Työpaikan luottamus, miksi se on tärkeää ja miten sitä rakennetaan
Työpaikan luottamuksen rakentaminen on halvin tapa johtaa yritystä.
Kulutat vähemmän johtamiseen ja saat työntekijöistäsi enemmän irti, kun he sitoutuvat luotettavaan yritykseen.
Tämä artikkeli kertoo kokemuksistani, kun autoin rakentamaan vahvan luottamuksen organisaatioon nimeltä Electroimpact. Hyödynnä näitä ajatuksia rakentaaksesi luottamusta organisaatiossasi – erityisesti nykyaikaisessa hybridityöpaikassa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Miksi luottamuksen rakentaminen työpaikalla on tärkeää?
Useimmat perinteiset organisaatiot perustuvat ”komento ja valvonta” -malliin. Tämä malli rakentuu pohjimmiltaan nimenomaisten ohjeiden antamisen ja seurannan ympärille.
Ajattele sotilasyksiköitä. Johtajat eivät lähtökohtaisesti luota työntekijöihin. Johdon odotusten ja sen välillä, mitä työntekijät uskovat voivansa tehdä, vallitsee luonnollinen jännite. Lopputulos? Kitkaan käytetty energia ja tarkistamisen aiheuttama häly sen sijaan, että energia suunnattaisiin tuottavaan työhön.
Monet uudemmat startup-yrityksetkin perustetaan perustajan näkemyksen pohjalta siitä, miten ihmisten pitäisi työskennellä, yleensä perustajan oman työskentelytavan mallin mukaisesti. Nämä organisaatiot saattavat vaikuttaa erittäin luottamukseen perustuvilta, mutta todellisuudessa niiltä usein vain puuttuvat rakenteet ja valvonta perustajan ja työntekijöiden väliseltä alueelta.
Kukaan ei perusta startup-yritystä saadakseen ympärilleen paljon johtajia, mutta yritysten kasvaessa ja laajentuessa tämä kerros paksuuntuu ja välimatka voi kasvaa. Lopulta yritys voi etääntyä missiostaan, minkä jälkeen perustajatiimin vahva ”johtajuus” voi käynnistää melko massiivisen uudistuksen.
Perustajatiimi huomaa, ettei se voi enää keskittyä omaan työhönsä ja luottaa siihen, että muu organisaatio tietää, mitä tehdä. Työntekijät ymmärtävät, että vaikka he luulivat saaneensa itsenäisyyttä, heidän ja perustajatiimin välillä vallitsikin todellisuudessa vain kaaos.
Seurauksena on kaikenlaista epämiellyttävää, kuten huippuosaajien sitoutumisen heikkenemistä, lisääntynyttä henkilöstön vaihtuvuutta ja todellisuudesta vieraantuneen johtoryhmän turhautunutta viestintää.
Sen sijaan aidon luottamuksen organisaatio pysyy yhteydessä joka tasolla ylhäältä alas. Kun työntekijät luottavat siihen, että johto arvostaa heidän etujaan, he osoittavat työssään korkeaa henkilökohtaista integriteettiä ja lähestyvät sitoutumista epäitsekkäästi.
Kun johto kokee tiimin sitoutuneen tähän malliin, se saa kannustimen jatkaa ja tukea sitä, koska se näkee, miten mallin ansiosta päivittäinen työ helpottuu huomattavasti, valvonnan kustannukset pienenevät, henkilöstön vaihtuvuus pysyy vähäisenä, tuottavuus on korkealla ja innovaatioita syntyy.
Miten rakentaa luottamusta työpaikalla?
Työpaikan korkea luottamuksen taso vaikuttaa olevan niin epätavallinen kokemus, että monien ihmisten on vaikea samaistua siihen.
Electroimpactissa luottamus juurrutettiin perustamisperiaatteisiin. Omistaja perusti yrityksen ollakseen ”insinöörien täydellinen yritys”, ja toiminta-ajatuksena on ”pitää hauskaa ja ansaita rahaa suunnittelemalla, rakentamalla, asentamalla ja tukemalla laadukkaita automatisoituja laitteita.”
