Henkilöstöhallinnon rooli kriisinhallinnassa: prosessi ja vinkit
Kriisinhallinta on prosessi, jossa laaditaan selkeä suunnitelma ja käytetään tehokkaita toimintastrategioita organisaation ja sen ihmisten suojaamiseksi katastrofien aikana riippumatta siitä, onko kyseessä pandemia, luonnonkatastrofi tai äkillinen sisäinen hätätilanne.
Tässä artikkelissa opit, mitä kriisinhallinta on, miksi se on elintärkeää henkilöstöhallinnolle ja johtajille sekä miten voit auttaa tiimiäsi selviytymään vaikeista tilanteista joustavasti ja luottavaisesti. Saat käytännön näkemyksiä, joiden avulla organisaatiosi voi pysyä vahvana riippumatta siitä, millainen kriisi kohtaa sen.
Mitkä ovat kriisin keskeiset ominaispiirteet?
Mikä kriisi siis on? Kriisi on mikä tahansa tapahtuma, joka muodostaa vakavan uhan yrityksen toiminnan, talouden, maineen ja/tai ihmisten terveydelle ja tulevaisuudelle. Kriisi on tyypillisesti:
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
- Vaikutuksiltaan suuri
- Todennäköisyydeltään pieni
- Odottamaton
- Poikkeuksellinen
Kriisi voi vaikuttaa merkittävästi yritykseen. Se, mitä pidetään ”suurena” tai ”pienenä” vaikutuksena, on usein subjektiivista. Jotkin yritykset saattavat pitää avainasiakkaan mahdollista menettämistä suurena vaikutuksena – ja siksi kriisinä – kun taas toiset saattavat yksinkertaisesti pitää sitä osana liiketoimintaa.
Kriisin toteutumisen todennäköisyys on yleensä pieni, joten sen tapahtuessa se on usein odottamaton. Lisäksi kriisi saattaa vaikuttaa vain yhteen yritykseen tai koko toimialaan.
Esimerkiksi Boeing kohtasi vuonna 2019 merkittävän kriisin, kun sen uusiin 737 MAX -lentokoneisiin liittyi kaksi kuolemaan johtanutta lento-onnettomuutta. Sen kriisinhallintaa ja reagointia kriisiin arvosteltiin usein, ja kriisi vahingoitti vakavasti yhtiön mainetta, osakekurssia ja taloudellista asemaa. Vielä pahempaa oli, että koko lentoliikenneala kärsi. Lentoyhtiöt määräsivät koneita lentokieltoon ja peruuttivat lentoja, mikä aiheutti valtavia häiriöitä paitsi niiden omalle liiketoiminnalle myös ihmisille, jotka matkustivat ympäri maailmaa.
Kriisi tulee yleensä ilman suurempaa, jos lainkaan, varoitusta. Lisäksi koska se on ainutlaatuinen (jokainen hurrikaani ja tietokonevirus on erilainen), se ei mahdollista yksityiskohtaista vaiheittaista ennakkosuunnittelua. Jotkut ajattelivat, että Applen toimitusjohtaja Steve Jobsin kuollessa yritys joutuisi johtamiskriisiin.
Oliko kyseessä kriisi vai ei, on kiistanalaista, mutta hänen kuolemansa luonteen (pitkä taistelu syöpää vastaan) ansiosta Applella oli riittävästi aikaa laatia seuraajasuunnitelma, jonka ansiosta Tim Cook pystyi siirtymään sujuvasti johtajan rooliin.
Millaisia kriisejä voi ilmetä?
Kriisinhallintasuunnitelman laatimiseksi organisaation on tunnistettava joitakin todennäköisimpiä kriisejä, jotka voisivat vaikuttaa siihen.
Kaikkien mahdollisten kriisien ennakointi ja niihin valmistautuminen on kuitenkin epäkäytännöllistä (ja mahdotonta), joten aloita niistä, jotka ovat todennäköisimpiä.
