Vigilancia, agotamiento y frases para ligar? Las realidades de la IA en el lugar de trabajo

David Rice: ¿Cómo puedo superar el bombo publicitario y tomar decisiones estratégicas sobre dónde la IA puede aportar realmente valor a nuestra estrategia de personas?

Alana Fallis: Centrarse en cuáles son los pilares de tu estrategia de personas. ¿Qué intentas resolver? Asegúrate de que estás resolviendo problemas reales y no solo dejándote distraer por la última novedad llamativa.

David Rice: Me han pedido que desarrolle una formación sobre preparación para la IA. ¿Debería centrarme en la recapacitación para herramientas específicas o hay un cambio más fundamental en la manera en que pensamos sobre las capacidades humanas?

Alana Fallis: No sabemos qué trabajos estarán disponibles en cinco años, pero sí sabemos las cosas que la IA no puede reemplazar. La conexión humana, la confianza, el coaching, la empatía y la compasión.

David Rice: Recogemos métricas de productividad, análisis de sentimiento e incluso datos biométricos. ¿Cómo protejo la privacidad y la confianza de los empleados?

Alana Fallis: Amigx, sé que escribiste a esta columna para que te dijéramos que renuncies, y no voy a hacerlo, pero uf.

David Rice: Si esto fuera una relación, te irías. Si empiezan a revisar tu teléfono, empiezas a preguntarte si es hora de marcharte.

Bienvenido/a a The People Managing People Podcast — un programa donde ayudamos a líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Soy tu anfitrión, David Rice. Y hoy, una vez más, me acompaña Alana Fallis. Ella es jefa de personas en Quantum Metric y autora de nuestra serie recurrente Habla de RRHH Conmigo, que quizá convirtamos en un pódcast recurrente. Porque la última vez que hicimos esto, recibimos un montón de preguntas y hoy tenemos más, y ambos estamos deseando responderlas.

¡Bienvenida, Alana!

Alana Fallis: Gracias. Estoy tan feliz de estar de vuelta. Sí, fue muy divertido ver las preguntas llegar la última vez, así que que sigan viniendo. Nos encanta resolver problemas de personas juntos. Vamos a ello. Sí, estoy emocionada.

David Rice: Sin duda. Estas son geniales. Nuestra primera pregunta gira en torno a la IA; dice que hay incontables proveedores prometiendo de todo, desde reclutamiento potenciado por IA hasta análisis predictivos para la retención.

¿Cómo puedo separar el bombo publicitario y tomar decisiones estratégicas sobre dónde la IA puede realmente aportar valor a nuestra estrategia de personas sin perder tiempo ni presupuesto en herramientas llamativas que no cumplen?

Alana Fallis: Sí. Siento que mucha gente se siente así. Y también es interesante que tú y yo estemos respondiendo estas preguntas porque, siento que la voz con la que suelo responder en torno a IA y RRHH es quizá un poco más escéptica y pausada que muchos de mis colegas que se han volcado de lleno.

Así que creo que siempre sumo un poco de escepticismo a la conversación. Pero en fin, creo que muchos sienten esto. Hay tanto bombo sobre la IA ahora mismo y tanta directiva de incorporarla y ponerla en el centro de tu trabajo y resolver todos tus problemas administrativos manuales y todo eso.

Bueno, las cosas en las que pienso cuando no quiero perder tiempo ni presupuesto en herramientas llamativas y realmente hacer una inversión significativa es. Realmente centrarme en cuáles son los pilares de tu estrategia de personas. ¿Qué intentas resolver? ¿Para qué realmente quieres aprovechar estas herramientas?

Y pienso en eso, ¿cuáles son tus diferenciadores competitivos? Y cualquier IA en la que inviertas o que adoptes debe aprovechar algo que ya haces bien porque es un diferenciador competitivo de tu empresa, o rellenar una brecha donde no eres fuerte. No lo sé.

Solo asegúrate de ser cuidadoso, de que resuelves problemas reales y no solo te dejas llevar por la próxima novedad llamativa. Te diré por experiencia, cuando evalúo herramientas, no estoy dispuesta a pagar —ni a hacer que mi empresa pague— por una herramienta que está en beta. La pruebo por ti. La piloto y veremos si realmente funciona.

Pero definitivamente algunas de estas herramientas prometen mucho y cumplen poco, así que no inviertas en nada que no esté probado. Esa es mi primera impresión. ¿Qué piensas tú?

David Rice: Concuerdo. Escuchamos esto todo el tiempo, ¿verdad? Salgo, hablo con directores de personas, CHRO, lo que sea. Todos dicen lo mismo.