Tämän näkemyksen mukaan erinomaiset insinöörit eivät pidä johtamisesta tai tarvitse sitä eivätkä myöskään byrokratiaa, osastoja, valvontaa tai oikeastaan minkäänlaisia sääntöjä työskennelläkseen tehokkaasti.
Siinä missä useimmat suunnittelu- tai valmistusyritykset perustetaan valmistamaan ja myymään perustajan tuotetta tai ideaa, tämä yritys rakennettiin loistavaksi työpaikaksi insinööreille, minkä jälkeen voitiin keskittyä kysymykseen ”mitä me valmistamme ja myymme?”
Omistaja uskoi pohjimmiltaan, että hänen palkkaamansa ihmiset tietäisivät, miten ”toimia oikein ja tehdä asiat oikein.”
Perustamisestaan lähtien yritys kasvoi nousukausina ilmailu- ja avaruusteollisuutta nopeammin. Suurimman osan alan laskusuhdanteista yritys supistui verrokkejaan vähemmän.
Kasvua vauhditti kyky skaalata toimintaa nopeasti markkinoiden sitä vaatiessa. Kasvatimme insinöörien määrää jopa 30 % yhden vuoden aikana, kaikki suorien rekrytointien kautta – ei rekrytoijia! Tämä on paljon työtä yrityksessä, jossa insinöörit muodostavat 75 % henkilöstöstä.
Miten organisaation korkea luottamuksen taso siis saavutetaan käytännössä?
Tee luottamuksesta yksi ydinarvoistasi
Kuten edellä mainittiin, Electroimpact perustettiin itsenäisyys ja siten luottamus yhtenä ydinarvona. Ne on kirjattu työntekijäkäsikirjaan.
Käsikirja on itsessään vain noin 20 sivua pitkä. Siinä ei määrätä kaikenlaisista säännöistä. Sen sijaan se vastaa yleisiin kysymyksiin ja käsittelee tiettyjä suuntaviivoja painottaen vahvasti henkilökohtaista integriteettiä:
- Henkilöstöpolitiikan tärkein periaate on: ”Electroimpactilla on lähes hierarkiatasoton organisaatiorakenne, ja yritys edellyttää ja tukee yksilöllistä rehellisyyttä ja ahkeruutta.”
- Uusien työntekijöiden perehdytyksessä käydään läpi se, ettei työntekijöiden tekemisiä valvomassa ole esimiesten joukkoa ja että ihmisiin luotetaan heidän työskennellessään parhaaksi katsomallaan tavalla.
- Ensimmäisenä päivänä työntekijöille annetaan avain kaikkiin rakennuksiin sekä laajat verkkokäyttöoikeudet
- Rajoittamaton hankintavaltuus myönnetään ensimmäisenä päivänä, mutta muodollista työsopimusta ei allekirjoiteta.
Työntekijät luottavat johtoon todennäköisemmin, kun suorituksen arviointialustoja käytetään objektiivisten arvioiden tekemiseen.
Palkkaa fiksuja ja aitoja ihmisiä
Kun Electroimpactin omistajalta kerran kysyttiin menestyksen salaisuutta, hän sanoi, että hän voisi ”antaa kilpailijoilleen tuotteidensa piirustukset, mutta ei paljastaisi, miten hän palkkaa työntekijänsä.”
Yrityksen kasvu ja menestys perustuvat ihmisten laatuun ja rehellisyyteen.
Luottamus alkaa rekrytoinnista.
Rekrytointiprosessiin on sisällyttävä luotettavuuden arviointi, jota osoittavat vankka tutkintoihin liittyvä osaaminen, henkilökohtainen rehellisyys ja osoitetut taidot.
Opiskelijoiden insinööritiimien projektit ovat usein erinomainen tapa arvioida, miten joku on suoriutunut ja toiminut ympäristössä, jossa valvonta ja ohjaus ovat rajallisia.
