Por Qué Debes Comprometerte a Fundamentar Todo Esfuerzo Relacionado con DEI en los Datos

Comencé en la educación superior, trabajando con el personal y líderes sobre cómo podían apoyar de manera más efectiva a estudiantes y otros miembros del personal de comunidades marginadas, y poco después inicié mi propio negocio de consultoría, que sigo dirigiendo hoy en día.

Fue intimidante empezar mi propio negocio tan temprano en mi carrera, pero me motivaba el deseo de aportar un nuevo enfoque al trabajo DEI centrado en resultados impulsados por datos, medibles, porque gran parte del trabajo, cuando entré en el campo, seguía enfocado en buenas intenciones y compromisos abstractos.

Con el tiempo, los servicios que ofrezco han evolucionado a medida que he perfeccionado mi metodología y enfoque, y estoy agradecida de estar donde estoy ahora como una practicante a la que las personas acuden en busca de guía y ayuda para convertir las buenas intenciones en avances reales.

Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una anécdota sobre el error más divertido que cometiste cuando recién empezabas y qué aprendiste de ello?

Esta es un poco vergonzosa. A pesar de vivir en Silicon Valley, sabía muy poco sobre empresas tecnológicas, su cultura y su jerga cuando empecé a trabajar en DEI. 

Esto significó que la primera vez que escuché el término “stand-up” (refiriéndose a la práctica común de reuniones diarias donde los empleados comparten en qué están trabajando) fue en una entrevista 1:1 con una empleada para conocer su experiencia. 

Mientras hacía una charla informal para abrir la conversación, le pregunté a qué se había dedicado ese día y ella mencionó: “Acabo de volver de nuestro stand-up habitual.” Sin saber que el término podía tener otro significado, anoté rápidamente una nota y comenté: “¡No tenía idea de que esta organización incluyera la comedia stand-up como parte de su cultura!” 

Mi entrevistada me miró unos segundos incómodos antes de tener que explicarme en qué consistía un stand-up diario, y yo taché mi nota apresuradamente, muy sonrojada.

La lección que aprendí: los errores son humanos, y que mis entrevistados me vean como alguien imperfecta puede ayudarles a sentirse más cómodos siendo vulnerables conmigo también. No solo mi malentendido no fue un problema para la entrevista, sino que también ayudó a que la entrevistada se sincerara conmigo y me viera como una persona más, haciendo su mayor esfuerzo por conocerla, en vez de una consultora seria solo recolectando información. 

Ninguno de nosotros logra el éxito sin algo de ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a la que agradezcas por haberte ayudado a llegar hasta aquí?

Una de mis primeras clientas fue una líder de una organización que me contrató para facilitar una capacitación importante de desarrollo para el personal.

Esta persona comprendió el valor de mi trabajo y, hasta la fecha, ha sido la única que, después de decirle mi tarifa por la sesión, se negó a pagar a menos que cobrara más por mis servicios. 

Ella me hizo entender que mi trabajo valía por el valor que generaba para mis clientes, mucho más que el razonamiento defectuoso que usaba en ese momento, cobrando mi (muy baja, en ese entonces) tarifa por hora multiplicada por la duración del compromiso. 

La insistencia suave pero firme de esta líder en que cobrara lo que valía me ayudó a ganar la confianza que necesitaba para seguir encontrando éxito como empresaria. 

¿Nos puedes compartir tu “Frase de vida” favorita? ¿Puedes contar cómo ha sido relevante para ti en tu vida? 

"No seas un héroe; sé parte de una comunidad heroica."

Aunque el trabajo que realices sea lo más importante de tu vida, verte a ti misma como alguien que va sola en el camino es una forma fácil de quemarte. 

Dedica tiempo a invertir en una red de apoyo y una comunidad profesional con la que te sientas orgullosa de trabajar, y no solo te sentirás con mayor empoderamiento para hacer tu trabajo, sino que también sentirás que tienes mayor permiso para descansar y tomarte pausas cuando lo necesites.

Pensando en tu carrera, ¿qué le dirías a tu yo más joven?

 Estás haciendo el trabajo que debe hacerse. Sigue así—pero no olvides hacer amistades y colegas a lo largo del camino, y no olvides hacer espacio para tu propia sanación. El impulso ya lo tienes, pero no tiene que definirte. ¡Eres más que solo tu trabajo! 

¿Qué sistemas utilizas para asegurar que tu lugar de trabajo sea lo más inclusivo posible?