Primero, muchas herramientas están vendiendo una solución que ni siquiera necesitas. ¿Me entiendes? Eso pasa mucho.

Alana Fallis: Totalmente. Sí, sí.

David Rice: Solo necesito cosas prácticas. Había una mujer que me dijo, ¿por qué no hacen algo que junte todas estas fuentes de datos en un solo lugar y haga algún análisis de insights? ¿Sabes?

Alana Fallis: Sí. ¡Ay Dios! Tienes mucha razón.

David Rice: Pero creo que resalta la pregunta más importante. No es necesariamente qué herramientas comprar, sino ¿qué problema de negocio intento resolver? Si la retención es el desafío central, empieza por ahí. No comiences con una herramienta que solo se ve increíble.

¿Verdad? Y también hay que tener un marco de decisión: cosas como el coste de implementación, datos existentes, requisitos. ¿Quién será responsable de esta herramienta? ¿Cuál es el resultado esperado en seis meses?

Porque igual que no necesitas veinte tipos de software diferentes y terminas reduciendo tu stack tecnológico, no vas a necesitar infinidad de herramientas de IA a largo plazo.

Alana Fallis: Sí. Eso me resuena mucho. Sí, sí.

David Rice: Si puedes encontrar una o dos que se integren bien con tus sistemas actuales y tienes un proceso para experimentar, evaluar y retirar lo que no aporte valor, entonces vas por buen camino según lo que hoy necesitamos.

Alana Fallis: Totalmente de acuerdo. Y esa fatiga de acumulación tecnológica... Si tu herramienta de IA no se integra con mis herramientas actuales, no la quiero.

No quiero sumar cosas al menú, ¿sabes? Así que, ¿qué puedes dejar de lado que no aporta y qué puedes mejorar? Pero siendo cuidadosos y evitar ideas de un solo uso. En mi puesto reciben muchísimos pitches de productos como estos. Muchos de ellos no son relevantes ni útiles; debe integrarse con lo que ya hacemos, sí o sí.

David Rice: Así que parece que es una experiencia común, según veo.

Alana Fallis: Completamente. Completamente. Sí.

David Rice: Vamos a la siguiente pregunta: Me han pedido desarrollar una formación sobre preparación para la IA para nuestra plantilla, pero honestamente no sé qué significa ni cómo preparar a la gente para trabajos que quizá ni existan en cinco años. Nuestro presupuesto de L&D es limitado.

¿Debería centrarme en recapacitar para herramientas concretas? ¿O hay un cambio más profundo sobre cómo pensamos las capacidades humanas?

Alana Fallis: ¿Qué significa realmente estar preparado para la IA? Siento que tiene una dosis de palabra de moda, pero desde mi punto de vista significa adaptabilidad, especialmente en un entorno impulsado por tecnología y la capacidad de aprender nuevas cosas y adquirir habilidades nuevas.

Así que estar preparado para la IA no va de dominar una herramienta concreta. Trata de resiliencia, receptividad y adaptabilidad a medida que la tecnología evoluciona. Es una gran cuestión. ¿Repensamos la capacidad humana? Pienso que sí: cómo la tecnología nos ayudará a trabajar mejor, a escoger y evaluar herramientas adecuadas.

Algo interesante es que no sabemos qué trabajos existirán en cinco años. Esto es muy importante y da un poco de miedo. Pero sí sabemos lo que la IA no puede reemplazar: conexión humana, confianza, coaching, empatía y compasión.

Por tanto, también deberíamos potenciar esas habilidades: coaching, creación de relaciones. Más que quedarse sentado pensando en el futuro concreto, lo importante es construir una plantilla capaz de adaptarse y aprovechar la parte humana del área de personas.

David Rice: Totalmente de acuerdo. La adaptación es la clave, ¿no? Incluso ahora ChatGPT es muy diferente de cuando apareció por primera vez. Puedes hacer mucho más ahora, así que... Así que el músculo de adaptabilidad es clave.

Eso los mantendrá relevantes. Las herramientas cambian, diseño de prompts, alfabetización en datos, todo eso. Eso no se vuelve obsoleto fácilmente, tienen larga vida. Y el pensamiento crítico nunca caduca. Así que deberíamos...

Alana Fallis: Sí, resolver problemas. Exacto.

David Rice: Potenciar eso. Y en cuanto a presupuesto, enfocarse en habilidades transferibles: cómo trabajar junto a la automatización, cómo interpretar críticamente salidas de IA. Tiene que ver con el pensamiento crítico, y colaborar en equipos híbridos; probablemente estas cosas sí existirán en cinco años.