Jos esimerkiksi yrityksesi pääkonttori sijaitsee maanjäristysvyöhykkeellä, sinulla pitäisi todennäköisesti olla dokumentoitu menettely, jota työntekijät noudattavat maanjäristyksen sattuessa.
Vastaavasti jos organisaatiosi sijaitsee Vancouverissa Kanadassa, sinun ei todennäköisesti tarvitse varautua hurrikaaniin. Jos kuitenkin joku ainoista toimittajistasi sijaitsee Floridassa, voi olla tarpeen varautua toimituskatkokseen.
Kun puhumme kriisinhallinnasta, kriisin ei välttämättä tarvitse johtua pandemian kaltaisesta maailmanlaajuisesta tapahtumasta. Kriisejä voi puhjeta monenlaisissa tilanteissa, kuten:
- Luonnonkatastrofit (esim. maanjäristykset, hurrikaanit)
- IT- tai verkkoinfrastruktuurin käyttökatkokset (esim. tietokonevirukset, laitteistoviat)
- Yrityksen omaisuudelle tai infrastruktuurille aiheutuneet vahingot (esim. tulipalo, tulva)
- Avainhenkilöiden kuolema tai loukkaantuminen
- Työntekijöihin kohdistuva väkivalta tai muut hyökkäykset
- Oikeusjutut tai oikeudelliset toimet.
Kriisin vakavuus liiketoimintaan kohdistuvien mahdollisten vaikutusten kannalta on usein suhteellista. Esimerkiksi putkirikko, joka johtaa paikallisen ruokakaupan tulvimiseen, olisi vakava uhka kyseiselle yritykselle.
Jos taas yksi McDonald’sin 37 000 ravintolasta tulvisi, sitä pidettäisiin kriisinä kyseisessä toimipaikassa, mutta todennäköisesti ei koko McDonald’s-organisaation kriisinä.
Toisaalta esimerkiksi COVID-19-pandemiaa pidettäisiin todennäköisesti vakavana uhkana valtavalle määrälle suuria ja pieniä yrityksiä.
Onko kriisi sama asia kuin katastrofi tai suuronnettomuus?
Kriisi ei ole sama asia kuin katastrofi. Louisianan osavaltionyliopiston Stephensonin katastrofienhallintainstituutti tekee näiden välille selkeän ja hyödyllisen eron:
”Määrittelemme kriisin uhaksi perusarvoille tai elämää ylläpitäville järjestelmille, mikä edellyttää kiireellistä reagointia syvän epävarmuuden vallitessa. Määrittelemme katastrofin sen yhteiskunnalle aiheuttamien vaikutusten tai seurausten kautta: katastrofi on ”kriisi, jolla on huono loppu”. Kun kriisillä koetaan olevan todella vakavia seurauksia, puhumme suuronnettomuudesta.”
Kriisi ei ole sama asia kuin katastrofi, mutta kriisi voi nopeasti muuttua katastrofiksi ja päinvastoin.
Vuonna 2016 useita maanjäristyksiä, mukaan lukien magnitudin 7,0 pääjäristys, iski Kumamoton kaupunkiin Japanin Kyushun alueella.
Tehtaille ja yrityksille aiheutuneet vahingot olivat kaikin tavoin katastrofaaliset. Maanjäristys aiheutti kriisin myös monille alueen ulkopuolisille yrityksille, jotka olivat riippuvaisia Kumamotossa valmistetuista tuotteista.
Esimerkiksi Sonyn kuvakennoja valmistava tehdas oli yksi maanjäristyksessä vaurioituneista tehtaista. Kamerayritykset ympäri maailmaa olivat riippuvaisia tästä tehtaasta rakentaessaan omia tuotteitaan, ja niiden oli toimittava nopeasti hallitakseen seurannutta toimituskriisiä.
Mitä kriisinhallinta on?