¡Como consultora, mi propio lugar de trabajo es bastante reducido! Solo yo y algunos contratistas. Aun así, procuro asegurar que quienes están en mi equipo cuenten con el apoyo necesario para tener éxito y se sientan sustentados por el trabajo. 

Algunas prácticas que utilizo para lograr esto incluyen: 

• Invitar a la participación en todas las decisiones importantes que puedan afectar el trabajo de los miembros del equipo 
• Verificar de manera proactiva, aproximadamente una vez al mes, el flujo de trabajo, los procesos y las necesidades de los miembros del equipo para ver si hay mejoras que pueda implementar 
• Revisión periódica de los procesos y prácticas operativas de la organización junto con el equipo, para ver si hay actualizaciones que deberíamos realizar para trabajar de manera más inclusiva y respetuosa. 

Medir los resultados de forma regular nos permite evaluar el éxito genuino de nuestras iniciativas para mejorarlas, mientras que medir métricas de vanidad puede llevarnos a una falsa sensación de seguridad—creyendo que estamos logrando avances reales cuando, en realidad, nada ha cambiado.  

Basándote en tu experiencia y éxito, ¿cuáles son tus cinco mejores consejos para crear lugares de trabajo más inclusivos?

1. Comparte el poder con quienes están más excluidos por el status quo y trabaja junto a ellos para construir una mejor organización. Trabajé con un cliente que descubrió que muchos de sus empleados que eran mujeres, personas negras, latinas, asiáticas, indígenas, con discapacidad, judías, musulmanas y/o LGBTQ+ se sentían excluidos de la toma de decisiones. Formaron un consejo asesor voluntario de personas de estas comunidades y crearon un proceso estándar de toma de decisiones que involucrara a este grupo como fuente clave de retroalimentación y orientación para decisiones importantes de toda la empresa que afectaran a los empleados. 

2. Lleva la práctica de la inclusión al nivel de las operaciones diarias para crear un sentido de responsabilidad compartida. En lugar de delegar el objetivo de crear un ambiente inclusivo solamente a la persona responsable de DEI o a unos pocos grupos voluntarios de empleados, traduce ese objetivo a responsabilidades específicas de cada función, que sean más concretas y relevantes para cada empleado. Cada gerente debería tener responsabilidades concretas para que los miembros de su equipo se sientan apoyados, respetados y valorados. Los diseñadores de producto deberían tener deberes concretos para crear productos inclusivos y accesibles. Los profesionales de comunicación deberían ser responsables de comunicar en nombre de la organización de una manera inclusiva para todos.  

3. Trata los esfuerzos de cambio organizacional relacionado con la inclusión con la misma seriedad y proceso que cualquier otra mejora del negocio. Trabajé con un equipo directivo que colaboró con sus profesionales internos de DEI para trasladar el trabajo relacionado con DEI al mismo proceso que usaban para las mejoras operativas, lo que permitió que el trabajo de DEI tuviera recursos, presupuesto, planificación de proyectos y rendición de cuentas junto con otras tareas operativas. 

4. Mide los resultados. Al intentar mejorar la inclusión, asegúrate de medir lo que realmente importa: los resultados de sentirse incluido, en lugar de solo las intenciones de incluir a otros. He visto organizaciones medir “la asistencia a eventos” y “el entusiasmo de los líderes” como forma de indicar el éxito de sus iniciativas de inclusión, pero no miden la percepción de respeto de los empleados, su sentido de pertenencia, la confianza para pedir ayuda y otras métricas relevantes. Medir los resultados con regularidad permite evaluar el éxito genuino de nuestras iniciativas para mejorarlas, mientras que medir métricas de vanidad puede darnos una falsa sensación de seguridad—creyendo que estamos logrando avances reales cuando, en realidad, nada ha cambiado.  

5. Haz todo lo posible por integrar los esfuerzos de inclusión en la misión, propósito, valores y operaciones principales de la organización. He trabajado con muchas organizaciones no solo para redactar declaraciones de misión relacionadas con DEI, sino también para implementarlas en las prácticas y operaciones de cada departamento, integrarlas en procesos clave como la formación de liderazgo, promociones y resolución de conflictos, y asegurar que se reflejen en la forma en que la organización opera y se relaciona con clientes y usuarios. Esto requiere, en particular, que los líderes puedan impulsar el cambio y articular la interconexión entre la inclusión (y los esfuerzos de DEI en general) y su propósito principal.  