Kokeneiden työntekijöiden voi olla haastavaa päästä eroon aiemmissa organisaatiokulttuureissa omaksumistaan tavoista. Keskittymällä ”pohjan vahvistamiseen” vastavalmistuneita palkkaamalla ihmiset voivat kasvaa luottamukseen perustuvassa toimintamallissa. Lisäksi tämä tuo luonnollisesti mukanaan uusimman koulutuksen ja pienemmät palkkakustannukset.
Kaikista näistä syistä Electroimpact pidättäytyi uransa keski- tai loppuvaiheessa olevien henkilöiden palkkaamisesta.
Mahdollista avoimuus
Luottamus syntyy jaetuista myönteisistä kokemuksista. Kielteisiä tunteita ja epäluottamusta voidaan välttää korkealla avoimuuden tasolla.
Miten organisaatioon siis rakennetaan avoimuutta? Vastaus: tehdään kaikesta avoimesti saatavilla olevaa ja viestitään usein.
Electroimpact esimerkiksi antaa kaikille hankintavaltuudet ja kannustaa heitä ostamaan kaiken, mitä he tarvitsevat työnsä tekemiseen. Tämä on ”luottamuskolmion” ensimmäinen ilmeinen ja joillekin järkyttävä puoli.
Hankinnat tehdään ERP-järjestelmässä, jossa kaikki voivat hakea ja nähdä, mitä muut ostavat. Kaikki voivat nähdä, mihin käytät yrityksen rahaa nopeiden ja helppokäyttöisten ostotilausten hakutyökalujen avulla.
Kaikkien saatavilla oleva projektien talousraportointi näyttää työn ja materiaalien kumulatiiviset kustannukset verrattuna siihen, mitä asiakas on sitoutunut maksamaan.
Samoin avoin pääsy projektien sisäisiin ja niiden välisiin suunnittelutietoihin antaa ihmisille mahdollisuuden löytää, tarkastella ja hyödyntää muiden työtä, jotta pyörää ei keksittäisi uudelleen. Onnistumiset ja epäonnistumiset ovat kaikkien nähtävillä. Tämä on kolmion toinen puoli.
Kun asiakkailla on tietosuojaa koskevia odotuksia, korkean integriteetin omaavat henkilöt voivat toteuttaa vain vähimmäistason tarvittavan tietoturvan epäasianmukaisen pääsyn estämiseksi ja osoittaa tämän asiakkaalle. Useimmat asiakkaat pitävät siitä, että he ymmärtävät maksavansa vain pyytämästään yleiskustannuksesta!
Pääsy yrityksen taloustietoihin sekä palkkoja ja toimintaa koskeva avoimuus muodostavat luottamuskolmion kolmannen puolen.
Uskon, että työpaikan luottamusta voidaan parantaa käyttämällä palkkatasa-arvojärjestelmää, jolla varmistetaan avoimuus, puututaan palkkaeroihin ja osoitetaan sitoutuminen oikeudenmukaiseen palkitsemiseen.
Yrityksen johdon kokous pidetään kuukausittain. Kaikki työntekijät ovat tervetulleita osallistumaan, mutta yleensä paikalla on enimmäkseen ryhmänvetäjiä ja projektipäälliköitä.
Huone kiertäen jokainen paikan päällä tai virtuaalisesti osallistuva saa muutaman minuutin aikaa kertoa, minkä parissa hän työskentelee, mitä hänen tiimilleen on tulossa, mitä tarpeita hänellä on sekä mitä resursseja ja uusia kehityskulkuja hän tarjoaa.
Tähän sisältyy omistajien esitys liiketoiminnan tilanteesta sekä teknologioista ja mahdollisuuksista, joista he ovat innostuneita.
Yksityiskohtainen pöytäkirja laaditaan, ja se jaetaan koko organisaatiolle sähköpostitse sekä arkistoidaan intranetiin. Kaikki voivat helposti pysyä ajan tasalla kokonaiskuvasta.