Nyt kun ymmärrämme paremmin, mitä kriisi tarkoittaa, mitä kriisinhallinta on?
Kriisinhallinta on suunnitelmien ja prosessien järjestelmä, jonka tarkoituksena on auttaa organisaatiota havaitsemaan kriisin aiheuttamat mahdolliset haitat ja minimoimaan ne sekä oppimaan myöhemmin syntyvistä kriiseistä.
Kriisinhallinnan perimmäisenä tavoitteena on palauttaa yritys mahdollisimman tehokkaasti kohti normaalia toimintaa ja minimoida yritykselle aiheutuvat vahingot.
Kriisinhallinta vaatii enemmän kuin pelkän suunnitelman ja sen toteuttamisen, kun jotain pahaa tapahtuu. Kriisinhallinta edellyttää, että yrityksesi on valmis kehittymään, oppimaan ja muuttamaan tapaansa käsitellä kriisiä vastauksena niihin ainutlaatuisiin ja poikkeuksellisiin haasteisiin, joita kyseinen kriisi aiheuttaa. Kaikkien mahdollisten kriisien käsittelemiseksi ei ole mahdollista luoda vaiheittaisia suunnitelmia, sillä jokainen kriisi on ainutlaatuinen ja yrityksen henkilöstölle ennestään tuntematon.
Starbucksilla saattoi olla kriisinhallintasuunnitelmia vuonna 2018. Yrityksellä ei kuitenkaan varmasti ollut suunnitelmaa rasismikriisin käsittelemiseksi, kun kaksi viatonta miestä pidätettiin yhdessä sen myymälöistä työntekijän soitettua poliisille.
Sen oli sopeuduttava nopeasti ainutlaatuiseen ja poikkeukselliseen kriisiin, joka saattoi vaikuttaa dramaattisesti sen maineeseen.
Tässä tapauksessa Starbucks ryhtyi äärimmäiseen toimenpiteeseen ja sulki kaikki 8 000 myymäläänsä eri puolilla Yhdysvaltoja järjestääkseen rotuennakkoluuloja käsittelevän koulutuksen. Yrityksen arvion mukaan se maksoi yritykselle yli $12 miljoonaa voittoina, ja riippumatta siitä, onnistuiko koulutus vai ei, se osoitti ainakin yleisölle, että Starbucks suhtautui asiaan vakavasti.
Miltä tyypillinen kriisinhallintaprosessi näyttää?
Yksi yleisimmin käytetyistä viitekehyksistä kriisinhallintaprosessin kuvaamiseen on peräisin Ian Mitroffilta.
Mitroffin kuusivaiheinen malli on hyödyllinen apuväline kriisinhallinnasta vastaaville kriisijohtajille, henkilöstöhallinnon ammattilaisille ja muille sidosryhmille.
Tässä on mallin kuva, ja alla on kirjallinen selitys kustakin vaiheesta:
- Signaalien havaitseminen: tässä vaiheessa keskitytään luomaan varhaisen varoituksen järjestelmiä, joiden avulla yritys voi reagoida kriisiin tehokkaasti.
- Kriisiin valmistautuminen: kriisiin liittyvä järjestelmällinen suunnittelu, valmistautuminen ja koulutus. Tässä vaiheessa laaditaan yleensä kriisinhallintasuunnitelmat (CMP), liiketoiminnan jatkuvuussuunnitelmat ja katastrofipalautumissuunnitelmat (DRP). Voit myös hyödyntää tekoälyä kriisinhallinnassa näiden suunnitelmien laatimisen tukena.
- Kriisin rajaaminen: kriisiin valmistautumisen vaiheessa laadittujen suunnitelmien ja prosessien toteuttaminen; sopeutuminen käynnissä olevan kriisin ainutlaatuisiin olosuhteisiin; uusien keinojen kehittäminen yritykselle aiheutuvien vaikutusten minimoimiseksi.
- Kriisistä palautuminen: yrityksen palauttaminen kohti normaalia toimintaa.
- Syytteetön oppiminen: kriisinhallinnan suorituskyvyn tarkastelu ja arviointi keskeisten oppien löytämiseksi ilman syyllisten etsimistä.
- Uudelleensuunnittelu: edellisessä vaiheessa saadun opin integroiminen olemassa olevien kriisinhallintaprosessien kehittämiseksi.
Eroaako kriisinhallinta muutosjohtamisesta?
Kriisinhallinnassa ja muutosjohtamisessa on monia samanlaisia käytäntöjä, ja kriisi toimii usein laajemman organisaatiomuutoksen katalysaattorina.
Vuonna 2017 tiedotusvälineissä alkoi ilmestyä useita kielteisiä raportteja Uberin työpaikkakulttuurista, mukaan lukien yksi New York Timesin julkaisema raportti.
Monissa näistä raporteista keskityttiin väitettyyn naisten syrjintään ja seksuaaliseen häirintään.
Tätä sisäistä kriisiä pahensivat useat muut ongelmat, jotka lopulta johtivat yhtiön toimitusjohtajan lähtöön.
Organisaation ylimmän johdon, erityisesti toimitusjohtajan, vaihtuminen edellyttää tehokasta suunnittelua, viestintää ja sopeutumista.
Aiheeseen liittyvä artikkeli: Rakenna resilienssiä kolmen R:n tekniikan avulla
Kuka vastaa kriisinhallinnasta?
Kriisinhallinta ei ole yksin henkilöstöhallinnon (HR) vastuulla.
Monilla organisaatioilla – tyypillisesti suuremmilla – voi olla oma ”kriisinhallintapäällikkö”, joka valvoo kaikkia kriisinhallinnan suunnitteluun ja toteutukseen liittyviä osa-alueita.
Organisaatiot, joilla ei ole resursseja omaan kriisinhallintapäällikköön, turvautuvat sen sijaan henkilöön, joka ottaa kriisinhallintapäällikön tehtävän hoitaakseen kriisin sattuessa. Tämä henkilö voi vaihdella itse kriisin luonteen mukaan.
Riippumatta siitä, kuka toimii kriisinhallintapäällikkönä, tehokas kriisinhallinta edellyttää organisaation monien sidosryhmien yhteistyötä ja koordinointia. Näihin kuuluvat henkilöstöhallinnon, lakiosaston, IT:n, taloushallinnon, operatiivisen toiminnan ja suhdetoiminnan tiimit.
Vaikka kaikki nämä tiimit voivat osallistua kriisinhallintaan, niiden osallistumisen laajuus vaihtelee varsinaisen kriisin luonteen mukaan.
Esimerkiksi tietokoneviruksen tapauksessa IT-osastolle voi langeta suurempi osa hallinnointivastuusta kuin suhdetoimintaosastolle.
Mikä on HR:n rooli kriisinhallinnassa?
HR:n rooli kriisinhallinnassa on laaja ja monipuolinen, ja siihen kuuluu yleensä:
Kriisiviestintä ja työntekijäsuhteet
HR toimii usein suuren osan kriisin aikaisen sisäisen viestinnän välittäjänä. Sen vastuulla on varmistaa, että yrityksen intranet-sivustot päivitetään asiaankuuluvilla tiedoilla, kuten HR-käytännöillä ja -menettelyillä; työntekijöiden yhteystietoluetteloilla ja yrityksen ilmoituksilla.
HR voi myös työskennellä johdon ja esihenkilöiden kanssa varmistaakseen, että kriisiviestintä on johdonmukaista koko organisaatiossa ja että kriisiä koskeviin kysymyksiin vastaamiseksi laaditaan asianmukaiset usein kysytyt kysymykset.
HR voi lisäksi välittää työntekijöiden palautetta johdolle, jotta kriisiviestintää voidaan muuttaa tarpeen mukaan.
Käytäntöjen ja prosessien hallinta
HR vastaa yleensä työntekijöiden toimintaa ja organisaation menettelytapoja koskevien käytäntöjen laatimisesta ja ylläpitämisestä. Tähän kuuluu työkalujen, kuten kuluraportointiohjelmiston, integrointi talousprosessien sujuvoittamiseksi kriisin aikana.
Tähän kuuluu myös kriisinhallintasuunnitelmien ja -menettelyjen säilyttäjänä toimiminen.
Jokainen kriisi on ainutlaatuinen ja ennestään tuntematon, minkä vuoksi yrityksen käytäntöjä on usein laadittava tai muutettava nopeasti. Esimerkiksi COVID-19-pandemia edellytti monilta etätyöhön siirtymistä.
Osaajien houkutteleminen ja pitäminen samalla, kun johdetaan hajautettuja tiimejä, voi olla haastavaa ilman oikeita sitouttamisstrategioita. HR voi koordinoida osastopäälliköiden kanssa ohjeet siitä, ketkä voivat tai joiden pitäisi työskennellä etänä, sekä IT:n kanssa varmistaakseen, että tarvittavat etätyöjärjestelmät ovat käytössä sen mahdollistamiseksi.
Työntekijöiden taitojen ja tietojen seuranta
HR vastaa työntekijöihin liittyvien tietojen, kuten henkilötietojen, taitojen ja kokemuksen sekä organisaation sisäisten roolien, keräämisestä ja ylläpitämisestä.
Nämä tiedot tallennetaan usein keskitettyyn tietovarastoon, kuten henkilöstötietojärjestelmään (HRIS). HRIS mahdollistaa helpon pääsyn tietoihin, joista voi olla hyötyä kriisin aikana, kuten tietoihin siitä, kenellä työntekijöistä on ensiapukoulutus, keneen hätätilanteessa tulee ottaa yhteyttä sekä työntekijöiden lukumäärään osastoittain tai sijainneittain.
Koulutus ja kehittäminen
HR koordinoi, laatii ja toteuttaa usein organisaation sisäisiä koulutuksia ja ammatillisen kehityksen kursseja. Johdolle ja avainhenkilöille suunnattu kriisinhallintakoulutus on tehokkaan kriisinhallinnan keskeinen osa.
Koulutus voi sisältää kaikkea paloharjoituksista yksityiskohtaisempiin, erityisesti kriisinhallintaan suunnattuihin johtamiskoulutuksiin.
Työntekijäpalvelu- ja etuohjelmat
HR hallinnoi organisaation etuja ja palveluohjelmia, joista monet ovat välttämättömiä tehokkaan kriisinhallinnan kannalta. Esimerkiksi työntekijöiden tukiohjelmia voidaan käyttää työntekijöiden yhdistämiseen mielenterveyspalvelujen tarjoajien kanssa.
Terveysetuudet ovat tarpeen, jotta loukkaantuneet työntekijät voivat saada sairaanhoitoa ja kuntoutua sekä toipua nopeasti voidakseen palata työhön.
Koska kriisinhallinnan tavoitteena on palauttaa liiketoiminta normaaliin toimintaan mahdollisimman nopeasti, on erittäin tärkeää, että käytettävissä on terveitä työntekijöitä, jotka kykenevät tähän.
HR:n palvelupyyntöjärjestelmä on hyvä tapa keskittää työntekijöiden tiedustelut ja tehostaa HR:n vastaamista, jotta HR-tiimit voivat seurata, hallita ja käsitellä työntekijöiden huolenaiheita tehokkaasti sekä parantaa yleistä läpinäkyvyyttä vaikeina aikoina.
Osaajien ja seuraajasuunnittelu
Jotkin kriisit voivat johtaa siihen, etteivät tietyt työntekijät pysty hoitamaan tehtäviään. HR vastaa yleensä seuraajasuunnittelusta ja työskentelee esihenkilöiden kanssa tunnistaakseen heidän tiimeihinsä kuuluvien työntekijöiden osaamisen.
Jos kriisi on esimerkiksi johtanut tiiminvetäjän vakavaan loukkaantumiseen, on tärkeää tietää, kuka – jos kukaan – voi sijaistaa kyseistä tiiminvetäjää hänen toipuessaan.
HR:n tehtävänä on muodostaa laaja kuva organisaation “henkilöresurssien” taustoista, taidoista ja kokemuksista siltä varalta, että heidät täytyy kriisin aikana sijoittaa muualle.
Olen koonnut nämä kohdat alla olevaan yksinkertaiseen grafiikkaan:
Millainen on hyvä kriisinhallintasuunnitelma (CMP)?
Tehokkaalle kriisinhallintasuunnitelmalle (CMP) ei ole olemassa yleispätevää mallia. CMP on jokaiselle yritykselle ainutlaatuinen, ja se mukautetaan yrityksen kokoon ja tarpeisiin.
Esimerkiksi suurella monikansallisella yrityksellä on hyvin erilainen CMP kuin pienellä yrityksellä, jolla on yksi toimipaikka Kanadassa.
Vastaavasti kuluttajille tuotteita myyvän yrityksen (B2C) CMP näyttää erilaiselta kuin muille yrityksille myyvän yrityksen (B2B).
Vaikka CMP:n sisältö vaihtelee organisaatioiden välillä, jokaisessa CMP:ssä tulisi olla tiettyjä yhteisiä ominaisuuksia ja elementtejä.
Kriisinhallintatiimi(t):
Organisaatiosi CMP:ssä tulee selkeästi määritellä kriisinhallinnasta vastaava tiimi tai vastaavat tiimit sekä jokaisen tiimin jäsenen työ- ja yhteystiedot.
Organisaatiollasi voi olla yksi kriisinhallintatiimi tai yksi “valvova” tiimi ja useita alatiimejä. Nämä alatiimit voidaan määritellä etukäteen tai koota tapauskohtaisesti itse kriisin aikana.
Roolit ja vastuut
Kriisinhallinnan ydinryhmään tulisi kuulua ylempiä johtajia ja mieluiten myös johtoryhmän jäseniä, jotta päätöksiä voidaan tehdä nopeasti ja riittävällä valtuutuksella.
Kriisinhallintasuunnitelmassa tulee lyhyesti kuvata jokaisen henkilön roolit ja vastuut sekä tunnistaa erityiset asiantuntemuksen alueet, joista voi olla hyötyä kriisin aikana.
Kriisinhallintamenettelyt
Kun olet tunnistanut kriisityypit, joihin haluat varautua, voit alkaa laatia menettelyjä, joiden avulla esihenkilöt ja työntekijät pyrkivät palauttamaan liiketoiminnan normaaliin toimintaan mahdollisimman tehokkaasti.
Näiden menettelyjen ei tulisi olla liian pitkiä tai yksityiskohtaisia. Niissä tulisi mahdollisuuksien mukaan esittää vaiheet visuaalisesti (esimerkiksi infografiikoiden ja kaavioiden avulla) kirjallisen kuvauksen sijaan, ja niissä tulisi kuvata selkeästi, miltä “hyvä” lopputulos näyttää, jos suunnitelmat toteutetaan oikein.
Voit esimerkiksi laatia paloharjoitusta koskevan menettelyn, jossa esitetään graafisesti asianmukaiset poistumisreitit ja kokoontumispaikat tavoitteena varmistaa, että jokainen tiimin jäsen voidaan laskea.
Mitkä ovat onnistuneen kriisinhallinnan avaintekijät?