Las empresas deben comprometerse a fundamentar todo esfuerzo relacionado con DEI en datos, tanto cualitativos como cuantitativos, analizando resultados importantes como el bienestar, la movilidad ascendente, el empoderamiento, la eficacia, el sentido de pertenencia, el compromiso y muchos otros.

¿Cuáles son algunos errores comunes que ves en las empresas al intentar ser más inclusivas?

La mayoría de los errores que cometen las organizaciones se relacionan con su incapacidad o su falta de voluntad para medir realmente y comprometerse a cambiar los resultados. Algunos comunes son:

1. Delegar el trabajo de inclusión a voluntarios no remunerados, en vez de tratarlo como un pilar valioso de la marca y las operaciones de la organización—esto conduce al agotamiento, la inconsistencia y sentimientos de resentimiento por la falta de apoyo formal y recursos.

2. Utilizar intervenciones exclusivamente a corto plazo y superficiales, como capacitaciones de una sola vez, celebraciones o charlas, para intentar lograr un impacto duradero o un cambio organizacional profundo.  

3. Buscar “mejores prácticas DEI generales” para aplicar fuera de contexto, en lugar de seleccionar, personalizar y desplegar iniciativas que se adapten al reto específico que se está abordando y al contexto en el que existen.

Para evitar estos problemas, las empresas deben comprometerse a fundamentar todo esfuerzo relacionado con DEI en datos, incluyendo tanto los cualitativos como los cuantitativos, analizando resultados importantes como bienestar, movilidad ascendente, habilitación, eficacia, sentido de pertenencia, compromiso, entre muchos otros.

Esos datos pueden convertirse en la piedra angular de su estrategia DEI y de las iniciativas que diseñen para ejecutarla. ¿Los datos muestran una mejora? Deberían continuar por ese camino. ¿Los datos no muestran mejoras o incluso retrocesos? Deberían replantear sus esfuerzos en lugar de perseverar con iniciativas que no funcionan.

¿Cómo mides la efectividad de tus esfuerzos de DEI?

Cada iniciativa o práctica de DEI debe estar diseñada para generar un resultado deseado. Por ejemplo, una iniciativa para instituir una baja parental remunerada para madres y padres debería apuntar a garantizar que los resultados laborales para los nuevos padres no sean peores que los de sus colegas.

Para medir la efectividad de este esfuerzo, primero identifica qué resultados específicos utilizarás para hacer el seguimiento de tus iniciativas. En este ejemplo, podría elegir bienestar, compromiso, retención y promoción. Luego podemos profundizar aún más en cada uno de ellos.

Bienestar podría medirse a través de autoevaluaciones de los empleados mediante encuestas donde se les pregunte sobre su salud mental, física y sus niveles de estrés. También podríamos utilizar otras métricas, como la cantidad de días de baja médica que los empleados toman durante un periodo determinado.

Una vez que determinamos qué métricas son importantes para nosotros y elaboramos un plan para recolectarlas, realizamos una medición antes de iniciar un nuevo esfuerzo de DEI (para obtener datos de referencia), seguido de recolección periódica de más datos a lo largo de la iniciativa.

Por ejemplo, podrías incluir preguntas relacionadas con el bienestar en una encuesta anual a toda la empresa y pedir al menos una respuesta abierta sobre la eficacia de la nueva política de baja parental.

Si después de un año la brecha en las puntuaciones de bienestar entre los nuevos padres y el resto de empleados se ha cerrado y los datos cualitativos citan la nueva política como un factor que contribuyó a dicha mejora, puedes concluir que tus esfuerzos fueron probablemente efectivos para incrementar el bienestar de los nuevos padres.

¿Existen otras organizaciones que admires por su enfoque hacia DEI?

¡Sí, hay varias! Dos que me vienen a la mente son Foley & Lardner, un bufete de abogados, y CultureAmp, una empresa de tecnología de recursos humanos. Ambas están dirigidas por líderes de DEI (Alexis Robertson y Aubrey Blanche, respectivamente) que adoptan un enfoque fuertemente centrado en los resultados e impulsado por el análisis de datos.

La combinación de profesionales capacitados, un enfoque impulsado por resultados y una cultura alineada en lograr avances medibles, significa que estas organizaciones pueden definir y comprender sus puntos de partida, desarrollar y ejecutar nuevas formas de progresar apoyándose en investigaciones de vanguardia y estar en evaluación, reajuste y aprendizaje constantes a partir de sus esfuerzos.

¿Cómo pueden las organizaciones asegurar que los trabajadores remotos sean tratados igual que quienes están en sitio y tengan el mismo acceso a oportunidades?

Muchos gerentes presentan un fuerte sesgo en contra del trabajo remoto. La mayoría carece de formación formal, conocimientos y habilidades para gestionar trabajadores remotos, y desempeñan el papel estereotipado de supervisores—literalmente, "supervisando" o mirando físicamente a los empleados trabajar—a distancia.

Dado esto, no es sorprendente que alrededor de la mitad de los líderes empresariales simplemente no confíen en que los trabajadores remotos hagan su trabajo desde casa, desconfianza que los ha llevado a imponer software invasivo de monitoreo o exigencias draconianas de retorno a la oficina—a pesar de la gran cantidad de evidencia de que el trabajo remoto es tan productivo, o incluso más, que el presencial.

Los sesgos individuales de los gerentes pueden tardar en cambiar, pero las organizaciones pueden interrumpir estos sesgos y evitar la discriminación implementando procesos que se basen en datos—no en corazonadas—para tomar decisiones importantes como promoción, evaluación, contratación y despido, además de formar proactivamente a los gerentes sobre las formas más comunes en que estos sesgos se manifiestan.

Por ejemplo, muchas organizaciones cuentan con oportunidades únicas para que los empleados demuestren que están listos para una promoción, asignándoles proyectos o tareas de alto prestigio. Este tipo de tareas se llama trabajo glamoroso, pero con demasiada frecuencia se asignan de manera sesgada, a empleados que gustan a los gerentes y a personas que comparten las mismas identidades sociales (raza, género, clase, etc.) que sus supervisores, en lugar de a quienes están más capacitados para esa asignación.

El sesgo de proximidad también puede influir en la asignación del trabajo glamoroso, lo que lleva a que los empleados remotos sean considerados menos frecuentemente para estas tareas de alto valor.    

Para abordar el sesgo de proximidad en esta situación mediante procesos, estructura y formación, una organización podría hacer lo siguiente:

1. En lugar de realizar una gran revisión anual, convierta los chequeos frecuentes y la retroalimentación regular en una parte habitual del ciclo empresarial para facilitar que los gerentes compartan retroalimentación bidireccional con todos sus reportes directos, ya sea en persona o de forma remota.
2. Articule claramente la postura de la organización sobre el trabajo remoto—idealmente, que es tan valioso, importante y productivo como el trabajo presencial, y que un entorno híbrido crea espacio para todos los esquemas laborales sin sesgos—y capacite a todos los gerentes en cómo gestionar el trabajo híbrido. La formación puede incluir temas que van desde cómo facilitar reuniones híbridas, cómo gestionar chequeos 1:1 tanto en persona como de forma remota, qué tipo de trabajo es más efectivo presencialmente versus a distancia, cómo facilitar la flexibilidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal, y cómo usar diferentes herramientas y plataformas de comunicación.
3. Iguale el proceso de asignación de tareas privilegiadas. Primero, defina qué tareas se consideran de alto valor y analice quién ha recibido estas tareas en el pasado. Luego, considere utilizar una rotación para asegurar que todos tengan la oportunidad de realizarlas, crear una lista de habilidades que los gerentes deban completar antes de asignar tareas, o dar la asignación a un equipo en lugar de a una sola persona. Por último, reevalúe periódicamente la distribución de tareas para observar el progreso y ajustar la estrategia. 

¿Hay alguna persona en el mundo con la que le encantaría tener un almuerzo privado, y por qué? 

¡Siempre me resultan difíciles este tipo de preguntas! Las personas con las que más he disfrutado almorzar son quienes me han sido presentadas gracias a nuestro interés común en construir mejores lugares de trabajo, luchar contra la discriminación y la injusticia, y avanzar hacia un mundo mejor. 

En lugar de escoger a uno de los muchos nombres importantes a quienes respeto, dejo la invitación abierta para cualquiera que vea esto y encuentre intrigante la idea de unir esfuerzos para lograr un impacto positivo en el mundo. 

¡Gracias Lily, excelentes ideas! ¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo?

Publico principalmente en LinkedIn, y también puedes aprender más sobre mí y mi trabajo en mi sitio web y descubrir más sobre mi metodología en mi libro, Deconstructing DEI: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right.