Merece la pena centrarse ahí.

Alana Fallis: También, si trabajas con tu equipo concreto, el consejo que siempre les doy es pensar qué les diferencia como profesionales de RRHH. Porque eso será lo que les haga contratables y promocionables.

Así que potenciar las habilidades que el equipo ya tiene y perfeccionarlas. Sea presencia ejecutiva, comunicación, facilitación... Aún queda mucho espacio para lo humano en el trabajo y debemos recordarlo y recordárselo a los líderes.

David Rice: De acuerdo. Siguiente pregunta: nuestra empresa ha crecido de 50 a 200 empleados en dos años, y siento que estamos perdiendo esa cultura de familia que nos hacía especiales. Dirección quiere escalar todo, desde políticas hasta procesos y beneficios, pero las encuestas muestran que la gente se siente como un número. ¿Cómo preservo la humanidad mientras crecemos?

Alana Fallis: Es una pregunta interesante. Me pasa mucho por estar en startups, y al crecer, hay más proceso y estructura pero también menos flexibilidad y menos ese espíritu de equipo de mejores amigos.

Yo buscaría crear un grupo focal con empleados de larga trayectoria, o un comité cultural, para conversar abiertamente y conocer las preocupaciones exactas. Investiga bien cuál es el punto de dolor: ¿se sienten números en la comunicación, en los procesos? ¿Qué echan en falta? ¿Más eventos? ¿Más cultura? ¿Oportunidades de conexión?

Intenta recabar esa información y responde a ello. Hay un elemento de gestión del cambio aquí, porque una empresa que estructura más es una empresa que se prepara para escalar. Mencionabas más beneficios: eso es positivo.

Una empresa que crece es una empresa que gana. Quizá toca gestionar el cambio con esos equipos: sí, algunas cosas cambian. En una empresa en la que trabajé, al inicio se publicaban las finanzas internas y luego dejaron de hacerlo al ser cientos de empleados.

La transparencia cambia, pero el crecimiento es bueno.

David Rice: Y hay que disfrutar este reto, porque hemos visto empresas gestionando cambios pero a la inversa.

Alana Fallis: Sí.

David Rice: Reducción de personal. Así que sí, es un buen problema.

Alana Fallis: Sí.

David Rice: Pero llega ese punto de inflexión. Lo he vivido: éramos 25 personas y era muy experimental, pero al llegar a 100 hay capas de aprobación, burocracia... Es parte de crecer. No te harás una empresa más grande y exitosa sin sumar gente. Y el proceso no es el enemigo de la cultura: es cómo lo diseñas.

Alana Fallis: Sí, es una buena frase. Me gusta. Es verdad.

David Rice: Pon esa frase en la pared.

Alana Fallis: Justamente, en la oficina.

David Rice: Puedes escalar el onboarding pero mantener la narración de historias.

Empareja nuevas incorporaciones con embajadores de cultura. Usa herramientas de IA para capturar y compartir conocimiento institucional. Hay muchas formas y la tecnología nos ayuda. Es parte del reto.

Alana Fallis: También, como respuesta a la pregunta anterior: Asegúrate de que líderes de RRHH y personas sean embajadores de cultura y de cambio, visibles y de cara al público, liderando esos programas. La clave es generación de comunidad, relaciones y cultura. Que los líderes estén al frente. Veamos si la IA puede hacer eso. Veamos.

David Rice: Exacto. Cuando los líderes viven la cultura deseada, se escalará. Si de RRHH solo se ven políticas y no vemos a la gente, notarás la erosión de inmediato.

Alana Fallis: Por supuesto.

David Rice: Veamos la siguiente: Recopilamos métricas de productividad de herramientas de monitoreo IA, análisis de sentimiento de comunicaciones internas e incluso datos biométricos de apps de oficina. Oh, vaya.

Alana Fallis: Sí, uf, uf.

David Rice: Me incomoda la vigilancia, pero Dirección dice que es necesario para decisiones basadas en datos. ¿Cómo protejo la privacidad y la confianza cumpliendo con las demandas de analítica potenciada por IA?

Alana Fallis: Uf, amigx, sé que escribiste aquí para que te digamos que renuncies, y no lo haré, pero, ¡uf!

Yo no podría hacer esto como líder, me costaría mucho aceptarlo, igual que a ti, por eso pides consejo. Así que yo presionaría a Dirección para que definieran qué comportamientos desean incentivar, en qué se quieren enfocar y recompensar. Hay formas armoniosas de fomentar conductas, pero no creo que se pueda monitorizar la productividad de una manera que se sienta bien para los empleados.

Lo máximo es monitorizar conductas. Si tienes que hacerlo, sé muy transparente con el equipo sobre el porqué y qué esperas lograr. Incluso podrías probarlo y retirarlo si ya no es necesario.

Pero personalmente, no me sentiría cómoda haciéndolo. Lo siento.

David Rice: Sí. Esto es la definición de un problema de confianza. Si esto fuera una relación, te irías.

Alana Fallis: Exacto. Exacto. Sí.

David Rice: Si hurgan tu teléfono, piensas si no es tiempo de irte.

Esto es una cuestión de confianza. No va solo de los datos: la gente tolera la recolección si percibe que es ética o transparente y les beneficia. Si así lo perciben, no les importa. Quieren anuncios relevantes, por ejemplo, aunque suele molestar.

Alana Fallis: Sí, sin duda.

David Rice: Hay que crear un marco ético: intenta crear un grupo de ética de datos con dirección y empleados cocreando límites claros sobre lo que se recopila y qué está prohibido desde ambas partes.

Así la vigilancia se convierte en inteligencia empresarial codiseñada. Pero si dirección cree que la productividad depende de la vigilancia masiva, es una bandera roja cultural. Mide resultados, no vigilancia.

Alana Fallis: Sí, mide resultados. E influye para que el enfoque sea lo más focalizado y específico posible.

Buena observación: las empresas pueden monitorear lo que un empleado hace en su equipo/sistemas. Eso suele firmarse en la incorporación. Pero hay cuestiones legales: leyes estatales sobre qué datos personales pueden recabarse o deben informarse.

No soy experta ni abogada, pero consulta con legal y seguridad. Puede haber implicaciones legales importantes. Pero sí, es un problema cultural si hemos llegado hasta aquí.

David Rice: A mí me causa bastante inquietud; dejo el portátil abierto, el micro siempre encendido... ¿está escuchando cuando hablo con mi hijo, o mi pareja?

Alana Fallis: No lo soporto. No lo soporto. Eso diría.

David Rice: Esos datos están ahí.

Alana Fallis: Por supuesto, por supuesto.

David Rice: El teléfono siempre escucha. El otro día hablamos de algo y el primer anuncio de Instagram fue eso mismo.

Alana Fallis: Lo sé. ¿Cómo lo hace? Es una locura. Si un amigo me recomienda algo, al día siguiente aparece en mis anuncios de Facebook. Ya... tenemos cierta agencia y autonomía en las relaciones que elegimos, y yo no estaría cómodx con esa relación laboral. Me parecería raro.

David Rice: La gente desea más control sobre cómo se usa y recolecta su información. Por eso ahora es el momento para debatirlo y codiseñar con ellos, porque todos opinan y puedes tener una conversación productiva sobre lo que están dispuestos a tolerar.

Alana Fallis: También lo creo.

David Rice: Siguiente. Descubrimos que un empleado creó un beat GPT personalizado para que le aconsejara cómo ligar con compañerxs, y ha estado enviando mensajes románticos por Slack. RRHH revisa manualmente los chats para saber cuántas frases generadas por IA hay y si alguien respondió. ¿Cómo y dónde incluyo esto en la política?

Alana Fallis: Madre mía. Me dejó flipando esta pregunta. ¿¡Qué!?

David Rice: Qué innovador. Tiene espíritu innovador.

Alana Fallis: Es muy innovador. Dios. Respondiendo (esto es de locos), creo que la política de IA no puede cubrir cada caso extremo/fringe creativo. Debe centrarse en buenas prácticas, uso adecuado de la tecnología y ejemplos de mal uso. Ejemplos de uso inapropiado: X, Y, Z. Pero no tienes que listar todo, porque es sentido común y podría ser acoso si es reiterado.

Así que tu política: delimita el uso previsto y da algunos ejemplos de lo prohibido. Pero en este caso, hay que hablar directamente con la persona y amonestarle. ¡Quiero saber si alguna funcionó!

Si eres quien hizo la pregunta, queremos saber qué pasó.

David Rice: Por cosas así no envidio a RRHH. Esto es cómico a la superficie, pero es serio porque puede traer problemas reales.

Hay zonas grises nuevas, la IA potencia conductas negativas, cosas que las políticas no cubrían ni preveían. Pero tienen que basarse en principios: respeto, consentimiento, profesionalismo, límites. Con o sin IA, es un problema igual.

Alana Fallis: Seguro que encaja también en alguna política de acoso existente.

Así que no es algo específico de IA, ya estará cubierto en los manuales. Pero, queremos saber el desenlace, por favor.

David Rice: Si recibiste estos mensajes, cuéntanos, ¿eran buenas frases?

Alana Fallis: ¿Funcionaron? ¿Te interesó más? No. La gente siempre encuentra modos nuevos y creativos de hacer locuras en el trabajo, la IA no es la excepción. Vaya tela.

David Rice: Fue una pregunta salvaje. Cuando llegó, pensé, ¡que empiece el debate!

Alana Fallis: Sí, madre mía.

David Rice: Bien, última pregunta. Estoy notando un desfase entre lo que dirección dice sobre equilibrio laboral y lo que pide. Promovemos flexibilidad, pero hay managers que fijan reuniones los viernes última hora y esperan respuestas de emails el fin de semana. ¿Cómo señalo este desfase sin parecer que no apoyo al negocio?

Alana Fallis: Es complicado porque el agotamiento es muy habitual. Trabajo en tecnología y el burnout aparece en casi todas las encuestas. Siempre hay tensión entre resultados excepcionales y que las personas tengan una relación saludable y sostenible con su trabajo.

Creo que es clave implementar algún marco, guía escrita, para definir prioridades y límites de trabajo. Especifica las circunstancias puntuales en que se espera un esfuerzo extra (por ejemplo, en tecnología, en retail el Black Friday es así: hay que estar disponibles, aunque sea festivo en otros sectores).

Un marco de buenas prácticas: promovemos flexibilidad, cada uno trabaja en su mejor horario; pero hay momentos de máxima demanda como ejemplos concretos donde se puede exigir alguna noche larga.

Pero en lo diario, no debería esperarse respuesta de emails el fin de semana, eso hay que aclararlo. Quizá acuerdas con los managers cuándo realmente es necesario y cuándo no. Si los managers fomentan la cultura de estar 24/7, se perderá talento.

David Rice: Estoy viendo cosas muy locas últimamente. Lo del 9,9,6 que circula (nueve horas, seis días), suena terrorífico. Vi a una persona trabajando 14 horas al día durante 4 días seguidos y luego tres días libres. Decía que es semana de 4 días, pero parece receta para acabar adicto a algo.

Alana Fallis: Sí, madre mía.

David Rice: La calidad sufrirá, así que ya es una mala idea de negocio. Y te agotarás.

Desde la perspectiva de esta pregunta, cuando la plantilla ve una cosa y vive otra, no sólo se pierde buena voluntad: se pierde credibilidad y eso hace más difícil todo. Si no vivimos este valor, todo será más difícil. La gente observa malas prácticas por ahí y dice "voy a marcar límites". Se vuelve combativo y eso no interesa. Hay que alinear la intención directiva y la práctica de los mandos.

Alana Fallis: Exacto, así es.

David Rice: Eso implica formación a managers, límites claros, exigir el mismo equilibrio a los líderes que a los empleados.

Cuando lo resuelves, no sólo mejoras el equilibrio vida-trabajo; desbloqueas productividad porque aseguras que la gente no va con la reserva puesta. Así mantenemos el rendimiento y la cultura que queremos. Es muy atractivo para captar talento.

Alana Fallis: Es comunicar y enseñar una visión de bosque y árbol. Puedes cumplir un plazo, pero tu mejor talento se quemará o se dará de baja médica.

Verás a gente sufriendo, pero siempre empieza arriba. Quien debe modelar esto es el equipo ejecutivo, quienes deben gestionar expectativas. Algunos managers quizá ni son conscientes o fomentan una cultura insostenible.

Por mi experiencia, suele ser por falta de consciencia, no mala fe.

David Rice: De acuerdo. Han sido muy buenas preguntas.

Alana Fallis: Hoy respondimos varias, tachamos unas cuantas de la lista. Que sigan llegando preguntas, y sobre todo contadnos cómo termina cada caso. Nos encantaría saberlo.

David Rice: Nos encantan las actualizaciones. Que sigan llegando. Publicaremos el enlace al formulario de preguntas, pero podéis buscarlo como Habla de RRHH Conmigo. Está en nuestra web y en los artículos de Alana. Así que, por favor, que sigan llegando. Estamos deseando verlas.

Hasta la próxima, suscribíos a la newsletter si aún no lo habéis hecho. Vienen cosas muy chulas. Y hasta la próxima, por favor, mantened fuera del trabajo las frases para ligar generadas con IA.

Alana Fallis: Guárdatelas para ti. Guárdatelas para ti.