Näistä pöytäkirjoista on tullut laadunhallintajärjestelmän dokumentteja, jotka toimivat todisteina johdon suorittamasta yrityksen mission katselmoinnista.
Miten avoimuus ehkäisi palkkasyrjintää
Lyhyt huomio tästä. Omistajan luontainen halu pitää asiat yksinkertaisina julkaisemalla kaikkien palkat seinällä kehittyi luonnolliseksi keinoksi ehkäistä sukupuoleen, ikään ja muihin työhön liittymättömiin kriteereihin perustuvaa palkkasyrjintää.
Hyvä esimerkki tämän voimasta on tilanne, jossa EEO-tutkijat etsivät tapauksia, joissa perinteisesti aliedustetuille työntekijöille maksetaan samankaltaisesta työstä vähemmän. Kuka tahansa työntekijä voi helposti osoittaa yksittäisten henkilöiden panoksen hankintaraporttien ja suunnittelutietojen avulla sekä näyttää, miten heille maksetaan.
Yhdessä tapauksessa oli mukana aviopari, joka työskenteli insinööreinä. Molemmat olivat sattumalta koneinsinöörejä, joilla oli samanlainen työsuhteen kesto ja kokemus. EEO-tutkijat havaitsivat, että vaimolle maksettiin enemmän kuin aviomiehelle, mikä perusteltiin paremmalla työsuorituksella. Kukaan ei ollut tästä havainnosta yllättynyt.
Anna ihmisille todellista autonomiaa
Monet organisaatiot luovat vaikeita tilanteita antamalla vastuuta ilman riittävää toimivaltaa työn suorittamiseen.
Tämä on todella turhauttavaa työntekijöille, joilta puuttuu vaikutusvalta mutta joille asetetaan jatkuvasti saavutettavia tavoitteita. He tuntevat olevansa jumissa ilman johdon tukea.
Sen sijaan johto, joka myöntää todellista autonomiaa ja mahdollistaa työntekijöiden paikallisen ja välittömän päätöksenteon, antaa heille valmiudet suoriutua tehtävistään. Käyttämällä tätä itsenäistä päätösvaltaa asianmukaisesti ja tehokkaasti työn loppuun saattamisessa työntekijät osoittavat olevansa luottamuksen arvoisia. Tämä johtaa myönteiseen kierteeseen, jossa vastuu ja suorituskyky kasvavat.
Miltä tämä sitten näyttää Electroimpactilla?
Työympäristö on avoin kampus. Siellä ei ole vartijoita, portteja, ilmoittautumisia, vastaanottovirkailijoita, kulkukortteja tai lupia, joita tarvittaisiin. Asiakkaat ja toimittajat voivat olla nopeasti yhteydessä työntekijöihin tarpeen mukaan.
Vertikaalinen vastuu tässä mallissa tarkoittaa, että insinöörit markkinoivat ja myyvät sekä tekevät sopimuksia asiakkaiden kanssa.
Kun työ on voitettu, insinöörien on hoidettava kaikki projektin toiminnot, kuten tiimin kokoaminen, omien laskelmien, simulointien ja analyysien tekeminen, CAD-mallinnus, asiakkaille esittely, suunnittelupiirustusten laatiminen, hankinnat, kokoonpano, vianetsintä ja testaus, asennus sekä tuki asiakkaan tiloissa.
Tyypillisesti kukin työntekijä vastaa yhdestä osajärjestelmästä osana asiakkaalle toimitettavaa laajempaa kokonaisprojektia.
Jos projekti olisi räätälöity auto, yksi henkilö vastaisi moottorista, toinen voimansiirrosta, kolmas korista, sähköjärjestelmästä ja niin edelleen. Kaikki ymmärtävät, ettei auto kulje ilman kaikkien panosten valmistumista ja oikea-aikaista toimivuutta, ja virheistä opitaan suoraan, jotta niitä ei toisteta (ainakaan kyseisen henkilön toimesta).
Tämän mallin erittäin tärkeä piirre on todellinen autonomia valita, minkä parissa haluaa työskennellä.