Kriisinhallinnan “onnistumisella” tarkoitetaan yleensä normaalin liiketoiminnan jatkumista siten, että liiketoiminnalle aiheutuu mahdollisimman vähän vahinkoa. Tehokas kriisinhallinta ei synny muutamasta HR:n kansioon säilötystä menettelystä. Henkilöstöhallinnon koordinoima ja ylläpitämä dokumentoitu kriisinhallintasuunnitelma on välttämätön osa kokonaisuutta, mutta onnistunut kriisinhallinta edellyttää myös useita muita keskeisiä elementtejä.
Tehokas johtaminen ja johdon sitoutuminen
Docleaf Crisis & Risk Managementin toimitusjohtaja David Perl kirjoittaa johtamisen olevan kriisin hallinnassa “ehkä tärkein vaadittava onnistumistekijä”.
Hän korostaa tehokkaan johtamisen merkitystä delegointikyvyn, paineen alla rauhallisena pysymisen, nopean ja tehokkaan päätöksenteon sekä viestintäkyvyn kannalta.
Perl mainitsee myös, että tehokas johtaminen tarkoittaa sitä, että johtajalla on valtuudet käyttää rahaa. Aiemmin mainitussa Starbucksin esimerkissä johtotehtävissä olevan henkilön täytyi esimerkiksi tehdä päätös tuhansien myymälöiden sulkemisesta päivän ajaksi, mikä merkitsi miljoonien dollarien uhraamista.
Vahvat kriisijohtajat välttävät polvennostoreaktioita kustannusten leikkaamiseksi ja menojen minimoimiseksi keskellä kriisiä.
Äskettäisessä Newsweekin artikkelissa kerrottiin useista suurista yrityksistä, jotka jatkavat työntekijöidensä palkkojen maksamista myymälöiden sulkemisesta huolimatta.
Nämä yritykset ymmärtävät, että vaikka työntekijöiden palkkojen maksamatta jättäminen saattaisi säästää rahaa lyhyellä aikavälillä, se ei ole tehokas strategia kriisistä toipumiseen pitkällä aikavälillä.
Ei myöskään riitä, että henkilöstöhallinto ja muut sidosryhmät asettavat kriisinhallinnan etusijalle. Tehokas kriisinhallinta signaalien havaitsemisesta kriisinhallintaprosessien uudelleensuunnitteluun edellyttää organisaation ylimmän johdon tukea ja sitoutumista.
Johdon tuen ja hyväksyntöjen hankkiminen kriisinhallintasuunnitelmien suunnittelua ja käyttöönottoa varten on ehkä yksi onnistuneen kriisinhallinnan tärkeimmistä tekijöistä.
Viestinnän nopeus ja laatu
Kriisiviestinnän nopeus ja laatu ovat yksi tärkeimmistä kriisin lopputulokseen vaikuttavista tekijöistä.
Äskettäisessä kyselyssä Gallup kokosi sadan jäsenen strategiat ja käytännöt heidän COVID-19-pandemiaan liittyviä kriisitoimiaan varten. He havaitsivat, että ”yritysjohto viestii usein -- päivittäin, viikoittain tai tilanteen mukaan -- käsitelläkseen organisaationsa COVID-19-kriisitoimia, neuvoja, käytäntöjä ja toimintaperiaatteita.”
Gallup havaitsi myös, että johtajat mukauttavat viestintänsä eri ryhmille – työntekijöille, esihenkilöille, asiakkaille jne. – ja käyttävät erilaisia menetelmiä, kuten sähköpostia, sosiaalista mediaa ja videoneuvotteluja.
Tehokkaalla viestinnällä kriisin aikana on useita erityispiirteitä:
Nopea reagointi
Perinteisessä kriisinhallinnassa puhutaan viestinnän ”kultaisesta tunnista”, jolla tarkoitetaan sitä (usein lyhyttä) aikaa, joka yrityksellä on kriisiin reagoimiseen, tilanteen selittämiseen, tosiasioiden esittämiseen ja toimintatapansa kuvaamiseen.
Äskettäisessä artikkelissa Instinctif Partnersin liiketoiminnan resilienssikäytännöistä vastaava johtaja Victoria Cross toteaa, että ”digitaalisen ja sosiaalisen median kasvu on lyhentänyt kultaisen tunnin dramaattisesti vain muutamaan sekuntiin”, minkä vuoksi organisaatioiden on mukauduttava ja nopeutettava kriisiin reagointiaan ja kriisiviestintäänsä entisestään.
Yksittäiset yhteyshenkilöt
Kriisin aikana viestintää voi usein hallinnoida useampi henkilö tai tiimi, mutta on oltava selvää, kuka vastaa mistäkin.
Henkilöstöhallinto toimii esimerkiksi usein sisäisenä yhteyshenkilönä työntekijöille, kun taas markkinointi ja PR vastaavat yleensä yhteydenpidosta lehdistön ja median kanssa. Myynti saattaa hoitaa viestinnän asiakkaiden kanssa, ja operatiivinen toiminta voi vastata toimittajista ja tavarantoimittajista.
Näiden yhteyshenkilöiden tulee olla selkeästi määritelty ja dokumentoitu kriisinhallintasuunnitelmassa.
Helposti saatavilla
Kriisiä koskevan viestinnän tulee olla helposti kaikkien vaikutuspiirissä olevien osapuolten saatavilla. Kriisiviestinnän yleisiä alustoja ovat yrityksen intranetit; sosiaalisen median kanavat; suorat sähköpostit; yrityksen verkkosivustot; puhelinpalvelut ja sisäiset ilmoitukset.
Yritysten, joilla on toimintaa, asiakkaita ja/tai tavarantoimittajia muissa maissa, tulee myös varautua tarjoamaan kriisiviestintää muilla kielillä sekä lokalisoimaan sisältö muiden kulttuurien ja liiketoimintatapojen mukaiseksi.
Yksinkertaiset ja joustavat suunnitelmat ja prosessit
Kriisinhallintasuunnitelma ei ole vaiheittainen ”toimintaohje” jokaista yksittäistä kriisiä varten. CMP:n ei tulisi olla 75-sivuinen, kaksipuolinen asiakirja, joka on kirjoitettu 8 pisteen fontilla.
Kukaan ei tule koskaan lukemaan sitä, ja jos kriisi puhkeaa, sen käyttäminen on erittäin vaikeaa. Kriisinhallinta edellyttää yksinkertaisia, helposti seurattavia menettelytapoja sekä kykyä mukauttaa niitä kriisin ainutlaatuisiin olosuhteisiin.
JC Penneyn olisi ollut vaikea ennakoida ja suunnitella varautumista PR-kriisiin, joka puhkesi, kun se julkaisi teekannua mainostavan ilmoituksen, joka muistutti hämmästyttävän paljon Adolf Hitleriä.
Kun näin kuitenkin tapahtui, se reagoi nopeasti ja mukautui ainutlaatuiseen tilanteeseen poistamalla mainoksen ja vastaamalla sosiaalisessa mediassa rehellisesti ja huumorilla.
Mitä mieltä olet?
Oletko koskaan laatinut tai käyttänyt kriisinhallintasuunnitelmaa? Onko organisaatiollasi kriisinhallintamenettely? Pidätkö sitä tärkeänä, ja jos pidät, miten aiot (tai miten onnistuit) vakuuttamaan ylimmän johdon sen kehittämisen tukemisesta?
Kerro näkemyksesi näistä kysymyksistä alla olevissa kommenteissa ja tilaa People Managing People -uutiskirje pysyäksesi ajan tasalla henkilöstöhallinnon uusimmista näkemyksistä, joita johtamisen ja esihenkilötyön asiantuntijat eri puolilta maailmaa jakavat.
Tässä vielä hyödyllisiä resursseja, joiden avulla voit rakentaa kestävämpiä organisaatioita ja selviytyä muutoksesta:
