¿Vigilancia, agotamiento y frases para ligar? Las realidades de la IA en el lugar de trabajo

David Rice: ¿Cómo puedo filtrar el ruido y tomar decisiones estratégicas sobre dónde la IA puede aportar verdadero valor a nuestra estrategia de personas?

Alana Fallis: Hay que centrarse en cuáles son los pilares de tu estrategia de personas. ¿Qué estás tratando de resolver? Asegúrate de que realmente estás solucionando problemas reales y que no sólo te estás dejando llevar por la última novedad llamativa.

David Rice: Me han pedido que desarrolle una capacitación para la preparación en IA. ¿Debo enfocarme en la capacitación específica para ciertas herramientas o hay un cambio más fundamental en cómo pensamos sobre las capacidades humanas?

Alana Fallis: No sabemos qué trabajos estarán disponibles en cinco años, pero sí sabemos las cosas que la IA no puede sustituir: la conexión humana, la confianza, el coaching, la empatía y la compasión.

David Rice: Estamos recopilando métricas de productividad, análisis de sentimiento e incluso datos biométricos. ¿Cómo protejo la privacidad y la confianza de los empleados?

Alana Fallis: Amigo mío, sé que escribiste a esta columna para que te dijéramos que renuncies, y no lo voy a hacer, pero ¡madre mía!

David Rice: Si esto fuera una relación, te irías. Si empiezan a revisar tu móvil, empiezas a pensar si es hora de irte.

Bienvenidos al pódcast Personas que Gestionan Personas, un programa donde ayudamos a líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Soy tu anfitrión, David Rice. Y hoy me acompaña una vez más Alana Fallis. Ella es jefa de personal en Quantum Metric y autora de nuestra serie recurrente Habla de RRHH Conmigo que tal vez convirtamos en un pódcast habitual. Porque la última vez que lo hicimos, recibimos un montón de preguntas y hoy tenemos más, y ambos lo esperamos con ganas.

¡Bienvenida, Alana!

Alana Fallis: Gracias. Me alegra mucho estar de regreso. Sí, fue muy divertido ver cómo llegaban las preguntas la vez pasada, así que sigan enviándolas. Nos encanta resolver problemas de personas juntos. Entremos en materia. Sí, estoy emocionada.

David Rice: ¡Totalmente! La primera pregunta era sobre IA y dice que existen infinidad de proveedores prometiendo de todo, desde selección potenciadas por IA hasta analíticos predictivos para la retención.

¿Cómo puedo filtrar las promesas y tomar decisiones estratégicas sobre dónde la IA puede aportar valor real a nuestra estrategia de personas, sin perder tiempo ni presupuesto en herramientas llamativas que no cumplen?

Alana Fallis: Sí. Siento que mucha gente se siente así. Y también es curioso que tú y yo estemos contestando estas preguntas porque siento que la voz que le doy al tema de IA en RRHH es quizás más escéptica y pausada que la de muchos colegas que ya lo han incorporado de lleno.

Así que creo que tiendo a aportar cierto escepticismo a la conversación. Pero, en fin, hay mucho ruido alrededor de la IA y mucha presión para incorporarla y situarla en el centro del trabajo, para resolver todos los problemas administrativos y demás.

Pero bueno, lo que pienso al evaluar herramientas es: ¿en qué se centra la estrategia de personas de tu empresa? ¿Qué quieres solucionar realmente? ¿Qué buscas conseguir con estas herramientas?

Pienso en cuáles son tus ventajas competitivas, y cualquier IA en la que inviertas o adoptes debe aprovechar algo que ya haces bien porque es una diferencia competitiva para tu empresa o cubrir una carencia importante. No lo sé.

Simplemente asegúrate de ser reflexivo, de solucionar problemas reales y no sólo dejarte seducir por la novedad del momento. Por ejemplo, cuando evalúo herramientas, no estoy dispuesta a pagar por una que está en fase beta. La puedo probar, hacer un piloto, y ya veremos si funciona.

Pero es cierto que algunas herramientas prometen mucho y cumplen poco, así que no inviertas en algo que no está comprobado. Esas son mis primeras ideas. ¿Qué piensas tú?

David Rice: Estoy de acuerdo. Lo oímos todo el tiempo, ¿no? Salgo y hablo con directores de personal, responsables de RRHH, lo que sea. Todos dicen lo mismo.

Primero, muchas de las herramientas están vendiendo una solución que ni siquiera necesitan, ¿sabes a lo que me refiero? Pasa mucho.

Alana Fallis: Totalmente. Sí, sí.

David Rice: Sólo necesito usos prácticos. Hablaba con una mujer y me dijo: ¿Por qué no crean algo que reúna todas estas fuentes de datos en un solo lugar y haga algún tipo de análisis? ¿Sabes lo que quiero decir?

Alana Fallis: Sí. Madre mía. Qué buen punto.

David Rice: Pero creo que resalta una cuestión mayor. No se trata necesariamente de qué herramienta comprar, sino de qué problema empresarial quieres resolver. Si la retención es el desafío clave, empieza por ahí. No por una herramienta que parece increíble.

Y creo que hay que crear un marco de decisión. Preguntas como: ¿Cuál es el coste de implantarla? ¿Qué datos tenemos ya y qué requiere esto? ¿Quién será el responsable de esta herramienta? ¿Cuál es el resultado esperado en seis meses?

Así como no necesitas 20 tipos de software distintos y al final acabas reduciendo tu stack tecnológico, tampoco necesitarás todas esas herramientas de IA a largo plazo.

Alana Fallis: Sí, totalmente. Resuena mucho.

David Rice: Si logras que una o dos se integren bien con lo que ya usas y tienes un proceso para experimentar, evaluar y retirar lo que no funciona, vas por buen camino.

Alana Fallis: Ese es un gran punto. El cansancio del stack tecnológico. Si tu herramienta de IA no se integra con mis herramientas actuales, no la quiero.

No quiero añadir cosas por añadir. Piensa: ¿qué puedes dejar de lado que no te sirve y qué puedes mejorar? Pero seamos reflexivos y evitemos ideas de uso único. Recibo muchas propuestas de productos en mi rol, y muchas no son relevantes ni útiles: deben integrarse con lo que ya hacemos, sí o sí.

David Rice: Es una experiencia común por lo que veo.

Alana Fallis: Totalmente, totalmente.

David Rice: Siguiente pregunta. Me han pedido desarrollar una capacitación para preparar en IA a la plantilla, pero francamente, no sé muy bien qué significa eso ni cómo preparar a la gente para empleos que quizá no existan en cinco años. Nuestro presupuesto en capacitación es limitado.

¿Debería centrarme en reentrenar en herramientas concretas o se trata de un cambio más fundamental en el modo en que pensamos sobre las capacidades humanas?

Alana Fallis: ¿Qué significa realmente estar preparado para la IA? Siento que es una palabra de moda, pero para mí implica adaptabilidad en un entorno impulsado por la tecnología y la capacidad de asumir cosas nuevas y aprender nuevas habilidades.

Así que estar preparado para la IA no trata de dominar una herramienta concreta. Se trata de resiliencia, receptividad y adaptabilidad a medida que la tecnología evoluciona. Estamos replanteando las capacidades humanas, como la tecnología nos ayuda a trabajar mejor, a saber evaluar tecnología y a elegir la adecuada.

Lo interesante de esta pregunta es que no sabemos qué trabajos existirán en cinco años. Eso asusta, pero también es crucial admitirlo. Lo que sí sabemos es lo que la IA no sustituirá: la conexión, la confianza, el coaching, la empatía y la compasión.

Así que hay espacio para potenciar esas habilidades humanas. Pero, en general, no se trata de obsesionarse con lo que podrá o no estar vigente en cinco años, sino de construir una fuerza laboral capaz de adaptarse y aprovechar la parte humana en RRHH.

David Rice: Sí, eso resuena, porque la adaptabilidad es clave, ¿verdad? Incluso ChatGPT, desde que salió hasta ahora, ya casi ni parece la misma herramienta. Ahora puedes hacer mucho más de lo que antes, así que lo importante es fomentar esa capacidad de adaptación.

Eso es lo que mantendrá a las personas relevantes. Las herramientas cambiarán; el diseño de prompts, la alfabetización de datos, todo eso no caduca tan rápido. El pensamiento crítico nunca pasa de moda, así que…

Alana Fallis: Sí, la capacidad de resolver problemas. Exactamente.

David Rice: Hay que potenciar eso. Y en cuanto al presupuesto, yo me centraría en capacidades transferibles, como trabajar junto a la automatización, interpretar resultados de IA de forma crítica; de nuevo, pensamiento crítico y saber colaborar en equipos híbridos. Esas cosas probablemente seguirán existiendo en cinco años.