Uudet työntekijät eivät ehkä pääse heti aluksi työskentelemään sen tuotteen osa-alueen parissa, jota he pitävät kiinnostavimpana. Mutta kun he ovat osoittaneet kykynsä, heille annetaan mahdollisuus jatkaa kehittymistä tietyllä alueella tai siirtyä toiselle alueelle kasvattaakseen sekä tuotteen arvoa että omaa kokemustaan.
Projektipäällikön (joka on itsekin insinööri) vastuulla on mahdollistaa tiimin työn valmistuminen poistamalla onnistumisen esteet – mitä se sitten kulloinkin tarkoittaakin.
Ylemmän johdon tehtävänä on vaalia tätä ympäristöä sekä tehdä vaikeat päätökset ja ratkaisut, jotka eskaloituvat sen käsiteltäviksi.
Insinöörit pitävät tästä mallista, jossa he voivat henkilökohtaisesti viedä ideansa käytäntöön – se on useimmissa organisaatioissa harvinaista.
Toisaalta johdon työ helpottuu: jos jokin menee pieleen, sen tarvitsee vain tarkastella yksittäistä henkilöä. Jokin meni pieleen joko ideatasolla, toteutuksessa tai loppuun saattamisessa. Henkilö on todennäköisesti hyvin lähellä ongelmia eikä voi osoittaa syyttävällä sormella muita!
Vertaisarvioinnit
Tämä on ehkä sivuhuomio, mutta mainitsemisen arvoinen asia. Vertaisarvioinnit ovat tehokas keino havaita asioita, joista voi mahdollisesti muodostua ongelmia. Useimmat tarkastelevat omaa työtään samoilla silmillä kuin sitä tehdessään – omia virheitä on vain vaikea löytää.
Vertaisarviointien järjestäminen loogisissa vaiheissa tuotteen kehitys- ja toteutusprosessia tuo mukaan uuden näkökulman.
Erinomaisessa vertaisarvioinnissa on mukana monipuolinen joukko jäseniä paitsi välittömästä työtiimistä myös organisaation ulkopuolelta, jos he ovat halukkaita käyttämään siihen aikaa.
Todella erinomainen arviointi voidaan saada aikaan kutsumalla mukaan ”vähemmän ystävällisiä” vertaisia. Tiedät, mitä tarkoitan… jokaisella on jonkinlainen ”verivihollinen”, joka suhtautuu työhösi kriittisemmin.
Vaikka kyseisen henkilön kutsuminen arvostelemaan työtäsi tuntuu vaikealta, hän löytää todennäköisesti enemmän ongelmia kuin ystäväsi. Ja haluat, että kaikki ongelmat tuodaan esiin ja käsitellään, sillä muuten henkilökohtaiset ponnistelusi niiden korjaamiseksi kasvavat. Tämä vaatii luonnollisesti tietyn määrän rohkeutta!
Tämä koskee suunnitteluinsinöörin ja teknisen työn lisäksi myös tarjousten valmistelua sekä uusien tuotteiden ja palvelujen hinnoittelua. Useimmat ihmiset haluavat havaita asiat ajoissa mieluummin kuin osallistua myöhemmin tilanteen korjaamiseen.
Työntekijän kurinpidon näkökulmasta jonkun suoriutumattomuus johtuu useimmiten odotusten väärinymmärryksestä.
Korkean luottamuksen ja korkean autonomian ympäristössä uudet työntekijät aloittavat usein työnsä ilman paljon ohjeistusta (varmasti paljon vähäisemmällä ohjeistuksella kuin siinä akateemisessa ympäristössä, josta he ovat juuri saapuneet).
Esihenkilön ja työntekijän välinen kaksisuuntainen keskustelu selvittää yleensä tilanteen, vaikka joskus tiimin vaihtaminen on tarpeen. Joissakin tapauksissa teot ja päätökset ovat ilmeisiä luottamuksen rikkomuksia.
