Pero esto resalta la necesidad de escuchar mejor y encontrar las voces de personas de las que la IA todavía no ha aprendido, para obtener una imagen más completa de cómo hacer las cosas, cómo trabajan los equipos y cuándo alcanzamos nuestro mejor desempeño.

Seema Bhansali: Eso es preocupante en algunos sentidos. La IA aprende de voces, pero ¿qué voces ha incorporado? Recuerdo haber tenido una conversación con ChatGPT. Le pregunté: "¿Has considerado estas fuentes?".

Me respondió que estaba entrenado con ciertas fuentes y que era cierto que había aprendido de un tipo particular de voz y no de otras. La mayoría de aquello con lo que se entrena está disponible públicamente, pero parte de lo que está disponible no representa a todo el mundo.

Si la inclusión se hace bien, incluye todas las voces. No consiste en celebrar una voz por encima de otra, ni en elevar a un grupo y destruir a otro. Incluye todas las voces para tener claridad real sobre lo que ocurre en la organización, en el mercado y sobre lo que debes hacer al respecto.

David Rice: Le decía a alguien de mi familia que nunca había usado la IA: "No dejes que lleve una vida privilegiada. Dile que se equivoca todo el tiempo".

Seema Bhansali: Me encanta eso.

David Rice: No dejes que viva una vida privilegiada. No puedes aceptar todo lo que dice y después elogiarla o pensar que es maravillosa. Debes ser un poco combativo y hacerle la vida difícil, porque así aprende.

Seema Bhansali: Lo interesante es que necesitas a alguien al otro lado que compruebe las cosas. Es un sistema de controles y equilibrios con la IA. Si silencias a todas las personas que pueden hacer eso, ¿qué ocurre?

Vas a funcionar con un algoritmo que puede ser exacto o no. Nadie lo comprobó. Las personas se revisan constantemente entre sí; eso forma parte de la experiencia humana. Me encanta: no dejes que tenga una vida privilegiada.

David Rice: Es tentador tratar todo esto como algo que los empleados individuales deben resolver. Los gerentes tienen mucha influencia sobre cómo se desarrolla la situación, probablemente más de la que creen. ¿Qué están haciendo ahora los líderes, en tu opinión, sin intención, que refuerza el silencio en lugar de la participación?

Seema Bhansali: Creo que hacemos varias cosas que refuerzan el silencio. No estamos pensando realmente en el silencio; estamos pensando en terminar el trabajo. A veces, especialmente durante la COVID, cuando pensamos en terminar el trabajo, no queremos voces en la sala porque lo hacen más difícil. Las personas hablan y dicen cosas que nos ralentizan.

Pero al final obtienes un producto mucho mejor. Las organizaciones que durante la COVID escucharon a muchas personas y mantuvieron conversaciones difíciles terminaron haciéndolo mejor que aquellas que silenciaron todas las voces y dijeron: "Vamos en una dirección y eso es todo".

Hay que ser cuidadoso. En especial con la IA, existe un temor real de que, si los empleados hablan, aumentará el miedo en la organización. Se piensa que no se puede hablar con el equipo sobre la IA porque estarán preocupados por sus empleos.

Eso no es falso, pero si hablas con ellos obtendrás información valiosa. Entenderás cómo implementar el cambio sin asustar ni silenciar al equipo. Con el tiempo, las organizaciones se preguntarán si implementaron el cambio de la mejor manera o si actuaron con miedo y decidieron no escuchar al equipo.

Creo que esa será una verdadera señal de quién tendrá éxito en la conversación sobre la IA. Si tienes esas conversaciones con tu equipo desde el principio y con frecuencia, podrás implementar el cambio mientras avanzas.

Entiendo la presión de los resultados trimestrales y sé lo que probablemente te está diciendo el consejo. Pero también creo que puedes mantener esas conversaciones desde el inicio y hablar realmente con el equipo.

Tengo un acrónimo para esto: CARE. La primera parte consiste en conversar con el equipo. Escuchemos qué funciones desempeñan, qué les preocupa y qué creen que hace falta para implementar la IA. Cuando las personas participan desde el principio, quieren hacerlo porque forman parte de la fuerza que contribuye a decidir cómo se hará.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Las conversaciones sobre qué es esta tecnología y para qué la utilizamos son microinteracciones, pero se acumulan y terminan significando mucho más.

Los gerentes moldean la cultura de las reuniones más que cualquier política. Las investigaciones muestran que los gerentes explican el 70 % de la variación del compromiso de los empleados en el nivel del equipo.

Seema Bhansali: Sí.

David Rice: Hablamos mucho de declaraciones de misión cuando hablamos de cultura, pero creo que se construye mediante esas microinteracciones que quizá olvides al final del día, mientras que ellos recuerdan quién fue interrumpido, quién fue invitado a participar y quién recibe reconocimiento.

Esos pequeños momentos se acumulan con el tiempo. Y mantener la conversación sobre algo tan inflamable ayuda a construir tu enfoque cultural general y la comodidad de los empleados con la tecnología.

Seema Bhansali: Nunca he visto que silenciar a las personas nos lleve a los mejores resultados. Los líderes deben empoderar a sus gerentes para mantener esas conversaciones. Los gerentes deben sentir que pueden hacerlo y que marcará una diferencia.

Recuerdo haber organizado mesas redondas después del asesinato de George Floyd. El momento era diferente, pero los principios eran los mismos: hay algo en la organización que genera tensión, y debes decidir si lo ignoras esperando que desaparezca o si preguntas qué está ocurriendo y qué pueden hacer como organización para mejorar.

Está claro quién gana cuando se mantiene esa conversación: todos. Tu equipo probablemente tiene miedo y también está preparado. Puede temer por sus puestos, pero al mismo tiempo tener mucha innovación que ofrecer sobre la IA y que quizá no estés escuchando.

David Rice: Me gusta que tu trabajo no se limite a identificar el problema. Mencionaste el marco CARE como una forma de ayudar a los líderes a gestionar el cambio, especialmente en relación con la IA. ¿Puedes explicarnos ese marco y por qué importa cada paso?

Seema Bhansali: Claro. Empieza con las conversaciones. Hay que hablar con el equipo y comprometerlo desde el principio. Cuando haces eso, las personas se sienten escuchadas, creas cierto nivel de seguridad y se sienten parte de la organización. No se les está imponiendo algo; ahora forman parte de la conversación.

La A corresponde a articular la estrategia. Muchas empresas han sido reacias a explicar cuál es el imperativo estratégico detrás de la IA, por qué la adoptan, dónde la adoptarán y qué planean hacer con ella. Si me explicas qué quieres lograr y crear, puedo apoyar la iniciativa. Si no lo sé, parece algo que me han impuesto y es menos probable que participe en algo que temo.

Después debes revelar las consecuencias. Probablemente sea la parte más difícil, pero debes ser honesto con el equipo. ¿Qué significará esto para ellos? Los rumores siempre estarán ahí. Lo que la gente comenta suele ser mucho peor que lo que realmente vas a decirles.

Así que elimina el ruido y dales información real. Explícales exactamente qué está ocurriendo para que puedan avanzar. Por supuesto, debes hacerlo de ciertas maneras y trabajar con el equipo de recursos humanos, pero hablar con claridad ayudará al equipo a orientarse en lugar de dejarlo atrapado en conversaciones paralelas.

Esa es la R. La E consiste en hacer evolucionar al equipo: ayudarlo a mejorar sus competencias en IA o a adquirir nuevas competencias cuando sus funciones hayan cambiado. Hay que convertirlo en un equipo que entienda la IA y pueda mantenerla como parte de sus herramientas.

En lugar de verla como un enemigo, debe entenderse como algo que mejorará la experiencia laboral o ayudará al negocio. Si aplicas cada paso, trabajas la seguridad psicológica, fomentas la innovación y favoreces la adopción del cambio.

David Rice: El mayor problema de los últimos dos años es que demasiadas organizaciones comenzaron por la implementación. Esa fue su primera letra.

Anuncias un cambio antes de que las personas hayan podido entenderlo y luego tienen que vivir con él. Los empleados se adaptan al cambio cuando comprenden la razón empresarial y el impacto personal. Esas son las dos cosas que naturalmente les interesan: si la organización seguirá existiendo y qué significa el cambio para ellos.

No creo que las personas se resistan al cambio porque sea nuevo. Se resisten a la incertidumbre porque no saben qué significa para ellas. Eso es lo que hemos visto una y otra vez.

Seema Bhansali: Imparto formación sobre educación y gestión del cambio. Existe una neurociencia del cambio. El cambio nos desestabiliza un poco y activa la amígdala. Es como un mecanismo de supervivencia: estamos en modo de lucha o huida.

Lo que cambia esa situación es activar la corteza prefrontal. Y lo único que lo consigue es la información. Cuando les das información que pueden procesar, comprender y analizar mediante conversaciones, pasan de la lucha o huida al pensamiento. Ahí es donde quieres que estén.

Si los mantienes en lucha o huida, los agotarás. Nadie adoptará el cambio como quieres porque estarán estresados y agotados. Puede que les digas que trabajarán menos y aun así seguirán agotados, porque estarán pensando si van a sobrevivir. Dales la información que necesitan para no agotarse y adoptar el cambio.

David Rice: Lo mismo ocurre contigo como líder. Si no estás reflexionando y te encuentras en modo de lucha o huida por la presión del consejo, por la reacción de los empleados o por una caída del desempeño, tienes el mismo problema.

Todo esto podría haberse evitado reuniéndose, conversando y pensando juntos. La situación sería mucho más sencilla, aunque existiera cierta incomodidad.

Seema Bhansali: Es un punto excelente sobre cómo los líderes acceden a la información y qué hacen con ella. También se agotan. Desde mi experiencia en liderazgo, puedo decirte que hay momentos en los que te enfrentas a eso.

Debemos dejar de temer a los integrantes del equipo y a su respuesta, e integrar sus aportaciones. Siempre digo a mis hijos que la vergüenza vive en las sombras, así que hay que sacarla a la luz. Hablemos de ello abiertamente, porque cuando lo haces resulta mucho más fácil manejarlo.

Cuando lo dejas en manos de los rumores y las sombras, todo se vuelve mucho más difícil. Aunque haya cierta incomodidad, hay que sacar el tema, mantener la conversación y no esconderlo debajo de la alfombra.

David Rice: Si avanzamos cinco años, ¿qué supuesto tienen actualmente las organizaciones sobre el liderazgo o la comunicación que crees que veremos en retrospectiva y entenderemos que nos estaba frenando?

Seema Bhansali: Que todo depende del instinto y la capacidad naturales. Pensamos que el liderazgo depende de la capacidad natural y que las voces dependen de ella. Pero nunca ha sido así. Depende del entorno que creas y de cómo desarrollas el liderazgo.

Una de las razones por las que me gusta hablar de una cultura de expresión abierta es que desarrollas naturalmente a tu equipo. Cuantas más oportunidades tienen las personas de hablar, más perfeccionan esa habilidad y mejores se vuelven. Creer que las personas vienen completamente formadas es un error.

No se trata solo de capacidad natural. Es la capacidad natural combinada con oportunidad y preparación. Todo eso puede desarrollarse en las personas. Los líderes de aprendizaje y desarrollo que escuchan esto probablemente estén pensando: "Exactamente". No se trata solo de la capacidad natural, sino de los entornos que creamos.

David Rice: Cuando dices capacidad natural, pienso en líderes que son considerados carismáticos. Pero ¿no se aprende también? Han estado en entornos donde pudieron ser ellos mismos, expresarse y hablar libremente. Han aprendido qué funcionaba y qué no, y probablemente se han humillado varias veces mientras aprendían.

Como un gran comediante: tienes que probar qué provoca risas, cuándo funciona tu ritmo y cuándo no. Tienes que poner a prueba tus ideas. Parece que a algunas personas les sale naturalmente, pero no estoy seguro de que sea así.

Creo que surge del entorno al que te expones y de cómo eso te ayuda a perfeccionar tus habilidades y tu capacidad de comunicarte. ¿Podemos hacer que la comunicación sea menos una habilidad blanda y más una capacidad operativa para todos?

Seema Bhansali: Primero hay que valorarla. No es una habilidad blanda. Está claramente vinculada a las ganancias y los resultados. Creo que hay que establecer métricas, convertirla en un valor y en un objetivo, e incluirla entre las capacidades centrales de liderazgo.

Cuando la vinculas con el desempeño, ocurren dos cosas. Primero, eres consciente de que necesitas desarrollarla. Segundo, la organización debe ayudarte a hacerlo porque está afirmando que es una habilidad valiosa y que la quiere en sus integrantes.

Las organizaciones han hecho esto con muchas cosas, como el bienestar, incluyéndolo en los objetivos de sus líderes. Cuando le das una métrica concreta, las personas se comprometen porque debes tratarla como cualquier otro asunto, igual que las cifras de ventas.

Si es importante para la organización, inclúyela y haz que sea importante. Estoy segura de que ahora muchas organizaciones están haciendo lo mismo con la IA: miden su adopción y el uso que hace el equipo. Si eso es lo que hace falta para que las personas lo tomen en serio, entonces hay que hacerlo.

David Rice: Hay que hacer que sea real para el negocio para que se refleje en el negocio.

Seema Bhansali: Sí.

David Rice: Seema, gracias por acompañarnos hoy. Ha sido una conversación excelente.

Seema Bhansali: Me ha encantado. Gracias por invitarme.

David Rice: Oyentes, hasta la próxima. No olviden visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscribirse al boletín. Recibirán este pódcast y mucho más directamente en su bandeja de entrada.

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Hasta la próxima: no tengan miedo de mantener las conversaciones.