Merece la pena enfocarse ahí.

Alana Fallis: Además, trabajando con tu equipo, siempre aconsejo pensar en lo que los hace diferentes como profesionales de RRHH. Eso será lo que los haga empleables y promocionables.

Potenciar las habilidades que ya tiene el equipo y volverse realmente expertos en ellas: presencia ejecutiva, comunicación, facilitación… Hay mucho margen para el ser humano en el trabajo aún, y eso debemos recordarlo, también a los líderes.

David Rice: De acuerdo. Siguiente pregunta: la empresa ha pasado de 50 a 200 empleados en dos años y siento que estamos perdiendo la cultura familiar que nos hacía especiales. La dirección quiere escalar todo: políticas, procesos y beneficios, pero las encuestas muestran que la gente ya se siente como un número. ¿Cómo preservar la humanidad mientras construimos la estructura necesaria?

Alana Fallis: Es una pregunta muy interesante. Me pasa mucho porque siempre he trabajado en startups: al crecer, llegan más procesos y estructura, pero se pierde flexibilidad y la sensación de trabajar como una familia.

Diría que puedes crear un grupo focal de empleados antiguos, o un comité de cultura, donde se reúnan quienes llevan más tiempo, dispuestos a compartir estas inquietudes y debatir abiertamente. Preguntar exactamente qué duele: ¿la comunicación? ¿La estructura de procesos? ¿Qué echan de menos? ¿Eventos? ¿Oportunidades de conectar?

Descubre quién está dispuesto a compartir y responde en forma concreta. Pero también hay un tema de gestión del cambio, porque una empresa que estructura y procesa, es una empresa que se prepara para crecer. Preguntaban por más beneficios: ¡más beneficios es positivo!

Una empresa que crece, gana y tiene éxito. Así que hay que gestionar el cambio con los equipos: sí, algunas cosas cambian. Si, por ejemplo, antes una empresa compartía sus finanzas en todas las reuniones y luego dejó de hacerlo cuando creció, la gente cuestiona la transparencia, pero es parte natural de crecer. Hay que dar la información necesaria y fortalecer ese sentimiento de comunidad mientras se crece.

David Rice: Disfruta este reto mientras puedas. Muchas empresas tienen que gestionar el cambio al revés.

Alana Fallis: Sí.

David Rice: Donde tienen que reducir plantilla. Así que es un buen problema que tener, en el fondo.

Alana Fallis: Sí.

David Rice: Pero hay un punto de inflexión. En organizaciones donde éramos 25 personas podíamos experimentar, moverse rápido, pero cuando llegas a 100 personas surgen capas de aprobación y algo de burocracia, y es parte de crecer. No creo que el proceso sea enemigo de la cultura, es cuestión de cómo lo diseñes.

Alana Fallis: Me gusta esa frase. Es verdad, totalmente.

David Rice: Escríbela en la pared del despacho.

Alana Fallis: Sí, para que quede claro.

David Rice: Por ejemplo, puedes escalar el onboarding, pero mantener la narrativa: emparejar a nuevos empleados con embajadores de cultura, usar herramientas de IA para capturar y compartir conocimiento institucional. Creo que la tecnología lo va a facilitar de muchas formas. Es parte del reto, sí.

Alana Fallis: También, volviendo a la previa: asegúrate de que los líderes de RRHH o de personas estén al frente, actuando como embajadores culturales y del cambio para estos programas. Porque eso es clave: construir comunidad, relaciones y generar cultura. Que los líderes estén visibles y en el centro… ¡a ver si la IA puede con eso!

David Rice: Eso es. Cuando los líderes encarnan la cultura, se puede escalar. Si sólo se ven políticas y no personas, sentirán el desgaste de inmediato.

Alana Fallis: Sí, totalmente.

David Rice: Veamos la siguiente. Recopilamos métricas de productividad de herramientas de monitorización IA, análisis de sentimiento de comunicaciones internas, incluso datos biométricos de aplicaciones laborales. Uf. Ya se ve venir…

Alana Fallis: Yo también. Qué horror. Qué horror.

David Rice: Me incomoda la vigilancia, pero la dirección dice que es necesario para tomar decisiones basadas en datos. ¿Cómo protejo la privacidad y la confianza de los empleados y cumplo con las demandas de análisis impulsados por IA?

Alana Fallis: Uf, amigo mío, sé que escribiste a esta columna esperando que te dijéramos que renuncies, no lo haré, pero ¡qué barbaridad!

Yo no podría aceptar esto como líder y me costaría mucho aceptarlo, y por eso buscas consejo. Lo que haría es exigir a la dirección que explique qué conductas buscamos incentivar. ¿Qué queremos recompensar o cambiar? Hay formas de orientar conductas armoniosamente. Personalmente, no me siento cómoda monitorizando productividad, solo conductas, y eso ya es delicado.

Si obligatoriamente tienes que seguir adelante, sé muy transparente con el equipo: explica el propósito y el objetivo. Propón hacer una prueba y retirarlo si mejora la situación.

Pero, sinceramente, yo no estaría cómoda con esto. Lo siento.

David Rice: Sí. Esto es lo que define un problema de confianza. Si esto fuera una relación, te irías.

Alana Fallis: Sin duda. Así es.

David Rice: Si empiezan a mirar tu móvil, te preguntas si es momento de irte, ¿verdad?

Así que hay que hablar de confianza, no de datos. La gente tolera ciertos niveles de recopilación de datos si percibe que es ética y transparente, y que es en su propio interés.

Alana Fallis: Exacto.

David Rice: Pero hay que sumar un componente de gobernanza. Yo propondría crear un grupo de ética de datos, con líderes y empleados cocreando reglas claras sobre qué recolectar y por qué, y qué queda prohibido. Así todos tienen voz y claridad.

Tal vez así pasas de vigilancia a un sistema de inteligencia colaborativo. Pero si la dirección piensa que la productividad se basa en la vigilancia, eso es una señal roja cultural. Así que mide resultados.

Alana Fallis: Mide resultados. Y, en lo posible, influye para que se enfoque de manera muy específica y concreta.

Hay que recordar: las empresas pueden revisar lo que los empleados hacen con los equipos, normalmente se firma en el contrato. Pero hay leyes estatales sobre privacidad y datos personales. Consulta a legal y seguridad para estar a tono. Pero, sí, es un problema cultural si hemos llegado a esto.

David Rice: Es de esas cosas que dan escalofríos. Personalmente, dejo el portátil encendido y el micro está siempre activo. ¿Está escuchando cuando hablo con mi hijo o mi pareja?

Alana Fallis: No me gusta. Eso diría.

David Rice: Y esos datos quedan ahí, ¿no?

Alana Fallis: Sí, desde luego.

David Rice: Lo mismo con el móvil, siempre escuchando. Hablamos de algo y el primer anuncio en Instagram es justo eso.

Alana Fallis: Lo sé. Es increíble. Si un amigo me recomienda algo, al día siguiente tengo ese producto en mis anuncios. A estas alturas, es lo que hay, pero aún tenemos agencia y autonomía, y las relaciones las elegimos. Y yo no me sentiría cómoda con esa relación con mi empresa.

David Rice: La gente quiere más control sobre el uso y recolección de sus datos, así que este es el momento para cocrear esa normativa con ellos. Hay mucho interés y es importante debatir qué están dispuestos o no a aceptar.

Alana Fallis: Estoy de acuerdo.

David Rice: Siguiente pregunta: descubrimos que un empleado creó un bot BeatGPT personalizado para aconsejarle sobre cómo ligar con compañeras, y ha estado probando y enviando mensajes románticos en Slack. RRHH revisa manualmente los mensajes para ver cuántas frases para ligar ha generado la IA y si alguien respondió. ¿Cómo agrego esto a la política?

Alana Fallis: Dios mío. Me quedé en shock con esta pregunta. ¿Qué?

David Rice: Vaya creatividad. Es un innovador.

Alana Fallis: ¡Vaya innovador! Madre mía. Bueno, para responder: esto es una locura, pero en cuanto a la política, no puedes cubrir cada uso extravagante en la normativa de IA. La política debe establecer buenas prácticas y ejemplos de mal uso, pero no enumerar todas las locuras posibles.

Puede incluir el uso previsto y ejemplos de uso inapropiado, pero no detallar hasta ese nivel absurdo, porque ya sería acoso si es persistente.

Así que la política debe definir el uso permitido y prohibido, pero en este caso, hay que hablar directamente con la persona y sancionarla. ¡Quiero saber si alguna funcionó! Si eres tú, escríbenos y cuéntanos.

David Rice: No envidio a la gente de RRHH: esto es gracioso, pero también grave. Es un terreno ambiguo donde la IA puede potenciar malos comportamientos para los que no hay precedente. Pero tienes razón: no puedes listar todo. Las políticas deben fijar principios: respeto, consentimiento, profesionalismo, límites. Si la IA viola eso, es un problema.

Alana Fallis: Totalmente. Probablemente ya cubre el acoso en alguna otra política interna, así que no hace falta crear una específica para esto. Pero, sí, quiero saber los resultados.

David Rice: Si fuiste destinatario de algún mensaje, tengo curiosidad: ¿fue una buena frase?

Alana Fallis: ¿Funcionó? ¿Te interesó más? No, ¿verdad? La gente siempre inventa nuevas locuras en el trabajo, la IA no es la excepción. Vaya, vaya.

David Rice: ¡Vaya pregunta! Cuando la vi, no podía esperar a comentarla.

Alana Fallis: Sí, increíble.

David Rice: Y la pregunta final: tengo problemas porque lo que la dirección dice sobre conciliación no coincide con lo que exige realmente. Decimos que somos flexibles, pero siguen programando reuniones de última hora los viernes o esperando respuestas de email el fin de semana. ¿Cómo abordo esta brecha sin parecer que no apoyo las necesidades del negocio?

Alana Fallis: Difícil, porque el agotamiento es muy común. Trabajo en tecnología y lo vemos en cada encuesta, siempre hay tensión entre resultados de negocio y relaciones laborales sanas y sostenibles.

Hay que crear algún marco o guía escrita, definiendo prioridades y parámetros: cuándo puede ser necesario un esfuerzo extra, como durante el Black Friday en empresas orientadas al retail, y cuándo no. Es decir: promovemos flexibilidad, pero si se requiere trabajo extra, se debe definir y comunicar con claridad.

Como regla general, no deberían esperarse respuestas en fin de semana. Eso debe ajustarse con los managers estableciendo prioridades y prácticas sanas. Si se crea una cultura de estar 24/7, perderán talento y hay que anticiparse a eso.

David Rice: De acuerdo. Últimamente veo cosas increíbles: el fenómeno 9-9-6 (9h-21h, seis días a la semana) me parece una pesadilla. Y gente que hace cuatro días de 14h y tres libres. Eso es una receta para el desastre.

La calidad del trabajo sufre y el agotamiento es inevitable.

Si los empleados escuchan una cosa y ven otra, no pierdes sólo confianza, pierdes credibilidad, y eso dificulta cualquier iniciativa futura. No vivir esos valores hace que todo sea más difícil. Y la gente ve malas prácticas y se vuelven más combativos, lo que no quieres para tu equipo. Hay que alinear la intención del liderazgo con la práctica de la gestión.

Alana Fallis: Sí, totalmente.

David Rice: Puede que lo que se necesite sea formación para managers, límites claros y exigir a los líderes el mismo equilibrio que se espera de los empleados.

Al solucionar la brecha, no sólo se mejora la conciliación, también la productividad y la cultura, atrayendo a la gente con talento que buscamos.

Alana Fallis: Hay que enseñar a ver el bosque y no sólo el árbol: quizá se entrega X proyecto a tiempo, pero el mejor talento se quema y se va, o acaba en baja médica. Siempre viene de arriba: el equipo ejecutivo debe modelar el comportamiento y gestionar expectativas. Puede ser que no sean conscientes de lo que ocurre, o que realmente estén fomentando una cultura insostenible, pero en mi experiencia suele ser lo primero.

David Rice: De acuerdo. ¡Ha sido una buena ronda de preguntas!

Alana Fallis: Respondimos unas cuantas hoy. Sigan enviando preguntas y actualizaciones. Si enviaste alguna de estas, cuéntanos qué tal. Nos gustaría saberlo.

David Rice: Sí, queremos actualizaciones. Sigan enviándolas. Seguiremos publicando el enlace al formulario, pero búsquenlo: se llama "Habla de RRHH Conmigo". Encuentran el formulario en la web y en los artículos de Alana. Así que esperamos sus preguntas.

Hasta la próxima, suscríbanse al boletín si no lo han hecho aún. Hay cosas muy interesantes en marcha. Y por favor, la próxima vez: dejen sus frases de ligue generadas por IA fuera del trabajo.

Alana Fallis: Mejor guárdenlas para sí mismos. Guárdenlas para sí.