Kun kyse on tahallisesta ja harkitusta toiminnasta, organisaation on helppo tunnistaa, ettei henkilö osoita tässä mallissa menestymiseen tarvittavaa luotettavuutta.
Odotetaan korkeaa henkilökohtaista integriteettiä ja osoitetaan sitä vastavuoroisesti
Henkilökohtainen integriteetti on arvokasta kaikilla tasoilla sekä työssä että henkilökohtaisessa elämässämme. Ilman integriteettiä ihminen ei voi olla luotettava.
Perustason integriteetti tarkoittaa sen tekemistä, mitä on luvannut. Päivittäisessä insinöörityössä tämä tarkoittaa projektin vaatimusten noudattamista, suorituskykyvaatimusten täyttämistä sekä toimituksia aikataulussa ja projektin budjetin puitteissa.
Kaikkien näiden perusvaatimusten täyttäminen on usein vaikeaa, ja se tuo esiin henkilön luonteen ja kyvykkyydet projektiympäristössä.
Ilmeisistä syistä esihenkilöt suosivat yleensä tiimin jäseniä, jotka pitävät lupauksensa, muistaen, että työntekijä todennäköisesti sitoutui juuri kyseiseen työhön.
Esihenkilö voi osoittaa integriteettiä vastavuoroisesti esimerkiksi vilpittömällä mentoroinnilla, valmentamisella, työntekijöiden puolustamisella, hyvien suoritusarviointien antamisella ja esteiden poistamisella.
Yksi este, johon jotkut kompastuvat, on parhaiden ihmisten pitäminen omassa tiimissä.
Yleisen käytännön vastaisesti ei ole ihanteellista, että esihenkilö kerää kaikki parhaat ihmiset itselleen.
On välttämätöntä mahdollistaa jokaiselle yksilölle eteneminen niin pitkälle kuin hän pystyy, jotta organisaation kokonaisetu toteutuu parhaalla mahdollisella tavalla, eivätkä esihenkilöt saa pidätellä ihmisiä. Heidän tulisi kannustaa ja ylentää silloin, kun siihen on aihetta.
Tämä urakehityksen mahdollistaminen osoittaa korkeaa integriteettiä esihenkilötasolla, ja ylemmän johdon tulisi huomioida ja palkita se. Ylimmän johdon kannustuksella nämä menestyksen portaat ulottuvat aina huipulle asti.
Omistajuus
Henkilökohtaisen vertikaalisen vastuun malli osoittaa, millainen omistajuus kullakin yksilöllä on omasta menestyksestään sekä kollektiivisesti projektin ja yrityksen menestyksestä.
Tehokas tapa, jolla ylin johto voi osoittaa luotettavuutta ja edistää tätä mallia, liittyy siihen, miten se jakaa yrityksen voitot.
Perusmuotoinen voittolaskelma tarkoittaa tuloista operaatioiden (yleiskulujen) ja projektikustannusten vähentämisen jälkeen jäljelle jäävää rahaa.
Yksinkertaisessa kaavassa osa ylimääräisistä voitoista pidetään liiketoiminnan kasvattamista varten, ja loppu jaetaan työntekijöille suhteessa palvelusvuosiin ja palkkaan, joita käytetään yrityksen menestykseen annettujen panosten likiarvoina.
Osoittamalla avoimesti, miten yksilön työ ja hankintapäätökset luovat voittomarginaalin, ja jakamalla sitten ylimääräiset voitot työntekijöille, yritys auttaa ihmisiä tuntemaan henkilökohtaista vastuuta voitoista.
Organisaatiossa kuultu yleinen tokaisu – ”hei, lopeta tuo! Tuhlaat minun voitonjako-osuuttani!”
Tämä on mallin todellista omistajuutta organisaation kaikilla tasoilla.
Huomioita etätiimeistä
Etä- tai hybridityö on helppo mahdollistaa korkean luottamuksen organisaatiossa.
Uusia työkaluja tarvitaan vain vähän, kun johto luottaa työntekijöihin ja on jo antanut heille valtuudet työskennellä itseohjautuvasti sekä käyttää rahaa ja aikaa viisaasti.
Käytössä on erinomaisia työkaluja, kuten suoraviivainen ja luotettava verkkoyhteys, sujuvat digitaaliset yhteistyötyökalut sekä PLM- ja ERP-järjestelmät, jotka tarjoavat näkyvyyttä työmäärään ja tuottavuuteen luota mutta varmista -mallin mukaisesti.
Ja miten nämä työkalut tunnistetaan ja tuodaan organisaatioon? Korkean luottamuksen mallissa työntekijöillä on valtuudet valita, hankkia ja ottaa käyttöön työkalut, joita he haluavat käyttää omalla työskentelytavallaan.
Kun kulttuuri sopeutui äkilliseen etätyötilanteeseen toimittajien ja asiakkaiden enää pystymättä vierailemaan toimipaikalla, EI kävi nopeasti läpi Slackin, Teamsin, Zoomin, Skypen, WebEXin ja muita vaihtoehtoja vain viikon tai kahden aikana maaliskuun lopulla ja huhtikuun alussa, kun sulkutoimet alkoivat alueella toden teolla.
Suurin osa organisaatiosta päätyi nopeasti Teamsiin sisäisessä käytössä ja säilytti jonkinlaisen valmiuden kaikkien muiden osalta pysyäkseen yhteydessä asiakkaihin ja toimittajiin, jotka valitsivat muita alustoja.
Tämä korkea joustavuuden, osaamisen ja nopean käyttöönoton taso mahdollisti sen, että organisaatio saattoi johdattaa asiakkaat ja toimittajat pandemian ensimmäisten kuukausien läpi rauhoittavalla asenteella: ”tämä on hallinnassa, autamme teitä”, mikä heijasti yrityksen mainetta tuotteiden ja palvelujen markkinoilla.
Luottamus tekee työpaikasta hauskemman
Hauskanpito lisääntyy huomattavasti, kun luotat tiimisi jäseniin, johtoon ja yrityksen omistajiin.
Aikana, jolloin ”osakkeenomistajien arvon kasvattamista” ei enää pidetä yritysten ensisijaisena tehtävänä ja osaavista työntekijöistä on kova kysyntä, työpaikkojen on osoitettava ymmärtävänsä, että työpaikalla täytyy olla myös hauskaa, jotta ne voivat houkutella ja pitää palveluksessaan osaajia.
Kun tunnet olevasi arvostettu ja näet tämän arvostuksen heijastuvan luottamukseen ja itsenäisyyteen päivittäisessä työssäsi, kyseessä on erittäin tehokas henkilöstön sitouttamisen keino. Siksi työskentelinkin samassa yrityksessä lähes 30 vuotta!
Työaikani Electroimpactilla opetti minulle, että työskentelyyn on olemassa parempi tapa kuin monissa organisaatioissa tarjotaan.
Rakastin todella työskentelyä ilmailualan huippuosaajien kanssa ja heidän hyväkseen ympäristössä, jossa luotimme toisiimme työssä ja vietimme aikaa yhdessä perheidemme kasvaessa.
Meillä kaikilla oli intohimo työhön todellisena tiiminä, ja monissa projekteissa asiakas oli osa tiimiä käytännön työskentelyn tasolla.
Sain paljon palautetta siitä, kuinka mahtavaa tiimin kanssa oli työskennellä, ja uskon tämän johtuvan teknisen osaamisen lisäksi myös myönteisestä asenteesta, jossa hyvät aikomukset oletetaan lähtökohtaisesti.
Erityisen nautinnollista oli esitellä Electroimpactia ulkopuolisille aina lentokonevalmistajien johtajista koululaisiin asti.
Kaikille jäi työskentelykulttuurista ja sen mahdollistamista valmiuksista ihmetyksen ja ihailun tunne. Electroimpact muutti tapaa, jolla lentokoneita rakennetaan, ja olen erittäin ylpeä siitä, että sain olla osa sitä.
Lisää luettavaa/katsottavaa:
